战略规划管理.PPT

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1、,文件编号,战略规划管理,德隆国际战略投资有限公司,1,战略规划的意义和上次战略规划效果评估,2000年屯河股份战略规划和天山股份战略规划是一个里程碑2000年合金股份战略规划和湘火炬战略规划传播了战略思想“战略规划”已经坚定地成为德隆“战略管理体系”、“核心竞争力”和“企业文化”最重要、最有活力、最有前瞻性和战略意义的组成部分 客观地看，2000年四家SBU的战略规划所起到的实际效果是非凡的看得见的，具体表现在：（1）各SBU的发展战略、目标、业务组合越来越清晰（2）在战略的指引下，几年来的投资没有发生大的偏离或失误（3）在全系统内统一了“战略管理”的语言和“战略投资”的模式（4）部分改变了

2、思考问题的方式、决策的科学性和程序5.2000年战略规划太激进，脱离现实性，可操作性较差6.核心竞争力没有量化，财务模拟粗糙,2,战略规划流程示例,3,2002年SBU战略规划的编制,1.6月开始，9月30日结束2.各专业战略管理部总经理组织编制，与SBU高度配合3.不求厚度，但求实用，进一步体现“细、实、算”的作风4.基础和方法：2000年的经验、历年积累的数据资料、业已形成的表达方法、要求有创新和突破5.结果体现：（1）形式上：每个SBU编制一本精装的SBU战略规划20022005；进一步完善“战略规划”文本格式，生产“标准”模板；进一步在体系内磨合“战略规划”（2）内容上：战略清晰、数据

3、准确、对SBU未来3年的发展具有实际指导作用（3）培养战略管理部和SBU有关人员；具备在任何项目上输出战略的能力,4,战略规划的基本出发点投资要有收益，支持上市公司的业绩，特别注重现金流，股权最大化轻资产结构，受投资融资能力限制，控制关键资产，充分利用社会资源配套所投资产业市场需求长期增长，回报长期稳定，考虑投入产出期和产品生命周期首先是专业化，精益化，然后是相关多元化经营国际化：与国外大公司的合作引进技术，占领核心技术和新产品开发的制高点；市场国际化，纳入国际采购系统（包括OEM、主机配套、售后市场），锤炼质量和队伍；采购全球化，特别是轻资产结构下的国内配套和OEM，实现低成本延长后向价值链

4、，增加金融服务业务，获取更多利润，实现大公司独有的差异化战略,5,战略规划的基本格式（目录）和编制指南,1.发展历程2.愿景和目标3.核心竞争力规划4.业务和业务组合战略5.财务规划6.价值链战略7.新产品开发8.客户服务和保障9.组织、激励和人力资源规划10.财务模拟11.附件：SBU投资价值分析，SBU董事长致辞,6,1.发展历程,内容提要：本次战略规划，首先用少量的篇幅介绍SBU历年的经营业绩、业务组合、市场拓展、发展轨迹，并对上次战略规划作评估表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格图示：,1990-2001年产量及年增长率,年均增长率(90-01)=8.2%,单位：万吨,7,2.愿

5、景和目标,内容提要：回顾本公司的发展后，用简明扼要的语言提出公司未来中长期发展目标，用数字阐明未来3年的具体目标，包括：规模方面：销售收入的规模、利润的规模、资产的规模、净资产规模、市值规模、人力资源的规模（三支队伍：高级经营管理团队、市场营销团队、专业技术技工团队）能力方面：毛利率、净利率、成本利润率、质量合格率、市场占有率、新产品开发率、核心竞争力，在并购中输出战略的能力，在整合中输出激励机制的能力，尽职调查的能力，收购谈判的能力，整合计划的能力，快速实现整合效益的能力、全面预算管理的能力地位方面：净资产收益率、每股收益、市盈率在中国上市公司中的地位；销售收入和净利润在中国和全球同行业中的

