HR教案人力资源规划篇.ppt

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1、劳动关系管理,人力资源管理,人力资源规划,薪酬福利管理,招聘与配置,培训与开发,绩效管理,人力资源规划,HR与企业战略人力资源规划组织的设计与调整企业人力资源管理费用预算的编制,人力资源管理与企业战略、组织结构的关系,企业经营阶段与国际化人力资源管理,公司业务与人力资源战略相结合的问题,人力资源规划,HR与企业战略人力资源规划组织的设计与调整企业人力资源管理费用预算的编制,人力资源规划,概念狭义广义,人力资源规划的概念,狭义的人力资源规划，即人力资源计划，它是指企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。简单

2、地说，人力资源计划是在进行人力资源供给和需求预测的基础上，通过人力资源管理使之平衡的过程。狭义的人力资源规划，即人力资源计划是短期计划，实质上是企业各类人员需要补充的计划。,人力资源规划的概念,广义的人力资源规划是企业所有各类各种人力资源计划的总称。从规划的期限上看，可区分为：长期规划(五年以上的计划)和短期计划(一年及以内的计划)，介于两者之间的为中期计划。从规划的内容和时限上看，中长期计划包括：企业人力资源总体发展的战略规划；企业组织变革与组织发展规划；企业人力资源管理制度改革规划；企业人力资源技能开发规划；企业人力资本投资规划；员工职业生涯规划等等。短期计划包括：年度企业人力资源的供给与

3、需求平衡计划，即人员补充计划；年度企业全员绩效考核与评价计划；年度劳动生产率的提高计划；年度企业劳动组织调整计划；年度企业定编定岗定员与劳动定额计划；年度企业员工薪酬福利保险与激励计划；企业人事调配晋升与离退休计划；年度劳动安全与职业卫生计划；其他短期计划，如劳动关系调整与劳动合同履行情况的检查计划，员工满意度调查计划等等。,人力资源规划的概念,为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求与供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置，有效激励员工的过程。,人力资源规划的基本问题

4、,第一个问题是“现在我们的情况怎样？”第二个问题是“我们的目标是什么？”第三个问题是“我们怎样才能实现目标？”第四个问题是“我们做得如何？”,人力资源规划的必要性,第一，企业组织中经常会出现职位空缺的现象；第二，在流动率较高的情况下，极易导致录用标准的下降；第三，现代大工业生产属于连续性的作业，要求劳动力水平的稳定；第四，计划有助于减少未来的不确定性。,人力资源规划以企业整体、前瞻和量化的角度分析 和制定企业人力资源管理的一些具体指标。例如：根据企业的经营策略和目标，企业在未来五年需要 雇用多少员工？在什么时间雇用？在那个部门或管 理阶层有需要等等。企业要雇用的是那一类的员工？拥有什么资历或技

5、 能？需要哪类性格、倾向或喜好为佳？,人力资源规划的意义,人力资源规划的效益 1.减少成本 2.增加组织弹性 3.确保与企业预测过程紧密结合 4.在资源有限与稀少的情况下确保组织目标需求 的优先性,人力资源规划的功能,（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求（2）是组织管理的重要依据（3）控制人工成本（4）人事决策方面的功能（5）有助于调动员工的积极性,（1）确保组织在生存发展过程中对人力的需求,组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在静态的组织条件下，人力资源的规划并非必要。因为静态的组织意味着它的生产经营领域不变、所采用的技术不变、组织的规模不变，也就意味着对人力资源的数量、质量和结

6、构均不发生变化。显然这是不可能的。对于一个不静态的组织来说，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，并采取适当的手段调整差异。由此可见，预测供求差异并调整差异，就是人力规划的基本职能。,（2）是组织管理的重要依据,在大型和复杂结构的组织中，人力规划的作用是特别明显的。因为无论是确定人员的需求量、供给量、还是职务、人员以及任务的调整，不通过一定的计划显然都是难以实现的。例如什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均等的情况、如何组织多种需求的培训等。这些管理工作在没有人力资源规划的情况下，就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况。因此，人

