流程与流程管理.ppt

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1、流程与流程管理,绩效管理部流程管理科2008年11月,2,提 纲,流程,流程管理的目的,流程管理的方法,流程再造,流程图制作,3,一、流程,（一）什么是流程？1.传统职能式组织结构的弊端 职能式组织结构图告诉我们引入流程势在必行。,4,一、流程,通过组织结构图，可以发现：（1）我们看到的只是部门，而看不到谁是我们的客户，谁是我们的供应商，谁是我们的消费者以及谁是我们的竞争对手。（2）每个部门在处理问题时，需要解决的问题往往集中于部门的负责人手中，由他与其他职能部门的负责人进行协商解决，然后再将解决方案下达到位于职能内部的具体办事人员，造成办事效率低下，部门意识严重，缺乏系统观念。（3）即使每一

2、个职能部门都做到了最好，但由于缺乏系统整体的观点，对于整个组织而言，却不一定能够达到最好，甚至只是一般。,5,一、流程,（二）流程的概念 如果将组织“机体”放在特定的X射线下，我们就可以看到职能部门间相互联系的“肌肉组织”流程，如下图所示。,6,一、流程,当我们以超越组织结构图职能的眼光进行审视时，就可以看到整个系统中流程是怎样进行的。所以，流程就是为了一定的组织目标串联起不同职能部门以及岗位的一系列行为、服务等动作的有机组合。组织正是通过无数职能交叉型的工作流程生产产品并提供服务。所以，组织优秀与否取决于其流程。,7,一、流程,（三）流程的分类：1.业务流程：是指一系列用于生产产品或提供服务

3、的步骤，有些流程可能包含在一个职能部门里面，大多数流程跨越了组织结构图里面的“空白地带”。2.管理流程：管理流程是用以支持业务流程所采取的所有行动的组合。管理流程的核心作用是促进企业业务管理更加有效。,8,二、流程管理的目的,（一）流程的效率决定企业的效率(1)每个流程都可以视做一条价值链，流程中的每一步都会增加价值，流程同时也是资源的消耗者，因此既要关注价值增加，也要关注资源的消耗。(2)只有当流程有效时，组织才是有效的，要关注流程的改进，如果固守一个不合理的流程，那么对它进行自动化改造只是对财力的浪费。(3)流程的效果和效率，可以推动组织众多的业务决策。(4)流程决定员工能力的发挥，即使是

4、才能和工作效率兼备的员工也只有在业务流程允许的范围内提高组织的绩效。,9,二、流程管理与目的,（二）企业目标得益于流程目标的实现1.实现企业的组织目标 相互交叉的流程联系着从原材料到客户的全过程，因此开展流程管理对于实现企业的目标，实现企业战略有着至关重要的作用。2.消除企业内部部门间的不和谐 进行流程管理，特别是管理那些跨越职能部门的流程，对于消除职能部门各自为政的现象，强化部门间的联系，提升部门合作的效能具有十分重要的作用。3.为每一个流程的运行提供足够的资源保证 为每一个流程步骤提供设备、人员以及为达到既定目标和实现整个目标所作的预算等。,10,三、流程管理的方法,（一）明确流程的目标

5、1.每一个流程对组织目标贡献度要通过流程目标得到衡量。2.流程目标的来源：组织目标、客户需求、标杆信息。3.流程目标的关键在于与客户和组织需求相联系。,11,三、流程管理的方法,（二）进行流程设计 一旦公司确立了关键流程的目标，就应按照有效实现目标的要求进行流程设计，绘制现行流程图和期望流程图也是流程改进中的核心步骤。流程设计的核心是以最有效率和效果的流程，以实现流程目标。,12,三、流程管理的方法,（三）开展流程管理有效的流程管理共涉及目标管理、绩效管理、资源管理和界面管理四部分。1.目标管理：流程目标是建立整个流程中各项子目标的基础，流程子目标建立后，就可以建立职能部门的目标，即职能部门的

