组织管理培训提交.ppt

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1、组织管理培训,赵日磊2010年3月,目 录,1、几个基本概念2、几种典型的组织结构3、组织结构设计4、部门职责梳理5、岗位设计概述6、岗位说明书编制,组织管理,组织管理就是通过建立组织结构，规定职务或岗位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。组织管理是管理活动的一部分，也称组织职能。组织管理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，根据组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第二，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类别设立相应的工作岗位；第三，规定组织结构中的各种职务或岗位，明确各自的责任，并授予相应

2、的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。组织管理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。只有这样，才能避免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。,什么是权力,权力职务权（奖惩、强制、资源分配）专长权流程权（职能权）集权与分权集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。,什么是管理幅度,一名主管（管理者）直接管理下属的数量。,什么是管理层次,从企业最高一级管理组织到最低一级管理组织的

3、各个组织等级。,管理幅度效率曲线,目 录,1、几个基本概念2、几种典型的组织结构3、组织结构设计4、部门职责梳理5、岗位设计概述6、岗位说明书编制,1.直线型组织,生产部经理,销售部经理,在组织发展的早期，直线型组织有两大优点：1、遇到问题时可以做出迅速、有效的反应，这是因为权力是集中的就集中于所有者和他手下的三个管理者手中；2、责任和职权定位很清楚。每个人都知道自己的工作和任务是什么。这样，就会使寻找借口来逃避责任的行为最小化，而承担责任的行为最大化。,所有者,供应部经理,2.直线职能型组织,总裁,销售副总裁,工程副总裁,制造副总裁,财务副总裁,销售部门,工程部门,制造部门,财务部,人事部,

4、行政部,市场研究,销售,档案,研究小组,销售队伍,文档秘书,工厂一,工厂二,工厂三,班组长生产线1,班组长生产线2,班组长生产线3,班组长生产线4,流水线上的生产工人,2.直线职能型组织,特点企业决策的高度集中和统一不仅企业的战略决策由最高层做出，而且企业日常的生产经营协调也由最高层决定。与此相适应，企业的经营风险和责任也由最高层承担。在各级直线管理下设相应的职能参谋机构作为管理组织的参谋部门，从事专业性的咨询、服务、指导等管理工作。职能参谋机构对下级部门具有业务指导权和监督权，但没有直线指挥命令权。在企业决策实行高度集权的同时，财务管理体制也具有高度集中性。企业内的各工厂和部门并不是自负盈亏

5、的经济实体，作为企业的一个单位，它们首先是完成企业的计划，按照层级顺序向总经理负责。整个企业是一个利润核算单位，利润分配权掌握在公司公司手中，所以投资及资金的流向决策由公司作出。,优点:（1）把直线制组织结构和职能制组织结构的优点结合起来，既能保持统一指挥，又能发挥参谋人员的作用；（2）分工精细，责任清楚，各部门仅对自己应做的工作负责，效率较高；（3）组织稳定性较高，在外部环境变化不大的情况下，易于发挥组织的集团效率。,缺点:（1）部门间缺乏信息交流，不利于集思广益地作出决策；（2）直线部门与职能部门（参谋部门）之间目标不易统一，职能部门之间横向联系较差，信息传递路线较长，矛盾较多，上层主管的

6、协调工作量大；（3）难以从组织内部培养熟悉全面情况的管理人才；（4）系统刚性大，适应性差，容易因循守旧，对新情况不易及时做出反应。,3.事业部制组织,主要特点：企业的第二级机构不是按程序而是按企业经营的业务单元（产品、客户、地区等）划分部门；实行分散化管理；各事业部均实行独立核算，自负盈亏。,事业部制组织正是为了克服直线职能制的缺陷而出现的组织形式，它是以企业与中层和下层管理者之间的分权为主要特征。,总裁,家用电器副总裁,汽车零部件副总裁,家庭用具副总裁,公司行政副总裁,法律事务副总裁,公司财务副总裁,家用电器事业部,家庭用具事业部,公司办公室人员,法律事务部,公司财务部,汽车事业部销售,汽车