7、力资源规划是组织管理的重要依据，它会为组织的录用、晋升、培训、人员调整以及人工成本的控制等活动，提供准确的信息和依据。,（3）控制人工成本,人力资源规划对预测中、长期的人工成本有重要的作用。人工成本中最大的支出是工资，而工资总额在很大程度上取决于组织中的人员分布状况。人员分布状况指的是组织中的人员在不同职务、不同级别上的数量状况。当一个组织年轻的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。如果再考虑物价上升的因素，人工成本就可能超过企业所能承担的能力。在没有人力资源规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势

8、，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的。,（4）人事决策方面的功能,人力资源规划的信息往往是人事决策的基础，例如采取什么样的晋升政策、制定什么样的报酬分配政策等。人事政策对管理的影响是非常大的，而且持续的时间长，调整起来也困难。为了避免人事决策的失误，准确的信息是至关重要的。例如，一个企业在未来某一时间缺乏某类有经验的员工，而这种经验的培养又不可能在短时间内实现，那么如何处理这一问题呢？如果从外部招聘，有可能找不到合适的人员，或者成本高，而且也不可能在短时间内适应工作。如果自己培养，就需要提前进行培训，同时还要考虑

9、培训过程中人员的流失可能性等问题。显然，在没有确切信息的情况下，决策是难以客观的，而且可能根本考虑不到这些方面的问题。,（5）有助于调动员工的积极性,人力资源规划对调动员工的积极性也很重要。因为只有在人力资源规划的条件下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。,人力资源规划的内容,企业人力资源规划从内容上看，可以区分为：战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划和员工开发规划等四类规划。1战略发展规划。2组织人事规划。组织结构调整变革计划。劳动组织调整发展计划。劳动定员定额提高计划。其他的计划。3制度建设规划。4员工开发规划。,

10、1战略发展规划,人力资源战略规划是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大政方针、政策和策略的规定，是各种人力资源的具体计划的核心，是事关全局的关键性的计划。,2组织人事规划人力资源战略规划的下属概念，它包括内容很多，如：组织结构调整变革计划。即在企业内外部环境和条件变化的情况下，通过对企业组织结构的诊断，发现组织机构和部门结构现存的问题，围绕企业组织调整和变革的目标、措施、步骤、方法和期限等内容所制定行动方案。劳动组织调整发展计划。是根据企业生产经营总体计划的要求，通过对劳动分工与协作方式，工作地的组织状况，工作轮班方式和工时制度，以及技术工人的素质状况和结构特点等方面的深入

11、分析，为提高工效实现劳动组织科学化所提出的具体的措施计划。劳动定员定额提高计划。劳动定员定额是企业在一定的生产技术组织条件下，采用科学合理的方法，为生产单位产品或完成某项工作任务所预先规定的活劳动消耗量的限额。随着企业内外部环境条件的变化，以及劳动者素质的提高，企业应适时地制定企业劳动定员定额计划，它对提高劳动生产率，降低成本，有效贯彻按劳付酬原则，激励员工具有十分重要的意义和作用。其他的计划。如人力资源的供给与需求平衡计划，即人员补充计划；企业全员绩效考核与评价计划；员工薪酬与激励计划；人事调配晋升与离退休计划；劳动安全与职业卫生计划等等。,3制度建设规划,人力资源管理制度是企业人力资源管理

12、系统有效运行的法律保障，企业要保证人力资源总体规划目标的实现，就必须不断建立、健全和完善企业人力资源管理的制度体系，使人力资源管理的吸引、录用、维持、评价、调整、发展等六项基本职能得到充分的发挥。,4员工开发规划,人力资源的开发和利用是人力资源规划的重点，它包括：企业全员培训开发计划，员工职业道德的教育计划，员工职业技能的培训计划、专门人才的培养计划等等，这类计划的编制和实施，有利于提高企业整体素质和员工个体素质，增强企业智力资本的竞争优势。,人力资源规划系统,企业战略规划,人力资源信息,供给预测,需求预测,总体规划,行动规划,工作信息人员信息市场信息,补充规划晋升规划分配规划薪酬福利规划发展

