人力资源管理概论董克用员工培训与开发.ppt

《人力资源管理概论董克用员工培训与开发.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《人力资源管理概论董克用员工培训与开发.ppt（77页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第六章 员工培训与开发,6.1 员工培训与开发概述6.2 培训开发的具体实施6.3 培训开发的主要方法,导入案例,王鹏是企业管理专业的硕士研究生。毕业以后，他就进入了三瑞制造公司，这是一家大型国企。除了总公司以外，下属8个分厂，分别从事各类制造和装配业务。王鹏进入公司以后，就在人力资源部担任培训师。1年后，王鹏被调往公司最大的一个机械分厂担任专门负责员工培训和开发的人事经理助理。2年后，王鹏被提升为人事经理。在这一职位上，他干了整整4年。任期结束，王鹏将被调往公司总部，在那里他会担任总公司的员工培训与开发经理助理。现在的经理再过25个月，即将退休。王鹏希望能够在2年后接替他的位置。而王鹏深知，

2、这个希望实现与否的关键在于他在目前这个职位上的工作表现。,三瑞制造公司计划在16个月内开设一家新的分厂。新厂大约在3年内要雇用4000名员工。在新分厂开业的时候，大约只能雇到1/8的员工，也即还有7/8的员工只能在开业后的3年内招募。由于这个分厂的规模与王鹏原来工作过的分厂不相上下，因此，总公司要求他提交一份新工厂员工培训方案。他有4个月的时间去做这件事。根据总公司高层的决策，新工厂所有中层和高层的管理人员，将从其它8个分厂的员工中选拔，对这些人来说，这将是一次提升。,而且这些管理人员都要由总公司进行培训。在新厂开业的时候，这些管理人员必须到位。这些管理人员的培训也必须由王鹏负责。此时，王鹏有

3、点不知所措。因为，这么大规模的公司内部培训，以前他从来没有负责过，从公司的历史看，这也是第一次用这种方法来建立新的分厂，并且用这种方法来配备员工。因此，王鹏没有任何先例可循。他决定首先要明确他究竟应该解决的主要问题有哪些。,1、王鹏面临的主要问题和任务？2、产生问题的主要原因？3、王鹏在制定培训方案时应该注意的事项？,一、员工培训与开发的概念二、员工培训与开发的意义三、员工培训与开发的原则四、培训与开发的分类五、培训开发与其他HRM职能的关系,第一节 员工培训与开发概述,一、员工培训与开发的概念,（一）概念：培训开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能，并改变他们

4、的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。培训VS开发：短期目标VS长期目标,（二）概念要点：1.对象企业的全体员工（VS部分人员）2.内容与员工工作有关（VS面子工程、学历教育）应当全面知识、技能、态度、企业战略规划和企业规章制度等,3.目的改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效4.主体应由企业组织实施（VS个人进修、自学）,二、员工培训与开发的意义,1、改善企业绩效培训围绕知识、技能、态度，是绩效的主要维度2、增强企业竞争优势规范行为、鼓舞士气、凝聚人心降低成本、提高效率、增进效益3、提高员工满足感感到被重视、受关心帮助业绩提

5、升，满足成就感4、培育企业文化价值观念、道德准则、工作要求得到认同5、增强企业对优秀人才的吸引力 发展机会和自身进步,三、员工培训开发的原则,1.服务企业战略原则立足企业长远发展，围绕企业战略目标和规划，制定员工培训开发计划，并作组织实施2.目标原则作为效果评定的依据形成学习的压力/动力目标应明确、适度3.差异化原则内容上：根据所处职位，确定不同的培训开发内容人员上：向关键职位倾斜（二八原则）,4.激励原则激励内容广泛：正向、负向激励贯穿全程：前、中、后5.讲究实效原则结合实际，改善绩效注重培训成果的转化将培训和工作结合起来6.效益原则投入产出-评定的依据费用一定，效果最大化效果一定，费用最小

