管理学课件(辽宁大学)第三篇组织.ppt

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1、第三篇 组织,组织设计人力资源管理组织的变革,第九章 组织设计,组织与组织设计 组织设计的必要性 组织设计的任务和原则 组织设计的影响因素组织的部门化 组织部门化的基本原则 组织部门化的基本形式组织的层级化 管理幅度与管理层次 集权与分权 常见的组织结构,组织设计的必要性,组织职能的定义 对组织的结构和活动进行构建、变革和再设计。作用：形成整体力量形成和放大的效用 目的：形成有效的分工和协作关系的结构，并配备合适的工作人员。组织设计的目的：最终保证组织目标的实现,组织设计的任务,组织结构的特性 复杂性 规范性 集权性 机械式组织：高有机式组织：低,组织设计的任务 职务分析与设计 部门设计 层级

2、划分 结构形成工作结果 组织结构系统图 职务说明书,组织结构系统图 组织结构图 树状 组织机构构成和职权关系“方框”：职位或部门“直线”体现隶属关系 和权利关系,总经理,职务说明书：文字形式规定职位的工作内容、职责、职权，与其他部门之间的关系，担当者所必须具备的任职条件,组织设计的原则,控制幅度原则：管理幅度：有效 直接下属统一指挥原则 应该并且只有一个上级，直接汇报工作权责对等原则柔性经济原则 根据环境变化进行灵活调整 设计合理，达到管理高效率,组织设计的影响因素,环境的影响：稳定？动态？战略的影响：结构服从战略 技术：单件小批生产：有机结构 大批量生产：机械结构 流程生产：有机式组织的规模

3、与生命周期,组织的部门化,基本原则因事设职和因人设职相结合的原则“事事有人做”胜任工作，提高 分工和协作相结合的原则精简高效的原则,基本形式职能部门化产品或服务部门化地域部门化顾客部门化流通部门化,组织的层级化与管理幅度,管理幅度管理层次：最高到最低的基层具体工作人员之间规模一定：反 比 幅度一定：正比,管理幅度设计影响因素工作的内容和性质工作能力下属的空间分布组织变革的速度信息沟通情况,锥形,扁平,组织的层级化与集分权,职权 赋予某一个管理职位的活动的决定权 注意：与职位有关，与人无关类型：直线职权：直接指挥下属工作的职权。指挥和 命令，决策和行动的权利 参谋职权：建议和审核权利，思考、筹划

4、、建议的权利 职能职权：向参谋授予一定的直线职权，在一定范围内行使直线职权。,总经理,制造经理,财务经理,采购经理,A地区经理,B地区经理,人事,制造,财务,人事,制造,财务,人事经理,经理助理,组织的层级化与集分权,权力的来源与分配 权力：影响其他人或决策的影响力。权力的来源：强制权力：惩罚性权利 奖赏权力：合法权力：管理职位所固有的法定的、正式的权力。命令权和指挥权 专家权 感召权：个人影响权,集权与分权,标志：决策指挥权的分布：分散还是集中；较 高层次还是较低层次集权：决策指挥权集中在较高层次。分权：决策指挥权分散在较低管理层次。判断组织分权程度的标志：150页影响分权的因素：150页分

5、权的途径：改变组织设计中对管理权限的制度分配组织再设计（组织变革）充分授权,授 权,上级 部分职权 委让给直接报告工作的部属含义：分派任务 授予权利或职权 明确责任 下级：完成任务，向上级汇报 上级：监督和控制，负最终责任：“授权不授责”,授权的条件：授权的过程：授权的原则：,常见的组织结构形式,职能型结构分部型结构矩阵型结构动态网络结构,职能型结构,优点：分工，专业化；减轻高层管理者的压力，致力于主要的决策工作缺点：部门利益 缺乏合作 矛盾 增加协调 不利于培养多面手,分部型结构,“斯隆模型”企业内部分权管理多个领域从事多种经营的大型公司具体做法“集中政策下的分散经营”总公司：方针政策制定、