7、事业部工程,汽车事业部制造,汽车事业部人事,产品事业部制组织结构,3.事业部制组织,总裁,军事合同副总裁,消费产品副总裁,政府合同副总裁,公司合同副总裁,财务服务副总裁,客户事业部制组织结构,地区事业部制组织结构,总裁,北美区副总裁,欧州区副总裁,亚洲区副总裁,南美区副总裁,澳大利亚区副总裁,3.事业部制组织,优点有利于公司最高层摆脱日常事务，集中精力研讨公司的重大问题，成为强有力的决策机构，同时使事业部发挥经营管理的积极性和创造性，从而提高企业整体效益。有利于发挥各事业部领导者的责任心，发挥其搞好本部生产经营的积极性和主动性。并能促使各事业部管理者从公司整体上组织本部的各项管理业务，使其得以

8、培养和提高。各事业部自成系统，独立经营，相当于一个完整的企业，事业部经理要经受企业高层管理者面临的各种考验。这有利于培养全面的经营管理人员，为企业将来储备干部。事业部作为利润中心，便于建立衡量工作绩效的标准能够将人们的注意力引向具体的产品线或服务，具体产品部门内部的职能内的协调得以改进，利润责任更加明确。,事业部制优缺点对比,缺点各事业部因都有自己的一套职能机构，因而人力成本较高。各事业部自主经营、独立核算、考虑问题思路较窄，易形成本位主义，忽视整个企业利益，影响事业部间的协作。高层管理人员为实现有效的协调和控制要承担更大的负担。,4.矩阵式组织,总经理,技术部经理,财务部经理,生产部经理,后

9、勤部经理,甲项目负责人,乙项目负责人,项目 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员,项目 财务 生产 后勤 技术人员 管理人员 人员 服务人员,按项目设置的矩阵式结构,总经理,家具部经理,家电部经理,服装部经理,汽车部经理,甲地区经理,乙地区经理,家 具 家 电 服 装 汽 车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员,家 具 家 电 服 装 汽 车 销售人员 销售人员 销售人员 销售人员,4.矩阵式组织,按产品的地区设置的矩阵式结构,部门 A,部门B,部门C,部门D,部门E,作业程序1,作业程序2,作业程序3,作业程序4,4.矩阵式组织,按作业程序设置的矩阵式结构,优点：机构的设

10、置和人员安排比较灵活，有较强的应变性；有助于提高组织内各项资源的利用率；在新产品的开发研制中，有利于技术进步；有利于协调条块关系。缺点：条块发生矛盾时，处于双重领导之下的成员往往会面临两难困境；稳定性较差，容易使成员产生临时观念；决策效率较低。,4.矩阵式组织,5.集团组织,集团组织,集团组织的主要特征多法人组成单位均有法人资格非法人企业集团不具有法人资格多层级核心、紧密、半紧密、松散主从性内部控制以母公司为主、法律关系平等,集团组织的主要功能重大决策中心资金管理中心人力资源中心信息管理中心技术研发中心市场运作中心,6.虚拟组织,“可以租借，何必拥有？”这句话道出了虚拟组织的实质。虚拟组织决策

11、集中化的程度很高，但部门化程度很低，或根本就不存在。虚拟组织从组织外部寻找各种资源，来执行组织的一般职能，如生产、销售、技术开发等等，而把精力集中在自己最擅长的业务上。,由此产生了近年的一个趋势“管理外包”：生产外包、人事外包、IT外包、财务外包案例：美特斯邦威,目 录,1、几个基本概念2、几种典型的组织结构3、组织结构设计4、部门职责梳理5、岗位设计概述6、岗位说明书编制,组织结构设计的内容,组织结构设计：对企业的管理业务进行总体设计，确定企业的各项经营管理职能及其结构，并层层分解为各个管理层次、管理部门、管理职务和岗位的业务工作。纵向组织结构设计确定企业应设计怎样的管理幅度和设计多少管理层