6、化,四、培训与开发的分类,（一）按培训内容p167：1、知识性培训了解当前工作所需的知识电器故障原因；墙面裂纹原因2、技能培训完成职位任务所需的技能如何安抚客户的急躁情绪3、态度培训形成工作作风、打造工作环境企业精神培训职业道德和职业精神培训投入工作、客户服务意识、勇担责任、承受挫折和打击,（二）按培训形式：1、内部培训新员工培训老员工培训岗位技能培训/转岗培训继续教育培训：专业技术工作部门内部培训：根据实际需要，灵活举办2、外派培训3、员工自我培训企业鼓励下的员工自我培训应在经费、时间或晋升上制定支持或奖励措施,（三）按培训对象/层次：1、普通员工培训以在职培训为主工作指导工作轮换新员工工作

7、能力测试、了解工作全貌、为未来工作中的协作配合打下基础老员工适应能力拓宽-多面手、提高协作能力、为日后可能的晋升打下基础2、监督指导层培训如班组管理培训：工作指导方法培训、工作改善方法培训、工作中的人事关系培训3、管理层培训 头脑风暴法、拓展训练等,五、培训开发与HRM其他职能的关系,1.与职位分析的关系：职位分析是培训开发活动的重要基础之一职位分析是需求分析、培训内容来源2.与人力资源规划的关系：培训开发是HRP的业务规划之一培训开发是顺利实现HRP的重要保证补充、配置、接替、提升业务规划HRP是培训开发的前提和指导目的性、计划性,3.与招聘录用的关系：招聘录用的质量影响培训开发培训开发也影

8、响到招聘录用需要度、吸引度4.与绩效管理的关系：绩效考核是确定培训开发需求的现实基础培训开发可以改善员工的工作业绩5.与员工关系管理的关系：培训开发对于企业建立良好的员工关系有着巨大的推动作用企业文化、凝聚力和向心力、团队意识、人际关系、工作伦理,第二节 培训开发的具体实施,一、培训前的准备二、培训的实施三、培训成果的转化四、培训的评估和反馈,一、培训前的准备,（一）培训需求分析（二）确保受训人员做好准备,（一）培训需求分析,1.培训需求分析的意义起始点、方向、决定培训的质量和效果出现偏差，即南辕北辙产品质量瑕疵-设备操作技术需要提高-进行态度培训？2.培训需求分析的思路培训需求，源于企业目前

9、出现了问题或者将来可能会出现问题，这些就是产生培训需求的“压力点”压力点的来源个人层面的问题企业层面的问题,有时即便员工个人不存在培训需求，但从企业整体的角度出发，还是要对员工进行培训，如企业文化培训可能性与现实性的转换企业出现问题只是培训需求的可能性，并非一出现问题就必须进行培训只有当出现的问题可以通过培训加以解决时，企业才应当进行培训，这是培训需求的现实性如由于工资水平过低导致员工的生产效率低下，靠对员工的培训意义不大共性与特殊性问题企业层面的问题：普遍性培训个人层面的问题：一般为特殊性培训，当为具有共性的问题时，则上升为企业层面的问题,培训需求分析示意图,生手 熟手 高手 下一个轮回,组

10、织分析：确定培训的方向和重点企业未来的发展方向分析（见表）收集外部环境的变化、组织战略的调整，对组织资源状况进行核查、人力资源规划企业的整体绩效评价问题分析绩效考核标准对比，下降或低于标准形成培训需求的“压力点”问题原因分析（产品合格率较低的原因分析）员工的操作不规范：操作规范的培训员工的质量意识不强：质量意识培训员工的士气低落：开展态度培训，制定激励措施,不同发展战略下企业培训开发的重点和方向,任务分析：确定新员工的培训需求目的对照工作说明书和绩效标准，发现员工是否基本技能缺乏、绩效不佳、不符合顾客需要差距，确定培训具体内容步骤列出职务工作任务清单确认职务工作任务清单频率、费时、重要性和意义

11、、难度界定各项任务标准量化，如“每小时生产20个”确定完成各项任务所需的知识、技能、能力和态度等,人员分析：基于员工的绩效评价分析形成培训需求“压力点”，提炼现实培训需求依据个人的绩效考评结果分析哪些员工（不）需要培训；并分析哪些是管理问题或培训问题。技能问题可以通过培训，缺乏激励则属于管理问题，单纯依靠培训无法解决问题。基于员工的职位变动计划分析职位变动带来的知识、技能和态度要求的变动,（二）确保受训人员做好准备,1、明白为什么参加培训原因和收益，强化学习动机2、对培训建立充分的自信 相信自己3、具备学习基本能力和相关基础（以眼动仪、脑电设备使用培训为例电脑操作、英语水平、Eprime编程、