6、重要人事任免等重大问题的决策权的投资决策中心事业部：自主经营，自负盈亏，独立核算的利润中心下属生产单位是生产中心,总经理,研发部,计划处,供应处,设备处,财务处,人事处,汽车用电池事业部经理,微型电池事业部经理,电池事业部经理,销售科,电瓶厂,微型电池厂,销售服务部,微型电池研究室,电木厂,工业用手电筒厂,干电池厂,销售科,生产计划科,财务科,动态网络型结构,管理咨询公司,广告代理商,销售代理商,物流服务公司,独立的制造商,独立的研发机构,管理小组,组织单元,任务小组,委员会,第十章组织变革与发展,变革的动力组织变革者的任务组织变革的阻力变革阻力的克服组织变革的方法组织发展,变革的动力,劳动力

7、性质技术革新全球经济一体化全球市场竞争社会趋势世界政治,变革的动力,劳动力的性质,世界政治,技术革新,社会趋势,全球市场竞争,全球一体化,市场全球化竞争,风险增大竞争加剧速度加快,机遇增加市场扩大障碍减少,企业规模变革的数量增加了为了避免风险，抓住机遇，企业必须成为强有力的竞争对手。措施有：重新策划、兼并其他企业、调整结构、改变战略、提高质量、改变文化,产生变革的需要期望和能力,组织的内部运行,组织结构因素：1、组织结构2、工作结构3、人事政策和 实施控制4、人员的选用、培训5、人际关系 社会因素6、指导监督7、信息沟通8、群体？9、群体的关系,输入,劳动生产率激励满足感创造性灵活性个人发展组

8、织形象,输出,利润和发展,组织变革的系统观：,组织变革的任务,结构变革技术变革物理环境变革人员变革组织文化的变革,组织变革的模式及其阻力模式：,要求变革的压力外部、内部,识别问题所在,分析问题,限制变革的因素（资源、技术时间、人结构）,评价（目标与结果的吻合）,实施（时间、地点广度、深度）,选择方案,对各种方案的技术了解,反馈,组织变革的类型,变革从哪里入手？,结构,技术,物理环境,人员,文化,复杂性、正规化、集权化、服务设计,工作过程、使用过程、和设备改变,工作场所、内部设计、设备布局,工作态度、期望认知、行为,组织规范、组织共同价值观、组织的开放性、宽容度,组织变革的阻力,个人阻力组织阻力

9、,个人阻力,习惯安全经济因素对未知的恐惧选择性信息加工,个体抵制变革的原因,个人抵制,选择性加工,安全,对未知的恐惧,习惯,变革的阻力哈佛大学的科特认为：1、从自己利益出发，不顾组织的利益2、不明白变革的意义，对发动变革者缺乏信心3、对变革的后果与变革者估计不同4、顾虑自己的技能和知识过程,1、个人阻力：1）职业认同稳定的要求2）人际关系的适应3）担心4）守旧5）对旧组织的依赖6）经济上的原因,组织的阻力,结构惯性有限的变革点群体的变革点对专业知识的威胁对以有的权利关系的威胁对以有原资源分配的威胁,组织抵制变革的原因,组织抵制,对以有资源分配的威胁,群体惯性,对专业知识的威胁,结构惯性,有限的

10、变革点,对以有的权利关系的威胁,2、组织上的阻力1）权力结构的变更2）结构3）资源4）组织的协议5）使组织倒退,变革阻力的克服,教育和沟通参与促进与力持谈判操纵和收买强制,克服阻力的方法1、参与2、对阻力因素进行对比分析承认的理由反对的理由3、树立变革者的威信4、心理适应5、注意团体规范,组织变革与发展,变革的动力组织变革者的任务组织变革的阻力变革阻力的克服组织变革的方法组织发展,组织的变革方法,克金的组织变革模型勒温的三步模型活动研究,克金的组织变革模型,输入,目标,社会因素,人员,方法,组织安排,输出,战略,改革的目标因素,勒温的三步变革模型,解冻,移动,重新冻结,社会心理学家勒温认为：组