12、次、以及这些层次之间的相互关系，集权与分权的关系。横向组织结构设计包括部门设计和横向协调设计。部门设计：指实现企业目标所需开展的各种各样的管理业务加以科学的分类和合理的组合，形成企业的部门，并授予该部门从事这些管理业务所必需的管理职权。横向协调设计：将各个组成部分连成一个整体，使各个部门能够为实现企业总体目标而相互配合、紧密协作。包括部门的划分方法、部门职权关系的设计和部门之间关系的设计。,组织结构设计的基本原则,组织系统原则,（1）一个上级的原则（2）责权一致的原则（3）既无重叠，又无空白的原则,垂直指挥系统,（1）逐级的原则（2）服从的原则,横向联络系统,（1）相互服务的原则（2）相互制约

13、的原则,目 录,1、几个基本概念2、几种典型的组织结构3、组织结构设计4、部门职责梳理5、岗位设计概述6、岗位说明书编制,职责梳理,部门职责梳理表填写规范,一、部门定位的写法用一句话描述部门存在的价值和意义，其中应包含该部门的核心职能，例如某企业人力资源部的定位：“制定公司人力资源战略，建立健全人力资源管理体系，进行人力资源管理，为公司战略目标和年度经营计划的实现提供人力资源支持。”某企业技术中心的定位：“制定公司技术发展规划，组织实施新产品开发，组织建立公司技术标准，进行技术设计和工艺改进，负责技术管理工作，实现公司产品和技术持续发展。”二、岗位一栏填写本部门岗位名称，同一岗位只填写一次，例

14、如设计中心设计师岗位，这个岗位3个设计部都有，只写一个即可，但是设计部经理要写设计一部经理、设计二部经理。三、姓名一栏填写该岗位所有任职者姓名，例如设计师岗位有30名任职者，那么这三个人的姓名都要填写。,四、职能一栏该栏填写职责描述的关键词，例如市场中心的电话营销、网络营销、信息整理等，例如设计中心的客户接待、客户洽谈、量房、签约等。五、职责一栏该栏填写职能细化内容，例如市场中心的电话营销可以描述为：制定电话营销计划并组织实施。六、职责分解一栏该栏填写职责细化分解内容例如：职责为：制定电话营销计划并组织实施职责分解1：制定月度营销计划并分解到每周职责分解2：部门内部沟通工作计划及任务目标 职责

15、分解3：跟踪计划执行情况并定期总结分析职责分解4：填写每日工作日记职责分解5：对有效信息点进行分析统计,目 录,1、几个基本概念2、几种典型的组织结构3、组织结构设计4、部门职责梳理5、岗位设计概述6、岗位说明书编制,岗位是指组织中为完成某些任务而设立的工作岗位,岗位设计也称为工作设计，是指根据组织业务目标的需要，并兼顾个人的需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中与其他岗位的关系的过程。它所要解决的主要问题是组织向其成员分配工作任务和职责的方式。,岗位的分类,管理岗位、专业岗位、技术岗位、市场岗位、操作岗位、辅助岗位,管理岗位,对企业经营与管理系统的高效运行和各项经营管理决策的正确性

16、负直接责任，简单地讲，就是高、中、基层管理人员，如：总裁、常务副总裁、部门经理、中心主任、办公室主任、部门副经理、片区经理、车间主任、仓库主管等。,专业岗位,对为行政管理系统提供专业管理资讯与参谋及管理服务的质量负直接责任，如成本会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营计划员等。,技术岗位,对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任，如技术工程师、研发工程师、冲压模具工程师、技术员等。,市场岗位,对产品的品牌及市场占有率负直接责任，需要面对客户的岗位，如片区经理助理、市场科科长、市场开发专员等。,操作岗位,生产一线的计件操作岗位。,辅助岗位,与企业经营与管理相关度较小的岗位，如发货员、打包员、仓管员

17、等。,岗位体系示意图,设置各个部门、岗位类别及层次示意图,公 司,A部门,B部门,C部门,责任范围,责任范围,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位,岗位设计的意义,岗位设计是通过满足员工与工作有关的需求来提高工作效率的一种管理方法，因此，岗位设计是否得当对激发员工的工作热情、提高工作效率都有重大影响。岗位设计把整个业务战略和业务目标分解到每个员工的层次。如果在系统或流程的变革中没有对岗位进行相应的改变，这种变革注定不会成功。,战略,流程,文化/行为,技术,组织结构,人力资源管理框架,岗位,岗位设计的原则,职能管理和直线管理在岗位设计中的关系,职权关系：企业作为