12、inline语句编写、相关原理、所用型号设备特点）,二、培训的实施,培训计划的构成6W1H Why What Whom Who When Where How,（一）培训目标构成要素1、内容要素：期望做什么事情:知识的传授、技能的培养、态度的转变?2、标准要素：按什么标准做事，要界定清楚、具体“迅速完成工作”-“在10分钟内准确地完成工作”3、条件要素：在什么条件下达标举例：售货员/售楼员客户服务培训目标“培训结束后，员工应能够在不求助他人或者不借助资料的情况下（条件要素），在半分钟到一分钟（标准要素），向客户解释清楚（标准要素）产品的主要特点（内容要素）。”,（二）培训内容和对象1、内容一般企

13、业培训内容新员工培训：岗前导引；工作单元及组织环境；法律、企业规章制度、岗位职责、工作程序；企业文化与传统；技术与技能老员工培训：行业发展动态；管理知识与经验；企业文化与团队精神；纪律、制度教育；技术强化与更新；公关技能与现代管理手段；专门管理理论；决策创新能力培养跨国文化培训2、对象哪些员工需要接受培训详见培训需求分析的结果,（三）培训者1、基本要求：（1）良好的品质：关注、创造性、鼓动性（2）完备的知识（3）丰富的经验：进程、注意力、积极性（4）有效的沟通：内容表达、人际沟通2、来源：外部和内部渠道3、根据培训内容和对象选择恰当培训者,两个渠道选择培训者的利弊比较,（四）培训时间1、确定时

14、间要考虑培训需求和受训人员引进新设备，前期开展培训员工工作任务繁忙时，一般不安排培训2、确定时间后要及时发布通知便于提前准备和安排工作，以免时间上冲突（五）培训地点和设施1、根据培训方式和成本的需要选择地点授课法：教室、成本、人数讨论法：会议室、成本、人数游戏法：特定空间、成本、人数2、将培训设施列入培训计划（六）培训方法和费用,三、培训成果的转化,培训成果有效转化的条件：运用所学技能的机会良好的氛围（见表）上级的支持鼓励应用提醒应用提供应用机会及时指导和反馈同事的支持（人才培养状态数据填报平台）相互讨论交流相互帮助相互鼓励,有利于培训成果转化的环境特征,四、培训的评估和反馈,（一）培训评估的

15、标准（二）培训评估的设计（三）培训的投入产出分析,（一）培训评估标准,学员反应学习效果行为变化绩效改善,1.柯氏模式,2.培训评估的标准p286,标准A(1)反应层对培训的印象，“喜欢吗？满意吗？有价值吗”(2)学习层对培训内容的掌握程度，认知“提高了吗？有多大提高？”(3)行为层受训以后工作行为的变化，行为“改进了吗？”如对于投诉顾客的友善程度提高了吗？(4)结果层受训人员或企业的绩效改善，绩效“提高了吗？”成本降低了吗？人员流动减少了吗？生产定额完成了吗？,标准B(1)培训的效果预定目标对比(2)培训的效率最有效的方式费用成本和时间成本等,（二）培训评估的设计,1、评估的方法反应层评估：问

16、卷、面谈和座谈法学习层评估：考试、演讲、讨论、角色扮演和演示法行为层和结果层评估：评价的方法,2、评估的方式（1）培训后测试简单易行绝对值，不容易看出培训改进效果应用于反应层评估：态度、满意度（2）培训前后对比测试相对值，可以看出培训改进效果效果可能源于其他因素，而非培训影响如生产技术的改进、工资水平的提高应用于学习层评估：认识的提高水平,（3）培训-控制组培训前后对比测试受训组和控制组除是否参加培训不同外，其他方面保持一致可以看出培训的真实效果受训组培训前生产率为8个/小时；控制组培训前生产率为8个/小时；受训组培训后生产率为10个/小时；控制组未经培训但生产率也增至9个/小时；则由于培训提