13、规划工作生活质量规划,反馈,控制与检查,人力资源规划,HR与企业战略人力资源规划组织的设计与调整企业人力资源管理费用预算的编制,为什么讲组织设计,所有致力于授权、激励、建立团队、奖金、负责人的再创造的工夫和努力，都不足以弥补机能失灵的系统。如果系统不顺利，以人为本只不过是空洞而无意义的空话。戴明领导手册,组织的概念,企业-车间-班组岗位之间则形成管理层次，即所谓管理体制中的“体”，是企业组织的有形部分；组织职能还要对不同层次、不同单元分别规定其任务、责任、权力、以及沟通、协作方式通常形成管理体制中的“制”，是企业组织的无形部分,什么是组织：,是社会实体有确定目标有精心设计的结构和协调的活动性系

14、统补充：我国的法人类型,组织结构(参见上册P3-10),企业生产经营活动中的各个组成部分，具有各种功能的单元体之间的搭配、排列和组合的形式。组织结构决定组织机构，组织机构是组织结构的外在表现。,我应该做什么怎样做我向谁汇报工作如果我有问题，去找谁来帮我？,组织结构图（直线制）,总经理,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点：1、结构简单，指挥统一2、责权关系明确3、横向联系少，内部协调容易4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高缺点：1、缺乏专业化分工2、对管理者素质要求高3、无助于管理者解决重大问题适用范围：规模较小或业务活动简单、稳定的企业。,组织结构图（职能制）,总

15、经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,职能制组织结构的优点是：可能发挥专家的作用，对下级工作指导具体，从而弥补行政领导管理能力的不足。职能制组织结构的缺点是：容易形成多头领导，造成下级无所适从。,组织结构图（直线职能制）,总经理,职能部门,职能部门,职能组,职能组,业务部门,业务部门,业务部门,作业组,作业组,作业组,优点：1、既保证统一指挥，又可以发挥职能部门的参谋指导作用 2、效率较高缺点：1、在大型企业横向联系和协调将变得非常困难 2、高层管理人员无暇顾及企业面临的重大问题适用范围：规模中等的企业。随着规模的进一步扩大，将倾向于更

16、多的分权。,组织结构图（事业部制）,组织结构图（事业部制）,事业部1,事业部2,事业部3,事业部4,制造,研发,销售,优点：1、权力下放 2、有助于提高企业的适应能力 3、实现高度专业化 4、责任和权力明确缺点：1、容易造成机构重叠，管理人员膨胀 2、容易忽视企业整体利益适用范围：规模大、业务多样化、市场环境差异大、要求具有较强适应性的企业,组织结构图（矩阵制）,总经理,项目1,项目2,项目3,职能部门1,职能部门3,职能部门2,优点：1、将企业的横向联系和纵向联系较好地结合起来，有利于沟通和解决问题 2、组建方便 3、能够较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾缺点：组织关系比较复

17、杂,组织结构类型：子公司和分公司,子公司集团或母公司控股有自己的公司名称和董事会有独立的法人财产有限责任可以从事各种业务活动和民事诉讼活动,分公司母公司的分支机构或附属机构没有独立的公司名称和董事会在法律上和经济上均无独立性，全部财产是母公司资产的一部分,案例分析,根据人为设定还是自发形成对于组织的分类,正式组织：正式组织是规划设计形成的有明确组织目标组织活动以效率、效益为主要标准 制定种种规章制度来约束个人行为建立权威，赋予领导以正式权力分配角色和任务，规定成员之间相互关系非正式组织非正式组织是伴随着正式组织的运转而形成的。正式组织中的某些小群体成员，由于工作性质相近、社会地位相当、对一些具

18、体问题的看法基本一致，或者在性格、业余爱好及感情相投的基础上，形成了一些被其成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。,组织设计的内容和步骤 上册P135,按照企业计划任务和目标的要求，建立合理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立；按照业务性质进行分工，确定各个部门的职责范围；按照所负的责任给予各部门、各管理人员相应的权力；明确上下级之间、个人之间的领导和协作关系，建立信息沟通的渠道；配备和使用适合工作要求的人员。,组织设计的要求及原则（必须掌握）上册P135,目标任务原则。组织设计以企业战略、目标和任务为主要依据。企业组织设计应因事设