6、地位法人治理方面：投资管理体系、战略管理体系、经营分析体系、考核激励体系、全面预算管理体系、董事会议事规则、高管人员行为规则、流程制度的执行率、表达方式：文字、数字、图表,8,3.核心竞争力规划,内容提要：这是本次战略规划的重点内容之一。有了目标之后，就要评估现有业务的核心竞争力、规划未来业务的核心竞争力、培育的核心竞争力、强化的核心竞争力表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字核心竞争力规划的要点：（1）本行业市场竞争和环境（即行业研究的结果）（2）主要竞争对手过去3年的竞争策略和主要工作（3）本公司过去3年的竞争策略和主要工作（4）主要竞争对手未来3年可能采取的竞争策略（5）本公司

7、未来3年准备采取的竞争策略（6）主要竞争对手的核心竞争力（比如成本水平、品牌效应、营销服务体系、优秀人才、领先的技术、种植管理、国内外产业嫁接转移的能力、不可争夺的资源占有等）（7）本公司的核心竞争力规划,9,（1）已有业务的核心竞争力评估案例1,可以应用量化的波士顿矩阵方法，评估现有业务是否具备核心竞争力，为规划企业未来的核心竞争力提供依据。波士顿矩阵的二个变量为：市场吸引力和业务经营能力。业务1的市场吸引力的量化表征：,10,已有业务的核心竞争力评估案例,业务1的经营能力的量化表征,11,已有业务的核心竞争力分析量化的波士顿矩阵中，SBU各项业务的竞争力地位，以便确定哪些业务具备了核心竞争

8、力，哪些业务没有核心竞争力,1.00,2.33,3.67,5.00,5.00,3.67,2.33,1.00,市场吸引力,高,中,低,竞争能力,强,中,弱,业务3,业务2,业务1,退出区,培育区,加强区,圆的大小表示业务规模（比如占总销售或利润的比例）,12,已有业务的核心竞争力分析通过波士顿方法，退出没有和无法培育核心竞争力的行业和企业，确定准备培育核心竞争力的行业和企业，加强已经具备核心竞争力的行业和企业,保持优势以最快可行的速度投资发展集中力量,市场吸引力,竞争能力,巩固投资向市场先驱挑战选择性加强实力强化薄弱地区,有选择发展集中有限力量努力克服缺陷如无明显增长就放弃,选择发展在最有吸引力

9、细分市场重点投资加强竞争力提高生产力,选择或管理现有收入保护现有计划在获利能力强风险低的部门集中投资,有限发展或缩减寻找风险小的发展方向，或收缩投资，合理经营,巩固与调整设法保持现有收入集中力量于有吸引力的部门保存力量,保持现有收入在大部分获利细分市场保持优势产品线升级降低投资,放弃在赚钱机会最大时出售降低固定成本并避免投资,13,（3）从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法案例4,销售利润率,预期利润增长率,总资产周转率,战略控制指数,市值比销售收入,0,30%,0,20%,0,0,3.0,10,0,10倍,SBU,对手1,对手1,对手1,对手1,对手1,SBU,SBU,SBU,SBU,14

10、,从竞争的角度评估和设计SBU价值的方法案例,战略控制指数的确定方法,15,4.业务和业务组合战略,业务战略1各项业务的会计统计和经营效能：是本次战略规划重要内容之一，当核心竞争力规划好后，就要规划具体每项业务。包括（1）产品的市场预测：各产品2003-2005年销售预测、市场占有率预测（2）产品的成本预测：（3）产品的效益预测：（4）按照事业部分类统计（5）按照市场区域分类统计（6）按照分子公司、工厂分类统计（7）SBU总部费用预测（8）各分子公司经营效能预测（经营效能是指任何企业都有可比性的相对指标，如净利润/占用的资产、毛利率、净利润率、净资产收益率、成本利润率、资产负债率、固定资产/总