17、高的生产效率为增产1个/小时。应用于行为层和结果层的评估,简单测定：培训后测试；前后测定：受训人员培训前后的对比测试；对照测定：受训人员与控制组培训前后的对比测试,（三）培训的投入产出分析,1.培训成本直接成本培训师劳务费、差旅费，场地、设备租赁折旧费，培训材料费，培训补助费（工资）、招待费、通讯费等间接成本机会成本（误工费）培训应用转化成本等,2.培训收益短期收益员工工作效率的提高长期收益员工能力和素质改善对企业发展的作用收益的衡量受训人员创造的价值/未受训人员创造的价值100%3.投入回报率投入回报率=（收益-成本）/成本,第三节 培训开发的主要方法,一、在职培训二、脱产培训三、培训方法的

18、选择,一、在职培训,（一）概念：员工通过实际从事某职位的工作来掌握相应的工作知识、工作技能，形成相应的工作态度。员工不离开自己的职位，在实际工作岗位和工作场地进行的培训。,（二）方法类型：学徒培训（导师制）经验丰富的员工-新员工“结对”，进行指导和帮助主要适用有技能要求的行业-电工、美发师等目前也在管理人员培训中得到应用工作轮换/轮岗通过定期调动员工工作职位方式进行培训丰富员工工作经验、扩展知识技能、了解相关职位工作内容、培养“多面手”；克服职业倦怠、调动员工工作积极性、提升工作协作能力适用于普通员工和通用型管理人员培训，不适合“专家型”员工培训工作实习如新员工的工作实习期,（三）特点：优点：

19、受训员工工作不受影响实用性好培训费用低缺点：培训过程易受干扰师徒制容易使坏的工作习惯得到传播体操运动员的唾沫与滑石粉二人转演出中的粗口、以取笑残障人士及特定群体为卖点降低培训者的工作效率有些工作不适合应用纯粹的在职培训方法高危行业或特种行业从业人员培训：如飞行驾驶等,二、脱产培训,（一）概念：员工离开工作岗位专门参加的培训（二）方法类型：1.授课法/讲座法：（1）含义：通过培训者讲授或演讲的方式进行培训。其学习沟通为单向的。,例1：客户服务的技巧,倾听的技巧语言表达的技巧危机处理（投诉处理）的技巧,例2：投诉处理的基本程序,1接受客户投诉，迅速受理，绝不拖延；2平息客户怒气，必要时宁可当客户出

20、气筒；3澄清客户投诉问题，以把握客户的损失或所面临的困难；4与客户共同探讨，提出问题解决方案，并争取获得客户同意；5采取行动，迅速有效解决问题；6向客户表达歉意和谢意，并表示改进工作的决心。,（2）优点：成本低受众广节省时间有效传递大量信息（3）缺点：参与性低针对性差实践机会少转化率低（4）缺点克服：附加问题、案例引发讨论；导入项目、解决实际需要，开展实际训练。,2.讨论法（客服人员在处理投诉时应如何去做？）（1）含义由培训者和受训者共同讨论并解决问题的一种培训方法（2）优点参与性强，提高受训者的学习兴趣利于思考，加深理解互相学习，经验共享培养表达能力等,（3）缺点参与人数受限不利于基本知识和

21、技能的系统掌握对主持人要求高参与人员的认识能力、认识角度及表达能力各有不同，问题的结果百花齐放；如何总结？参与人员彼此间的倾听意识、开发性心态不同，讨论中立场不一，绝不妥协；如何引导？讨论中出现意想不到的答案或情况；如何应对？,3.案例研究（1）含义给出受训者一个来自现实中的案例，首先要求受训者独立分析该案例，然后与参与讨论并提出自己可能的处理方式（2）优点有助于解决实际问题培养独立分析、解决问题的能力教会分析和解决问题的方法（3）缺点案例编写困难对培训者要求高,案例：业主的投诉处理,在某大型居民小区集中办理业主入住手续的现场，一个业主正在质问物业管理处巡视的管理人员：“我已经排了30分钟的队