19、职，因职设人。设计目的是实现利润最大化。分工、协作原则。应兼顾专业分工及协作配合。在组织形式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作是使组织协调和具有激励性的保证。统一领导、分级管理的原则。统一指挥的原则。权责相等的原则。权责相等是发挥组织成员能力的必要条件。精干的原则。这才能使组织成员有充分施展才能的余地，才能使组织具有高效率和灵活性。有效管理幅度原则。管理幅度（或称管理跨度）是指一名上级领导直接领导下级的人数。,影响和制约组织结构的因素,1）信息沟通。2）技术特点。主要包括技术复杂程度和稳定性两个内容。技术复杂程度越低，稳定性越高，越适合采用机械式、相对集权的组织结构；反之，则适合采用有机式

20、、相对分权的组织结构。3）经营战略。结构服从经营战略（器官结构决定器官功能）4）管理体制。5）企业规模。组织结构的规模和复杂性随企业规模的扩大而相应增长。6）环境变化。外部环境越不稳定，越要求分权型的组织。,案例,1993 联想集团组织结构,销售,组织结构及岗位,93年突出的问题,岗位责任体系概述,组织结构与岗位,面临国外厂家的竞争1、计划导向，而非市场导向2、协调困难、反应慢3、直销、分销并存，内部抢客户,总经理,销售部,市场部,技术部,生产部,软件部,综合部,1994 联想电脑公司组织结构,组织结构及岗位,联想电脑公司95年组织结构图,总 经 理 室,市 场 部,综 合 管 理 部,技 术

21、 部,生 产 部,物 控 部,商 务 部,软 件 部,销 售 部,组织结构及岗位,联想电脑公司96年组织结构图,总 经 理 室,采 购 部,质 控 部,综 合 管 理 部,商 务 部,技 术 服 务 部,制 造 部,研 发 部,市 场 部,组织结构及岗位,物 控 部,96以后的变化,岗位责任体系概述,随企业飞速发展，结构变化表现为：1、直接和间接增值链不断细化和完善；2、随单一业务向多业务转变，产生更 多的事业部3、逐步形成矩阵管理体系,组织结构及岗位,从直接满足客户需求价值的角度，产品链、供应链和市场（客户服务）等三类增值活动，是直接满足客户以下三方面的需求：,对增值活动分类,组织结构及岗位

22、,企业要开展业务，除了需要直接增值活动外，还有对这三个增值活动提供必要的支持，包括企划、信息、人力资源、财务四方面职能，我们称其为：,间接增值活动,对增值活动分类,组织结构及岗位,业务轴,增值轴,业务N,业务1,业务2,业务3,业务4,组织结构及岗位,总经理室,财税部,1997组织结构,组织结构及岗位,总经理室,企管办,海外区,经营管理部,华南区,中央区,华东区,北方区,西南区,西北区,商用市场部,消费市场部,国际市场部,大客户市场部,技术服务部,商务部,台式电脑事业部,服务器网络事业部,笔记本电脑事业部,软件事业部,北方制造厂,南方制造厂,发展规划部,客户关系部,公 关 部,人力资源部,财务

23、监控部,行政后勤部,信息管理部,大区管理部,1998组织结构,组织结构及岗位,总经理室,南方厂,北方厂,秘书处,1999年公司组织结构图,组织结构及岗位,2000联想电脑公司组织结构图,总裁室,财务部,信息管理部,海外市场部海外商务部,品牌市场部渠道市场部大客户/应用集成部企业应用集成部市场发展部区域发展部客户服务本部,国内市场,海外市场,联想研究院技术发展部质量管理部,产品链,组织结构及岗位,中华培训资讯网宏途锦教育机构,北大青鸟APTECH公司以授权培训的方式在全国各城市发展合作伙伴。与大学、高职、中专、职高、社会培训机构、企业、公司合作建立“北大青鸟APTECH计算机培训中心”（简称“培

24、训中心”）。培训对象主要指希望在IT领域发展的在具有大专以上学历及高校在校生、待业人员和已在IT领域从业希望提升自身素质的专业人士。公司采取统一品牌、统一教材、统一课程设置、统一管理、统一认证考试，以保证教育教学的水平和质量，共同在中国创立计算机职业教育第一品牌。,培训中心发展的三个阶段,启动阶段,启动阶段,中心市场特征市场投入大咨询量大招生人数相对较多,我们的市场支持协助装修市场经理、咨询师培训市场策划市场活动参与关注质量指标市场人员招聘等,新城市（新市场）新中心老城市新中心,发展阶段,发展阶段,中心特征招生量趋于平稳市场投入的规律性增强,我们的市场支持协助解决中心面临的新问题，进行市场策划