11、织的发展经历了三个社会变化过程，主要是针对变革中人的因素而完成的解冻：是指激发人的改革动机发展：出现适应于变革的行为模式冻结：保持有利于变革的行为，使变革持续发展,给现状解冻的方式,约束力,推动力,时间,理想状态,现状,：,组织的发展什么是组织发展（OD）组织的发展是指一种有计划的使组织提高行为有效性的行动过程产生：50年代“实验室培训”，帮助组织进行发展，主要致力于组织中的人事变革目的：1、使组织结构的各个部分相互协调2、解决问题的新方案（变革）3、开放的组织资源，更新能力,组织发展,组织发展的价值观组织发展的形式,组织发展的价值观,尊重个人信任和支持权力均等正视问题参与,组织发展的哲学观组

12、织的发展经历了三种不同的变革哲学观的变化传统的哲学观：认为组织发展的结果是提高生产率组织发展的人际关系哲学观：认为组织发展的结果是为了提高人的满意度组织的人力资源发展哲学观：求得组织的全面发展,组织发展的形式,敏感性训练调查反馈过程咨询团队建设组际发展组织再造过程,组织的发展阶段组织的发展经历了五个阶段第一阶段：“危机”阶段，依靠创造力而成长第二阶段：“自主”阶段，依靠组织的指挥而成长第三阶段：“控制”阶段，依靠组织的授权而成长第四阶段：“官僚”阶段，依靠组织间的协调而成长第五阶段：“新的危机”阶段，依靠合作而成长,组织发展的动力分析组织发展的动因组织发展的内部动因组织目标的调整组织功能的调整

13、组织结构的调整组织人员的调整,组织发展的外部动因组织环境的变化社会需求的变化技术的发展和变化组织管理方式手段的变化也是组织发展的动因组织发展的动力构成成长的力量阻碍的力量,组织发展的阻力与限制来自于组织中的人的阻力职业稳定的需求 个人利益的冲击担心、守旧 人际关系的适应性经济因素来自于组织的阻力组织结构 资源结构来自与技术上的限制来自于组织变革的社会环境的限制,组织的发展策略组织发展的方向以人为中心的组织发展以组织为中心的组织发展以技术为中心的组织发展以组织与环境相适应为中心的组织发展以组织的管理为中心的组织发展,组织发展的策略方法应用这些方法有助于组织发展的实施实验室的人员培训（敏感化训练）

14、应用角色分析技术，解决组织发展中的个人角色问题与冲突运用群体行为的动力，推动组织的发展协调组织发展中部门的关系进行充分的咨询、协商强调组织发展中的团队建设,第十一章人员配备,人员配备的任务,从组织需要的角度去考察从组织成员需要的角度去考察,人员配备的工作内容和程序,确定人员需要量选配人员制定和实施人员培训计划,人员配备的原则,因事择人因才器用人事动态平衡,管理人员的选聘,管理人员需要量的确定管理人员的来源管理人员选聘的标准管理人员的选聘程序与方法,组织现有的规模管理人员的流动率组织发展的需要,管理人员的来源,外部招聘内部招聘,管理人员选聘的标准,管理的欲望正直的品质冒险的精神决策的能力沟通的技能,管理人员的选聘程序与方法,公开招聘粗选对初选合格者进行知识与能力的考核民意测验选定管理人员,管理人员的考评,管理人员考评的目的和作用管理人员考评的内容管理人员考评的工作程序与方法,第十二章 组织文化,自学:自学要求:通过对教材和有关参考文献的阅读,了解文化的概念、特征、文化的构成要素，重点掌握如何培育企业文化。案例分析：沃尔玛公司的组织文化,