22、了，你们究竟在做什么？！怎么办这点事情，需要那么长的时间吗？！”如果你是那位管理人员，你将如何妥善对待该业主的投诉？药店里的不当行为地下室通气窗改造：物业服务中的厚此薄彼,4.角色扮演法（1）含义：给受训者提供一个真实的情景，让他们在其中分别扮演不同的角色，做出他们认为合适的事情。在此过程中培训者随时加以指导，结束后组织讨论。（2）优点：换位思考有助于改进过去工作中的不良行为，建立良好的人际关系。（3）缺点：操作麻烦，对知识技能培训不适用。,案例：提高倾听技能的角色扮演,角色扮演步骤步骤一：角色分配/互换角色分配(每3个学员分为一组)学员A-张厂长，B-王总，C-旁观者阅读材料5分钟（只看自己

23、扮演的那份角色材料）张厂长和王总进入角色进行面谈，观察者开始观察，约10分钟观察者谈自己的所见所闻，约3分钟角色互换每个学员都有机会体验说（信息提供者）、听（倾听者）、看（旁观者）等角色，借此提高倾听技能,步骤二：交流体会回答问题：1、作为倾听者，张、王分别从对方了解到什么新信息？在他们的倾听过程中是否出现过什么障碍？2、作为倾听者，张、王应怎样运用反馈技巧使倾听更为有效？3、通过练习，你是否已经体会到在人际沟通中，倾听技能是十分重要的？角色扮演游戏规则：两个步骤，步骤一练习3次，每次要求角色互换1次，每个学员都有机会扮演3个不同的角色,张厂长的背景材料现在你就是张先生，今年40岁，是永光电子

24、集团下的无线电厂厂长。由于业务的扩展，需要增设一名分管采购和销售的副厂长。你心里早有人选-现任采购科科长小李，小李38岁，身体健康、业务熟悉、交际能力强，而且人品不错。但集团王总却对此有不同意见。王总刚才打电话来，要你去总经理办公室谈关于副厂长人选的事。你认为，目前在厂里除了小李外，没有更合适的人选。可听王总的语气，似乎他另有人选。“不管怎样，这个人必须年富力强、有开拓精神、熟悉业务，同时还要有一定的群众基础”，想到这里，你快步走向总经理办公室。现在你将练习倾听技能了。,王总的背景材料你就是王总，现年56岁。这几天正为永光无线电长副厂长的人事安排犯愁。本来你心里早就有谱：让集团人事科科长老刘当

25、副厂长。老刘十分忠厚，打自公司初创之际就跟随自己，在公司做了20多年的科长，让他当副厂长，资格应当没有问题。不过前几天无线电厂张厂长却推荐该厂采购科科长小李作为候选人。小李你曾见过，年纪很轻，现年大概不过35岁。你认为年轻人办事有时过于轻率，做副厂长尚嫌太嫩。然而，听张厂长的意思，这个副厂长的人选非年轻人莫属！这个张厂长，有时也很固执。就副厂长人选一事，你准备找张厂长亲自谈一谈。现在你将运用倾听技巧进行角色操练了。,观察者的阅读材料在角色扮演练习过程中，你应注意以下情形：1、作为倾听者，王总对张厂长的表述是否表示出兴趣？2、倾听过程中，王总是否对张厂长的表述作出客观评价？3、倾听过程中，王总是

26、否出现非言语的暗示？4、倾听过程中，王总是否有能力引导表述者？5、通过倾听，王总是否意识到张厂长确实想物色一名德才兼备，且年富力强的人选？6、倾听过程中，王总是否认识到他对小李的了解是欠全面的？事实上，小李确实是一位不可多得的年轻人才。7、倾听过程中，张厂长是否与王总发生争执？王总是否运用倾听技巧设法让王厂长安静下来？,5.工作模拟法（1）含义：利用受训者在在工作过程中实际使用的设备或者模拟设备以及实际面临的环境来对他们进行培训。（2）优点：和实际工作较接近，培训效果较好能够对培训过程加以有效控制避免在实际工作中进行培训而造成损失射击训练、证劵交易、飞行航天、军事指挥、ERP沙盘模拟,（3）缺