18、一个分工与协作的整体，各部门和主管人员进行业务活动所涉及上下左右的关系,直线型,职能型,直线职权是指上级指挥下级的权力。在组织结构图上，这种职权关系用一条由上级部门或人员直通下级部门或人员的直线来表示。,特点：上级有指挥命令权，下级必须贯彻执行 下级对自己的直线上级负责，并报告工作,职能职权是由直线组织的上级主管人员向参谋机构和人员授权，允许其按照规定的程序和制度，在一定的职能工作范围内做出规定，向下一级直线部门和人员发布指示、提出要求的权利。参谋机构和人员发布指示的权力只有在得到上级主管人员认可，并按一定的制度和程序行使。,特点：分担领导工作负担；加快信息传递速度，提高管理工作效率；保证企业

19、内部政策的一致性,指挥系统和信息传递在岗位设计中的关系,指挥命令系统,信息传递系统,岗位设计考虑的主要因素,主要工作,能力要求,业绩考核,汇报关系,平常这个岗位做哪些基本工作？为了实现相应的岗位目标，这个岗位需要做哪些工作？,做本岗位工作的应具备何种条件？知识、能力、素质；人际交往、教育水平、背景与经验等？,该岗位工作的业绩如何考核？主要考核指标是什么？,该工作向谁汇报？该工作的同级是谁？下级是谁？与其他同事的权利和责任的划分？,工作量,这个岗位需要处理多大的工作量？,为了达到岗位目标应该利用那些资源？系统、报告、文件、要求、其他？,需要的资源和工具,岗位设计时可参考的一般性经验,有的岗位可暂

20、时不设编制，考虑工作饱满问题，可以将非同类的工作由一岗位承担,员工可兼任本部门其他岗位的工作，一般不要跨部门兼岗兼职，本部门内不要跨直接上级兼岗兼职,一个部门岗位设置不宜过多，过细,基层管理岗位尽量不要设副职,岗位设置依部门职责确定,相近的职责都划分为同一岗位，并且尽量使几个相关的工作在同一岗位完成,职责相差较大的，要明确划分为两个岗位,不得已考虑人的因素时应做特例处理，且对岗位任职者提出明确要求，设法帮助任职者提升技能,岗位设置先承担任务，再逐步优化到位,岗位体系梳理中常见的问题,通过岗位体系图可以发现的问题,无法通过岗位体系图，只有通过部门职责梳理、调研或者访谈才能发现的问题,岗位名称不符

21、合规范的问题部门总体人数和岗位人数相加不符合的问题副职管理关系不明晰的问题：分管型还是参谋型，分管什么内容多头领导的问题：一个岗位多个上级、跨二级部门兼岗管理幅度过大的问题管理层次过多的问题：部门内部组织层级过多、一个主管领导一个直线下级造成层级重叠,部门职责没有岗位承接的问题部门职责交叉造成岗位职责重叠的问题岗位职责划分过细或不合理造成兼岗过多的问题基层岗位设置随意的问题岗位职责跟着人走的问题为待遇设岗的问题,分管型副职和参谋型副职的区别和联系,参谋型副职举例,分管型副职举例,分管型和参谋型副职的区别和联系分管型副职必须正职明确授权，授权明确且在一定时期内固定；参谋型副职虽然也可以分管一定事

22、务，但是这种分管多为临时委派性质的分管型副职一般具有明确的指挥命令和汇报关系，下属明确、固定向其进行工作汇报并受其指挥，参谋型副职一般无固定直线下级，下层工作人员无也无固定的工作汇报关系。（参谋型副职有明确任务和授权时除外）分管型副职必须对其授权范围内的工作业绩负责，承担业绩考核指标，并向其直线下级分解目标，进行考核；参谋型副职一般不独立担负考核内容,目 录,1、几个基本概念2、几种典型的组织结构3、组织结构设计4、部门职责梳理5、岗位设计概述6、岗位说明书编制,岗位说明书的定义,岗位说明书，也被称为岗位描述、工作说明书、职位说明书等等，是描述某个岗位在组织中所承担的责任和任职者应具备的基本任