25、（寻找新卖点、尝试新的招生手段、竞争对手等）人员培训日常市场沟通关注市场质量指标,多中心城市市场二级城市市场,成熟阶段,成熟阶段,中心特征口碑 市场,我们的市场支持关注市场质量指标日常市场沟通,房地产公司三个发展阶段,公司的组织结构是否有效，关键是看其对公司绩效的贡献，对公司发挥竞争的贡献，这取决于行业环境、公司战略、技术能力、人员素质和公司规模。本文以广州地区的房地产公司为研究对象，对该行业的企业组织结构发展进行了一简要介绍。由于各家房地产公司的性质、规模及发展阶段不同，组织架构亦不尽相同，主要有三个阶段：第一阶段，涉入房地产行业的早期阶段 这类公司人数较少，组织架构一般是按专业化分工的原则

26、，采用直线职能制，集权程度非常高，主要有工程、销售、财务、合同预算、行政人事等部门 第二阶段，成功开发楼盘后开始进入扩张阶段 公司急剧膨胀，组织架构仍然是按专业化分工的原则，采用直线职能制，但分工更为明确，集权程度较高，一般分为工程、设计、销售、市场、财务、合同预算、行政、人力资源、开发、物业管理、会所（酒店）等部门，根据各个公司的情况不同，有的公司将某些功能部门合并，物业管理和会所单设为下属公司成为利润中心，在工程部门内部开始分设项目部。第三阶段，成熟阶段 公司已经成功开发了一个以上的楼盘，并同时有两个以上的楼盘动工，发展成拥有雄厚实力 的集团公司，公司管理流程非常复杂，为提高管理效率，公司

27、开始采用矩阵式的组织架构，成立独立的项目部或项目公司，每个项目成为独立的利润中心和责任中心，同时总部增设法律事务和审计部门加强项目部的监控，还有的会增设采购与公关部门。,第一节 组织信息的采集与处理,学习目标 通过学习了解掌握企业组织信息的程序与方法 工作程序与方法一、企业组织信息的采集二、组织信息的处理三、组织信息的分析 相关知识一、组织的概念二、组织设计的内容与步骤三、组织设计的要求及原则,企业组织信息的采集（一）组织信息调查研究的阶段与步骤P127,调研准备阶段初步情况分析非正式调研确定调研的目标正式调研阶段决定采集资料信息的来源和方法设计调查表格和抽样方法实地调查（现场调查）结果处理阶

28、段整理分析调查资料写出调研报告,（二）进行组织信息调研的具体要求 上册P129,1、准确性。2、系统性。3、针对性。4、及时性。5、适用性。6、经济性。,（三）组织信息调查研究的几种类型P129,1、探索性调研。2、描述性调研。3、因果关系调研。4、预测性调研。-注意各种调研的具体内容,（四）信息采集的方法P130,询问法。询问法由调查者事先拟定出具体的调研提纲，然后向被调查者以询问的方式，个别地询问各种想要调查了解的问题，请他们回答，来采集有关信息资料。（1）当面调查询问法。优点：比较机动灵活，不受时间、地点的限制，得到的资料也往往比较真实。缺点：所花费的人力、物力、财力会比较大。（2）电话

29、调查法。（3）会议调查询问法缺点：存在从众的心理，受影响大，调查会的效果好坏与会议组织者的组织能力、业务水平和工作能力有很大的关系。（4）邮寄调查询问法。缺点：所花的时间比较长、最大的问题是回收率低。（5）问卷调查询问法。优点：费用适中，回收率较高，效果良好。,观察法：1.直接观察法 2.行为记录法-注意这些方法的逻辑层次关系,企业组织信息处理的要求P132,1、及时性。所谓及时性，一是指对时过境迁并且不能追忆的信息要及时记录；二是信息传递的速度要快。信息流在一定程度上总落后于物流！2、信息的准确性。要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。3、信息的适用性4、信息的经济性。,信息处理的程序与内