11、资产、应收帐款回收率、应收帐款周转率、存货周转率、总资产周转率、产销率、经营净现金流量/净利润、市场占有率、人员流动率、质量合格率、客户投诉率、相同产品单位成本等）（9）业务的保障法人治理结构的完善,16,业务战略2各项业务的发展和重组：是本次战略规划重要内容之一，当目前已有的每项业务的战略清晰后，就要根据3年发展目标和确定的核心竞争力来规划业务组合战略。包括（1）退出业务：不具备或无法培育核心竞争力业务退出的具体措施和计划（时间表）（2）培育业务：如何做大做强，技术改造、新建项目、并购、整合、物流系统改进、销售系统改进、采购系统的改进、客户服务系统的改进、降成本措施、内部资产重组、引进合资项

12、目、应收款管理改进、库存管理改进、固定资产清理、（3）强化业务：如何保持优势，加强优势，业务平台的建立和作用发挥、并购、整合、扩大投资、进一步降低成本、建立新型的农企合作体系、ERP的实施、全球业务统一结算系统、全球采购系统、全球销售系统、国外业务的转移业务组合战略：（1）战略投资性业务（长期培育和强化的业务）（2）财务投资性业务（短期高利润，并有退出方案的业务，也可能转化为战略或风险业务）（3）风险投资性业务（中短期培育，作为高PE出售的业务，如火炬气体项目）业务战略中金融工具的使用：金融租赁等工具在业务战略规划中作为润滑剂灵活应用,4.业务和业务组合战略,17,4.业务和业务组合战略,业务

13、和组合规划重点：重点一：作为投资公司，业务战略规划最重要的是公司现金流最大化的战略，在评估现有业务的时候，将那些能够给SBU带来现金流的业务和方法（如扩大股权比例，或者变为全资子公司、减少应收款项、减少库存、减少资金沉淀，减少资金占用）作为重点，而那些不能带来现金流或未来现金流会枯竭的业务、项目、经营政策要退出、废除或终止，这类新项目不能批准重点二：新项目以高利润率、高增长、大市场规模、传统产业为主重点三：重视现有业务的整合、经营能力的提高、现有业务平台作用的发挥重点四：确保每年的每股收益在0.5元以上，当前与未来3年-5年的收益相结合，既不能使短期内收益减少，又不能透资，未来没有收益。规划的

14、出发点是：股东价值最大化国际化的程度：营业收入和利润中国内的比例、国外的比例；业务投资中国内的比例和外资的比例；,18,现有业务平台的整合战略首先是做精做强现有业务平台,19,建立新的业务平台何时考虑建立新的业务平台？,新业务平台（1）与已有业务平台的互补性？可整合性？带来新的资源和优势？（2）新的高收益项目？,20,业务重组,21,业务组合分析不断调整业务结构，确保不间断式发展,业务增长性（销售增长率%）,业务收益性（毛利率%）,变速箱,重型车,气体,空调,火花塞,丝网栏杆,0,100,0,50,军车,内饰条,仪表盘横梁,火炬/行业/现在/3年后,22,业务组合分析确保上市公司的股东价值,价

15、值增值性（投资回报率%）,投入产出性（资产收益率%）,变速箱,重型车,气体,空调,火花塞,丝网栏杆,0,100,0,30,军车,内饰条,仪表盘横梁,火炬/行业/现在/3年后,23,业务组合分析维持长期稳定的收益,投入产出期规划,产品生命周期规划（市场需求预测）,24,经营环境分析,投资环境（1）税收优惠、资产剥离（2）就业政策、解决富余人员（3）进出口政策（关税和退税）配套环境（1）浙江温台地区的机械加工、塑料、模具加工低成本基地（2）苏昆地区的零部件加工配套基地（3）重庆地区的机械加工配套基地（4）济南地区的机械五金加工基地（5）全球化采购与国外大公司的合作可能性（1）HONYWELL（2）

16、EATON、ZF、日产（3）VOLVO、MAN、奔驰,25,结构分析,投资结构,经营现金流量结构,业务投资结构,股权投资结构,重型汽车20%,齿轮变速箱30%,丝网栏杆20%,空调10%,仪表盘架8%,。,法士特51%,陕汽51%,MAT 75%,牡丹江70%,和达75%,。,业务现金流结构,股权现金流结构,重型汽车20%,齿轮变速箱30%,丝网栏杆20%,空调10%,仪表盘架8%,。,法士特51%,陕汽51%,MAT 75%,牡丹江70%,和达75%,。,100%=20亿长期投资,100%=5亿经营现金流/年,26,结构分析,资本结构,损益结构,固定资产/总资产,库存加应收/总资产,法士特2