23、职条件的说明。它主要回答两个问题：岗位做什么事/有什么职责？岗位要求什么样的人来做？具体来说，包括基本信息、工作目的、职责描述、工作协调关系、任职资格、工作条件等。,岗位说明书对组织的有效运营具有相当重要的意义,岗位说明书,员工招聘和选拔,帮助新员工进入工作角色,提供薪酬定位的主要依据,提供绩效考核目标的重要依据,明确职责和权限,职业生涯规划的依据,分析组织结构的合理性,帮助流程的节点控制,员工招聘与选拔的依据,岗位说明书规定了任职者的基本资格要求，可以作为人员筛选的标准和参考依据通过对岗位说明书的分析，确定不同岗位人员的招聘渠道、途径和方法,帮助新员工进入工作角色,岗位说明书明确了岗位的职责

24、，可以作为任职者上岗工作，了解本岗位工作职责的操作手册，帮助新员工迅速了解工作，进入状态,职业生涯规划的依据,是设置岗位晋升通道的重要依据在岗位晋升时，须考虑是否达到了岗位说明书所具备的条件如果任职者在任职资格和工作能力上都超出岗位说明书所要求的任职条件，则为员工的岗位晋升和今后的发展提供依据，同时为人力资源开发工作提出方向,明确职责与权限,帮助任职者明确主要职责范围、责任程度、权限等，便于开展工作,分析组织结构的合理性,通过分析岗位说明书，能够获悉职责重复、空白、交叉以及工作横向、纵向沟通不畅等问题，从而审视组织结构设置上的问题,帮助流程的节点控制,岗位工作职责,岗位工作职责,岗位工作职责,

25、岗位工作职责,岗位工作职责,流程一,流程二,岗位工作职责,岗位工作职责,流程三,A部门,B部门,C部门,提供绩效考核指标的重要依据,岗位职责的确定是公司整体战略目标得以落地的保证,公司级指标,部门级指标,部门级指标,员工级指标,员工级指标,员工级指标,员工级指标,公司层面,部门层面,员工层面,提供薪酬定位的重要依据,岗位说明书能够帮助区分各类岗位的不同价值,岗位说明书的编写原则,岗位所反映的是任职者正在从事的任务及活动组合岗位说明书所反映的是岗位本身，而非任职者，面向任务，而非面向人要分析一个岗位，先要了解这个岗位所在的组织和流程岗位说明书每年要例行修订一次当组织结构和岗位主要职责发生改变时，

26、需要及时对岗位说明书进行修正,岗位说明书的编写程序,任职者编写本岗位的岗位说明书,直接上级修改,人力资源部或/和外部顾问审核,任职者、直接上级、人力资源部经理共同签字后定稿,新增岗位的直接上级编写本岗位的岗位说明书,人力资源部或/和外部顾问审核,待任职者入职时由任职者、直接上级、人力资源部经理共同签字定稿,现有岗位的岗位说明书,新增岗位的岗位说明书,岗位说明书模版,一、文头与“基本信息”部分,填写岗位名称、所在部门、直接上级岗位、直接下级岗位等内容；其他部分内容由人力资源部统一填写。,二、“工作目的”部分,工作目的：是岗位工作的概括性描述，要求简明扼要，说清楚岗位存在的目的。规范的工作概要编制

27、要求遵循如下三段式描述：“为了实现（公司哪个层级的什么样的目标），在（上级岗位名称）的领导下，（完成哪些工作）”要求用12句话概括性描述，简单扼要。是为了说明该岗位在整个组织中的地位和作用，以及岗位存在的理由和目标。切忌对工作内容事无巨细地简单罗列。所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别，看不出是什么岗位。,举例：人力资源部经理的工作目的：为了实现公司人力资源规划的目标，在常务副总裁的领导下，组织建立健全人力资源管理体系，并组织实施，为公司战略目标和年度经营计划的实现提供人力资源支持。,三、“职责描述”部分,“词组概述”：将职责进行分类，进行概括。“主要任务”描述的通用模式是：“表达权限