6、目标是支持流程运作，达到这样的需求，就可以确保每一个部门都可以满足其内部和外部客户的需求。,13,三、流程管理的方法,2.绩效管理：建立信息系统，以获取内、外部客户对流程产出的反馈信息，通过目标和子公司跟踪流程绩效，建立解决流程问题和持续改进流程绩效的机制，具体内容包括：对流程的绩效进行评级（也可以对一个部门对流程的贡献进行评级）、任命流程负责人、确定一个持久的流程团队、每月进行一次审查、奖励。3.资源管理：以流程驱动的资源分配是由流程用以实现目标所需要的资金和人力所决定的，资源分配后，每一职能部门根据其对流程的贡献度分配相应的资源。4.界面管理：流程图中的每一个点，都存在一个客户供应商界面，

7、这些界面代表着绩效改进的重大机遇，以流程为导向的管理人员密切关注这些界面，负责消除影响流程效率和效果的障碍（可以建立表明这些界面质量和效率的测评指标）。,14,三、流程管理的方法,（四）流程改进的误区：误区一、流程改进未能和业务所面向的战略问题相联系 误区二、流程改进工作主要由局外人来进行，没有执行改进工作人员的全面参与。误区三、流程改进团队没有一个清晰、适应的复验，而且也没有赋予实现复验所要担当的相应职责。复验要确保团队中的每一个成员都明白以下问题：什么才是组织的驱动性问题（为什么处在目前的状态下）详尽的流程目标是什么 在绩效改进工作中的角色是什么 交付的产品是什么（新的流程、技术信息、行动

8、计划、成本收益分析等）,15,三、流程管理的方法,改进的流程界限在何处是否存在外来条件最终期限是什么？进度如何安排？参加团队项目工作，将会对常规性工作有何影响对于贡献将得到怎样的报酬？误区四：认为不彻底改变现状就不能实现显著改进误区五：未能充分认识变革对新流程中工作的人有何影响（研究可操作性）误区六：更多的是关注设计而不是以实施为核心误区七：未能建立一个持续的流程改进工作所必需的测评系统,16,三、流程管理的方法（实例）,全部纸质证书，速度慢，集中传递，影响质保书交付,手工输入系统，误差大，影响质保书打印,17,三、流程管理的方法（案例）,18,四、流程图制作,1.流程图版式1.1版面采用A4

9、（或A3）纸版面，横向使用。1.2流程图页面设置要有：流程图名称（黑体小2号或18磅），流程编码：/、状态：版次/修改号（仿宋5号或10磅），发布日期、实施日期、流程负责人（仿宋5号或10磅）。,19,四、流程图制作,2.流程图编码及签署2.1/流水码 层级码 类别码 单位码 级别代码（1）第一组码：代表该流程图级别。G 公司级流程图 B 部门/单位级专项管理流程图,20,四、流程图制作,（2）第二组码：部门/单位代码根据技术中心在作业文件AJS/4/01管理体系文件编写及编码导则中所规定各部门及生产厂的单位编码规则。（3）第三组码（三位数）：流程图类别编码第一位数代表管理类g或业务类y两个大

10、类第二、第三位代表具体分类：由相关内容汉语拼音前两个字首拼音字母小写表示，如：质检 zhi jian-zj。,21,四、流程图制作,管理类代码如下表所示。业务类代码参照管理类代码的表示方法。,22,四、流程图制作,（4）第四组码：层级码 A 表示流程为部门级（生产厂）流程 B 表示流程为车间（科室级）流程 C 表示流程为班组（岗位级）流程（5）流程图的流水码 指相应级别的流程图的编号，采用流水码的形式，用三位数字表示。2.2流程图的名称及签署 流程图名称标注于流程图的正上方。流程图负责人标明在流程图右上方。2.3流程图的版号 版次.修改号：.,23,四、流程图制作,3 流程图制作的基本原则3.

11、1系统规划的原则编制流程图要对作业及管理工作进行整体统筹，明确目标，理清起点与终点，对相关流程进行整体考虑、系统梳理。3.2由总到分的原则编制流程图要首先找出关键流程，然后由关键流程引出各个子流程、分流程，逐级细化形成完整的流程体系。3.3 主体明确的原则每一个流程都要有明确的负责人或是负责部门，对于由两个或多个部门共同负责的流程，则要明确协作方式，确保流程的管理到位。3.4 简单明了原则为提高集团公司各单位绘制流程图的效率,请采用本规定中所列举的符号,不宜变形处理或另创新符号以避免使用者不明白其意义。,24,四、流程图制作,4 流程图编制的方法,25,四、流程图制作,4.1 明确目标 编制流