27、点：培训费用比较高存在培训与实际的不同而发生的转化问题,6.视听教学和远程教育培训视听教学（1）优点：生动-图像化、过程化、再现性行为模仿性、角色互动性灵活、可重放、快放、慢放（2）缺点：扰乱学习重心、开发难度大（3）如何克服缺点：录像内容不宜太多、必要时需做剪辑背景音乐和对话应简洁,企业管理影视培训,人力资源招聘之面试过程视频组织结构和领导力：教父招聘选拔和考核：画皮组织文化和管理风格：穿普拉达的恶魔（The devil wears Prada）员工关系和职业生涯规划：杜拉拉升职记,远程教育培训（1）优点：具备视听教学的所有优势且有在线交流的功能员工可以自由安排学习进度、选择学习方式突破了学

28、习时间、空间上的限制可以通过网络随时随地点播课件进行学习可以不限时间、不限次数地上网点击课件反复进行学习，直至真正融会贯通，学以致用成本低廉主办方收费相对较低企业员工不耽误日常工作避免交通、食宿等开支及不便，节约时间,（2）缺点：不能有效控制培训的进度和获得实时反馈难以监控受训者的行为在线交流无法得到有效保证有时会有代人上机、完成作业、参加讨论的现象发生。,7.拓展训练,冒险学习法利用户外活动来开发团队协作和领导技能项目：攀岩、水上项目、徒步负重跑、信任摔背等具有挑战性的体育活动优点：加强团队合作意识，增进了解和信任，个人心理训练和能力提高缺点：存在很多危险因素和安全隐患成本高,三、培训方法的

29、选择,（一）根据企业培训目的进行选择增长知识、扩大视野授课法/讲座法、远程培训提高技能操作技能：学徒制、工作模拟；管理技能：讨论法、案例研讨、角色扮演、工作模拟。（二）根据企业支付成本进行选择：低成本低成本的在职培训；授课法/讲座法、远程培训、讨论法、案例研讨较高成本角色扮演、工作模拟、管理竞赛；高成本的在职培训,1、王鹏面临的主要问题和任务？问题：为新建分厂的新老员工开展培训与开发，王鹏有点不知所措。任务：制定两份员工培训方案针对新员工的培训方案针对列入管理层接班人计划的老员工的培训方案2、产生问题的主要原因？公司的机遇-岗位的工作任务和工作量职业生涯的机遇-确保满足新厂人力资源数量和质量上

30、的需要-顺利完成员工培训-全力以赴工作的挑战性-规模巨大的内训、公司和个人都没有类似的经验工作的基础-过去的工作经验,本章案例研究参考,3、在制定培训方案时应注意的事项？新员工培训方案明确新员工的培训目标尽快适应环境减少工作失误提高工作效率呈现清晰的职责要求明确组织对个人的期望,明确新员工的培训内容公司概况职位说明相关的法律文件与规章制度企业文化与管理理念员工发展规划选择适当的新员工培训方法会议学徒培训辅导培训确定相应的培训人员、场地、时间及经费预算,老员工（管理人员）培训方案明确老员工的培训目标提高管理技能明确老员工的培训内容重点是对受训员工管理技能的培养和提高选择适当的员工管理培训的方法管

31、理课程讨论角色扮演管理游戏等确定相应的培训人员、场地、时间及经费预算,对培训效果进行评估的方法简单测定（培训后测试）新老员工培训的满意度评估新员工关于企业文化知识掌握情况的评估前后测定（培训前后的对比测试）对新员工的知识和技能水平提高程度的评估对老员工的管理知识水平提高程度的评估新员工关于企业文化知识掌握情况的评估对照测定（受训组与控制组培训前后的对比测试）通过分批轮训，考察经过培训的员工与未经培训员工一段时间以来的行为和业绩表现的差异主要考察新员工的工作态度、行为规范性及工作成果主要考察老员工的管理方法、团队积极性及整体业绩,第四章 复习思考题,1、什么是员工的培训与开发？它们有何异同？2、结合现实，谈谈为什么现代企业十分重视员工的培训？其主要目的何在？3、员工培训的内容有哪些？4、员工培训的方法有哪些？各有何优缺点？5、在实施员工培训过程中，应重点做好哪些方面的工作？6、如何对培训进行评价？为什么要评价？,