28、和参与方式的动词”“需要完成的工作或动词指向对象”“职责目标（可选择）”。“表达权限和参与方式的动词”根据工作职责动词表要求采用专门的动词，力求表达精确。例如，组织公司人力资源规划管理工作，形成并建立完整的公司人力资源体系。需要特别强调，主要任务描述的是该岗位必须执行的工作要点，而不是当前或未来需要完成的一项阶段性任务或目标。例如：“组织营销管理工作，实现公司年度销售目标”是一项职责，而“完成公司2009年度3000万的销售任务”则是一项具体的任务或者目标。职责最后一条列：完成领导交办的其他工作。,职责描述要求采用专门的动词，力求表达精确,岗位说明书工作职责举例,举例,职责描述应该避免的问题,

29、主要工作遗漏描述太细，没有分类将一项工作从不同角度分几项描述对工作内容事无巨细地简单罗列所作的描述太空洞，与其他岗位相比没有显著区别，看不出是什么岗位,四、“工作协调关系”部分,内部协调关系：内部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的是公司内部单位或部门。内部协调关系需要规范填写四部分的内容：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。一般而言，该岗位与下属岗位的沟通或日常汇报不列入内部沟通中。沟通对象：该岗位工作上需要接触的内部单位或部门名称，例如人力资源部，需要注意的是名称统一、规范沟通事项：明确沟通的主要事项，描述要求简明扼要。沟通频率：是指该岗位针对同一沟通对象的每日/每周/每月的沟通次数，

30、一般可以把沟通频率分为三 个层次：偶尔：一月几次，经常：每周有几次，持续：每天都进行沟通程度：是指该岗位工作上与内部单位或部门进行工作沟通时需要的程度上的要求，一般可以把 沟通程度分为三个层次：普通：是指沟通仅需要基本礼仪和交换信息 重要：是指沟通需要影响他人并与人合作（如谈判、面谈销售和采购决定等）极重要：是指对整个组织极重要的谈判和决定外部协调关系：外部协调关系中说明该岗位工作上需要接触的公司外部的单位或机构，例如税务所等，需要强调的是需要将外部沟通对象的全称规范、统一的表述出来。同内部沟通一样，外部沟通需要规范填写四部分的内容：沟通对象、沟通事项、沟通频率、沟通程度。其填写规范同内部沟通

31、要求相同。,五、“任职资格”部分,任职资格描述该岗位的任职者能够胜任工作的最低限度必不可少的要求。在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的要求选择最基本的技能要求。,学历包括初中、高中（包括技校、高职、中专）、大专、本科、硕士（含专业硕士、双学士）、博士（含双硕士）,工作经验 相关工作经验 管理经验,知识技能素质,接受教育的专业,工作经验,工作经验：工作经验是最常见的岗位任职资格要求之一，一般而言是从以下三个方面的标准要求进行衡量：总体工作经验：是对整体工作经验的要求，主要是以工作年限这个指标来衡量。年限确定的标准是正常情况下任职者从参加工作开始到能够胜

32、任目前工作岗位所需要的时间。相关工作经验：是对与该岗位相关的工作经验的要求，这种相关从工作性质、工作内容、岗位层级、所任职企业性质和规模等几个方面予以确定。管理工作经验：是指针对中、高层管理岗位而言，相关或类似管理岗位工作经验的要求。需要特别说明的是，相关工作经验、管理工作经验需要清晰具体的说明其内容和时间，例如：10年以上工作经验，5年以上人力资源及相关管理工作经验，5年以上管理经验；6年以上本行业或相关行业大型国企（或外企或民企）从事产品销售的工作经验，3年以上任销售部经理的工作经验；4年以上从事外企人力资源管理的工作经验，有2年以上招聘工作的经验；8年以上人力资源管理工作经验，2年以上外