17、0%,陕汽30%,MAT 20%,牡丹江10%,和达8%,。,法士特51%,陕汽51%,MAT 75%,牡丹江70%,和达75%,。,业务利润结构,投资收益结构,重型汽车20%,齿轮变速箱30%,丝网栏杆20%,空调10%,仪表盘架8%,。,法士特51%,陕汽51%,MAT 75%,牡丹江70%,和达75%,。,100%=20亿总资产,100%=5亿净利润/年,27,结构分析,市场需求品种和产品品种结构分析，决定我们投资到什么产品，我们的利润从哪里来（1）重型车结构：（2）变速箱结构：（3）齿轮结构：（4）客车结构：（5）轿车结构：（6）空调结构：（7）零部件品种结构：,28,业务组合战略案例

18、分析,29,业务组合案例分析华晨,30,业务组合案例分析华晨,31,高,中,低,增长性,收益性,流动性,2,4,2,3,2,3,3,2,3,8,8,8,11,11,10,风险性,3,3,2,8,32,结论,：,1.分布均匀，产业布局比较合理,2.华晨集团基本搭建了未来产业,投资组合,业务组合案例分析华晨,32,业务组合,案例模型,33,5.财务规划,内容提要：当业务战略规划好之后，就需要投资、融资，平衡现金流，财务规划就是根据业务战略，设计未来3年的财务结构，最终形式是用三张（简化）的报表体现，具体的内容包括（1）投资计划（花钱的项目）（2）融资计划（配股、增发、国内商业贷款、国外商业贷款、政

19、府贴息或免息借款、政府高科技等政策支持、吸引国内外投资基金和资金、租赁回购、杠杆收购等）（3）现金流计划（经营净现金流、利润、折旧、出售资产、融资、投资现金收益等）（4）资产结构和资产质量计划（负债率、财务杠杆使用、轻资产结构设计、零库存控制、零应收款控制、现金管理等）（5）利润分配计划（送股、分红配现等）（6）简化的资产负债表（7）简化的损益表（8）简化的现金流量表表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字,34,6.价值链战略,供应商,SBU,分销商,零售商代理商专卖店,用户,基础设施,配套产品,上游产品,下游产品,上游企业,下游企业,供应商战略,上下游产品战略,经销商战略,用户战略

20、,35,7.新产品开发,内容提要：为了确保业务战略和核心竞争力，制造类企业必须拥有较强的研发能力，产品更新换代，满足用户需求，包括：（1）现有产品所处的时期（成长期、稳定期、衰退期等）和寿命（2）竞争对手的产品和新产品（3）国际同类产品的趋势（4）客户的需求（5）本公司推出新产品的计划（6）新产品的成本预测（7）新产品的效益预测（8）新产品的技术来源（9）国外产品转移中国生产的计划（10）转移产品的效益预测和整合效益分流（11）新产品需要的新投资表达方式：柱状图、曲线、饼图、瀑布图、表格、文字,36,8.客户服务和保障,内容提要：本次战略规划应当是一个以客户为中心的战略，所以要有一定篇幅规划为

21、了满足客户需求而采取的战略和措施。包括（1）客户服务的方式和内容（2）客户服务的流程和制度（3）表达方式：文字、表格、数据等,37,9.组织、人力和激励规划,内容提要：分析当前的组织、激励和人力资源状况，提出3年人力资源需求，根据业务战略制订3年-5年人力资源规划、组织结构的设计和调整计划、激励机制的设计表达方式：柱状图、曲线、饼图、表格、文字麦肯锡人力资源规划的五个步骤：,招聘优秀人才,培训培养,业绩考核评估,员工职业生涯设计,人力资源需求计划,激励计划,组织结构,组织结构,38,10.财务模拟,内容提要：模拟2003-2005年详细的三张财务报表、3年销售收入按照产品和市场的明细表、如果有