12、程图时要明确目标，划定范围，找准作业的起始点。4.2 写出作业程序 将作业内容或管理过程用文字形式写出来。4.3 用流程图代替作业程序 运用统一的图型符号和绘图原则将文字化的作业内容，转化为标准化的流程图。4.4 确认流程 对编制完成的流程图进行重新审视，确认没有遗漏或不合理的地方。,26,四、流程图制作,5 绘制流程图的注意事项5.1 流程绘制方向采用由左至右的横式方向，流程相关内容采用由左到右,由上到下的方式，特殊情况用箭头表明方向。具体为，组织部门要位于页面的左侧，由上到下排列；流程环节及内容置于页面上方，由左向右排列。5.2 流程图中的每一个符号均表示动作执行，相关的文字标示应在各个符

13、号内完成，尽量不要在符号外。对于预定义的子流程要注明流程图编码。5.3 每一流程都要完整地画在一张A4（或A3）纸上，如遇不能在一幅页面完整表达的流程，应采用引用预定义子流程的方式，明确清晰地表示出转出节点及接收节点的编号，并在相应的页面上表示出接受节点及编号，使每张图完整表达出一个流程。5.4 每个流程均只有一个起点，且至少有一个终点。5.5 决策符号必须要有两个以上的流出符。5.6 绘制连接线时原则上可互相交叉,此时并无双向逻辑关系存在,但为提高效率，减少重复，尽量避免交叉图形存在。,27,四、流程图制作（具体方法）,1.从技术监督处网站下载安装后，打开VISIO软件,28,四、流程图制作

14、（具体方法）,2.新建文件 方法1（通过开始界面的选择）,29,四、流程图制作（具体方法）,2.新建文件（方法2 用文件 菜单）,30,四、流程图制作（具体方法）,3.设置职能部门,拖动到图区可自动增加部门,31,四、流程图制作（具体方法）,4.职能部门的增加和删除,选中后用DEL删除键去除,32,四、流程图制作（具体方法）,5.设置职能部门名称1,33,四、流程图制作（具体方法）,5.设置职能部门名称2,34,四、流程图制作（具体方法）,6.设置流程图标题,35,四、流程图制作（具体方法）,7.设置流程图标注1,36,四、流程图制作（具体方法）,7.设置流程图标注2,37,四、流程图制作（具

15、体方法）,7.设置流程图标注3,用鼠标框一下，托住下边线上移,38,四、流程图制作（具体方法）,7.设置流程图标注4,39,四、流程图制作（具体方法）,右键单击,7.设置流程图标注5,40,四、流程图制作（具体方法）,7.设置流程图标注6,41,四、流程图制作（具体方法）,7.设置流程图标注7,42,四、流程图制作（具体方法）,7.设置流程图标注8,双击输入文字即可,43,四、流程图制作（具体方法）,8.利用自动对正进行图形布置,44,四、流程图制作（具体方法）,9.利用自动对正进行图形布置,双击连线,45,四、流程图制作（具体方法）,自动居中连线,10.绘图,46,四、流程图制作（具体方法）

16、,11.调整线上文字位置,47,四、流程图制作（具体方法）,12.示例完成,48,四、流程图制作（具体方法）,13.示例二,49,五、流程再造,（一）流程再造的思路,50,五、流程再造,“如果我们不对业务流程进行持续改进的话，那么实现并保持企业在质量、成本和准时交货等方面的领导地位就成为无稽之谈。”第0阶段：（拟定绩效改进规划阶段）分析流程目录并识别核心流程识别新建业务测定那个核心流程得到改进后对新建业务问题的影响最大确立流程改进和管理计划（说明由谁做，何时完成）第一阶段（改进项目会议阶段）明确以下事项：项目领导组建团队项目目标（财务目标、流程周期、客户满意度及衡量流程健康度的指标）流程的起始点和结束点流程之间的关联项目假设和约束条件时间要求。,51,五、流程再造,第二阶段（流程分析和设计阶段）开展如下工作：将现行流程记录在条识别现行流程的“缺陷”及原因搭建从现行流程到期望流程的桥梁设计期望流程和流程逆向评估方法根据成本效益分析的结果，提出建议（实施计划）供批准第三阶段（实施阶段）第四阶段（流程管理阶段）为确保能对新建流程进行持续管理及改进所采取的一系列技术手段。,请各位领导专家指正！,谢谢！,