33、资企业从事薪酬管理的工作经验。,知识技能素质,知识：是对任职者在与所担任岗位相关专业领域内知识积累的要求，包括需要掌握的政策法规，描写等级：了解、掌握、熟悉、精通，如：薪酬管理人员应该要求熟悉国家及地方有关劳动法规及政策，并说明应具备的执业资格证书（如：熟练掌握会计电算化财务系统，具有中级会计师资格）。技能：如外语能力、计算机应用能力、学习能力、创新能力、协调能力、沟通能力、分析判断能力、问题解决能力、决策能力、适应能力、文字处理能力、培养指导下属能力、计划能力、组织能力、控制能力、执行能力等。程度一般可以分为一定、较强、极强三个层次。其规范的写法是“程度”“能力”，例如：有较强的组织能力、沟

34、通能力。素质：如心理承受力、忠诚度、团队合作精神、保密意识、全局意识、人际敏感性、责任心、原则性、成就动机、主动性、自制力、自信心、服务意识、灵活性等。程度一般可以分为一定、较强、极强三个层次。其规范的写法是“程度”“素质”，例如：有较强的责任感、保密意识。在分析时，注意不应根据岗位的目前任职者水平进行判断，应根据岗位职责和其工作活动的要求选择最基本的技能要求，技能素质描述不宜过多，一般控制在5条以内。,六、“工作条件”部分,1、使用工具/设备：主要用来描述该岗位工作中需要接触的各种设备工具。2、工作环境：工作环境主要用来描述该岗位所处的工作环境的艰苦程度。一般分为以下几种情况：场地环境：描述

35、该岗位工作的主要位置的情况，例如高空作业的岗位、脏乱环境等就与其他工作环境有显著的差异，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差、一般、较好、极好等五个级别；噪音环境：主要描述工作中可能遭受的噪音侵害的情况，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差、一般、较好、极好等五个级别；高温环境：主要用来区别需要在高温环境中工作的岗位，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差、一般、较好、极好等五个级别；尘毒环境：主要用来描述工作环境中粉尘危害的程度，按照岗位环境的艰苦程度分为极差、较差、一般、较好、极好等五个级别。危险性：描述危险性是指该岗位工作是否会对身体造成危害、是否会造成与他人的冲突的情况，按照岗位工作的实

36、际情况可以分为无危险、有一定危险、非常危险。以上情况，场地环境必须描述，其他若为“一般/较好/极好”不做描述；若需要出差，须说明。3、工作时间特征：工作时间通过标志该岗位工作时间的长短，间接决定该岗位工作的辛苦程度。主 要包括正常工作时间、平均加班时间、平均出差时间以及班制形式等四个方面的内容。,七、“备注”部分,备注：填写对于该岗位的其他方面的任职资格要求，例如需要掌握的工作规章，如：技术规程、工作手册、业务流程、企业有关规章制度等。其他需要特别说明的信息，如年龄、性别、身高等等。,八、文档尾部部分,拟编和日期：即编制责任者的签名和签名时间。内容审定和日期：即内容审核责任人的签名和审核时间。

37、标准审核和日期：即标准审核责任人的签名和审核时间。批准和审准日期：即批准责任人的签名和批准时间。任职者会签/日期：本岗位任职人（代表）的签名和签名时间。,首先确定部门内部的岗位每个岗位只需撰写一份岗位说明书对于“兼职”的情况分别撰写岗位说明书职责必要时可分解为一系列相关的具体任务进行更详细的描述用词要精确，不能模棱两可，不要官话套话，不能有猜测性的语言避免人力资源部门大包大揽,岗位说明书编制的注意要点,69,“战略执行”+“并购整合”专家,良好的声誉 专业的水准 务实的风格,盛高咨询(北京)AD:北京市朝阳区东四环中路远洋国际中心D座 T:010-59081156 F:010-59081159,盛高咨询(上海)AD:上海市普陀区宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座 T:021-52356055 F:021-52356055-820,盛高咨询(山东)AD:济南市经四路288号恒昌大厦23层 T:0531-87910735 F:0531-87911236,盛高咨询(新疆)AD:乌鲁木齐市新医路165号汇文大厦9层E座 T:0991-4337299 F:0991-4337299,