22、可能模拟未来3-10年的损益表（为按照净现值法计算公司价值做准备）表达方式：表格,39,11.附件附件(1).SBU投资价值分析目的：为了配合上市公司配股或增发准备材料的需要，在每年制订战略规化的时候，编制投资价值分析，实际上投资价值分析就是战略规划的缩写本，内容包括“发展战略”和“价值计算”二部分；同时借此机会培养我们的员工,案例6某公司价值计算1.市盈率模型（1）股票市盈率类比法2.每股收益增长模型（1）折现率确定（2）每股收益增长率的确定（3）股票价格确定3.贴现现金流模型（1）股权期望收益率的计算（2）债务成本计算（3）资本结构分析（4）加权资本成本计算（5）公司价值计算（6）单因素敏

23、感性分析,40,SBU投资价值分析案例市盈率法,可以用同行业的上市公司做类比,公司价值=股票价格 股本=市盈率 每股收益 股本=（52.03+59.04)/2 0.41 股本,41,根据现金流量折现股票定价模型，股票现价为P0=D1/（1+r）+D2/（1+r）2+D/（1+r）=Dt/（1+r）t式中：P0-表示股票的现值，即股票的现价；D1、D2、Dx-表示第t年的每股收益；R为折现率，即持有股票的预期收益率。假定股票每股收益按某一固定的增长率g增长，则D1=D0（1+g）t故：P0=Dt/（1+r）t=D1/（r-g）折现率r的确定 从下表发现:上证指数和深证指数10年来的几何平均增长率

24、为11.495%,故取r=11.495%,SBU投资价值分析每股收益增长模型,42,SBU投资价值分析每股收益增长模型,43,（2）股票每股收益增长率g的确定公司前四年的盈利情况为：1998年 1999年 2000年 2001年 几何平均增长率（%）利润总（万元）1794.18 2335.73 2665.17 3066.50 19.6%考虑到公司未来的发展趋势，从稳健性原则出发，我们选取几何平均值g=10%（3）上市后价格的确定 按2001年审计后每股盈利即D1为0.41元，r=11.495，g=10%，则股票的价格应为：P0=Dt/（1+r）t=D1/（r-g）=0.41/（11.495%-

25、10%）=27.42元/股经以上计算确定股票价格为27.42元/股，市盈率为66.89倍,SBU投资价值分析每股收益增长模型,44,(1)股权期望收益率的计算 公司值:取1在确定无风险收益率Kf 时,可以采用城乡居民个人七年期长期国债年利率350；市场收益率:Rm11495(沪市和深市的平均收益率)根据资本资产定价模型:KKf(Rm-R)3501(11495-350)11495(2)债务成本的计算 公司近年负债与付息状况表 单位：人民币元 年 2000 1999 1998短期借款 20,220,000.00 9,830,000.00 26,780,000.00 应付票据 23,230,000.

26、00 12,022,221.56 7,400,000.00 一年内到期的长期负债 13,240,000.00 20,140,000.00 2,470,000.00 长期借款 20,590,000.00 20,110,000.00 23,530,000.00 其它长期负债-174,792.00负债合计 77,280,000.00 62,102,221.56 60,354,792.00 偿付利息所付现金 4,732,564.78 4,161,498.64 3,485,482.39利息与借款比率（）6.12 6.70 5.77 根据公司的历史付息情况粗略计算其债务成本为,1998-2000年公司的利

27、息与借款比率分别为612、670、577,平均值为620,SBU投资价值分析贴现现金流模型（WACC）,45,（3）公司资本结构的分析1998-2001.6公司资本结构如下：年份 2001 2000 负债合计 119,905,216.44 138,684,590 负债合计资产总额 47.48 58.70 股东权益合计 132,616,180.35 97,580,750 股东权益资产总额 52.52 41.30 负债与股东权益合计 252,521,396.79 2 36,265,340（4）公司加权资本成本的计算 公司的资本成本公式为：（）债务比例股权比例 对公司加权资本成本的计算实际税率为33

28、%，所得税税率33时的加权资本成本 价值权数 税前成本 税后成本 的分摊额债务 47 6.20 4.15 1.95股权 53 11.495 11.495 6.09 8.04,SBU投资价值分析贴现现金流模型（WACC）,1999 1998,106984597 103054865,51.19%52.14%,101966556 94599591,48.81%47.86%,208981153 197631456,46,(5)公司2011年以后的连续价值 连续价值FCF T1(WACC-)FCF T1-预测期后第一年利润水平 WACC-为加权平均的资本成本 期末连续价值(所得税为33)为516653万

29、元；设2005年后净利润年增长率为20；到2011年会保持中等的发展速度,净利润年增长率为15；2011年以后,保持5的永续增长速度。具体预测数值见下表(假定资产负债率为47)。(6)公司股权价值公司总价值净债务价值 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 期末连续价值 合计 净利润 4415 5298 6358 7629 8774 10090 11603 13343 15345 530008 资产负债率47 47 47 47 47 47 47 47 47 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04 8.04

30、 折现因子 1.1673 1.2611 1.3625 1.4721 1.5904 1.7183 1.8564 2.0057 2.1669 2.3412 现值 3782 4201 4666 5182 5517 5872 6250 6652 7081 226383 278991 公司价值为278991万元,2001年12月底公司负债合计1199050万元,股权价值26700050万元,公司总股数10,9104261万股,每股价值2447元,SBU投资价值分析贴现现金流模型（WACC）,47,(7)单因素敏感分析 1）市场收益率变动分析市场收益率 10 11.495 12 13 7.25 8.04

31、8.31 8.84期末连续价值（万元）716100 530008 486775 419590期末连续价值折现值（万元）331589 226383 202292 165251自由现金流折现值（万元）55047 52608 51813 50477公司价值（万元）386636 278991 254105 215728净负债（万元）11990.50 11990.50 11990.50 11950.50股权价值（万元）374645.50 267000.50 242114.50 203777.50每股价值（元）34.34 24.47 22.19 18.68 结论:市场收益率与公司股票价值呈负相关,市场收益

32、率越高,也就是投资的预期收益越高,公司股票的内在价值就越低。,SBU投资价值分析贴现现金流模型（WACC）,48,2）系数变动分析系数 0.8 0.9 1 1.1 1.2 7.19 7.62 8.04 8.46 8.88期末连续价值（万元）735719 614971 530008 465672 415264期末连续价值折现值（万元）342785 274173 226383 190599 162893自由现金流折现值（万元）55229 53886 52608 51375 50180公司价值（万元）398014 328059 278991 241974 213093净负债（万元）11990.50

33、11990.50 11990.50 11990.50 11990.50股权价值（万元）386023.5 316068.50 267000.50 229983.50 201082.50每股价值（元）35.38 28.97 24.47 21.08 18.43 结论:B系数的增加,引起股本成本的增加,从而引起公司股票内在价值的减小,B系数与公司股票价值呈负相关。,SBU投资价值分析贴现现金流模型（WACC）,49,附件(2)：SBU董事长致辞,案例 某上市公司董事长配合年报公告时在证券报上向全体投资人的公开致辞,目的：为了增强投资人的信心，上市公司的董事长在配合年报公告等时机，发表致辞，阐述公司的业务、业绩、战略、发展方向等,50,2002年做战略规划时可以参考的资料,1.屯河股份2000-2003年战略规划2.天山股份2000-2003年战略规划3.Murray2000-2005年战略规划4.中国证券报、上海证券报历年关于XX公司投资价值分析跨国公司的战略规划麦肯锡、波士顿、科尔尼等咨询公司的报告各类行业研究报告核心竞争力分析报告战略管理部已经形成的各种文件和格式其他材料（不赞成用教科书中战略规划的模式）,