30、容P133,原始数据的采集加工传输存贮检索输出,组织信息的分析方法技术P133,信息分析的具体方法：专家调查法、数理统计法、财务报表分析法、市场预告分析法、态势分析法（SWOT）。SWOT分析代表分析企业的优势（Strength）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）、威胁（Threats）。因此SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法,SWOT分析,SWOT分析：优势、弱点、机会、威胁StrengthsWeaknessesOpportunitiesThreatsSTEEP因素：社会、技术、经济、生态和

31、政治Social,Technological,Economic,Ecological and Political.,第二节 人员计划的制定,第一单元 工作岗位信息的采集学习目标 通过学习掌握工作岗位信息收集的方法工作程序与方法一、工作岗位信息的收集二、岗位信息收集的方法三、岗位分析的目的第二单元 岗位设置与人员计划的制定学习目标 通过学习掌握岗位设置与企业人员计划的制定方法工作程序与方法一、岗位设置的原则二、企业人员计划的制定 相关知识一、人力资源规划的概念二、人力资源规划的内容,岗位分析,中心任务是要为企业的人力资源管理提供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事相宜。,岗位设计要求（注意

32、简答P139）：企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平；企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契企业员工的工作环境得到进一步的改善,人力资源管理在企业大厦中作用至关重要,示例,岗位分析（或叫做工作分析、职务分析）产出“岗位说明书”，它包括三个方面的内容：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入职要求。“岗位说明书”是招聘过程中所围绕的核心和基础。我们以招聘广告为例，分析一下岗位分析的重要作用。我们统计、分析了企业的招聘广告发现，企业招聘广告中，80以上的企业，只给出了“入职要求”，但是，没有给出“岗位职责”和“工作环境和条件”。例如：有这样一个广告：“招聘：软件工程师，2名，要求：本科毕业

33、，英语六级以上，三年以上工作经验。”这样的招聘广告，没有给出该岗位的职责，让应聘者无法判断本人到底是否适合该岗位。软件工程师有很多种，例如，做单片机应用软件设计的软件工程师，根本不可能做数据库软件设计；又如，做网站设计的软件工程师，也不可能做计算机系统维护的工作。这样的招聘广告，会给应聘者带来困惑，很多合适的人也可能会在犹豫中放弃；由于要筛选大量不合适的简历等，又影响了招聘工作的效率和质量。高素质的人才，通常还会疑问：一个公司如果连招聘广告都做不好，这样的公司有前途吗？有了这样的疑问，当然就会影响其投递简历。所以说，在招聘广告中，一定要依据岗位分析给出：1、岗位职责；2、工作环境、条件；3、入

34、职要求。只有这样，才能为高效率招聘打下好基础。,岗位设计以及再设计的内容（必须掌握，注意简答P139）,为了使设计能满足企业的上述各种需要，可以从以下三个方面进行设计以及改进（再设计）：1、扩大工作范围、丰富工作内容合理安排工作任务。可以从以下两种具体的途径达到这一目标：（1）工作扩大化。横向扩大工作和纵向扩大工作。所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单位合并，由一个人负责一道工序改为由几个人共同负责几道工序。所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能转由一部分普通员工承担。工作扩大意味着员工服务“职能区域”的扩大，它也有两种形式，即横向式和纵向式。（2）工作丰富化。消除员工从事单调乏

35、味工作而产生的枯燥厌倦情绪。考虑以下几个重点内容：1.多样化2.任务的整体性3.明确任务的意义4.自主权5.反馈2、工作满负荷。3、工作环境的优化。,自学的技巧,如：岗位设置的原则P140“因事设岗”是设置岗位的基本原则，容易出判断题而具体设置岗位时，还应注意考虑以下几个方面：？则一般不会出题。,职务分析与人力资源管理的关系（补充）,职务分析与人力资源规划,制定人力资源规划之前，首先应对当前的各种职务进行审查。企业现存的工作说明一般含有这一审核所需的详细资料，包括目前工作的种类、工作和工作的数量以及这些工作之间的隶属关系。,职务分析与招聘,企业在制定了工作要求细则之后，便可着手计划从何处招聘用

36、于填补预期职位空缺所需的雇员。填补岗位空缺的人员既可以从内部选用，以可以从外部招聘。,职务分析与工作报酬,员工所从事的工作难度越大，报酬就应越高。工作分析信息可用来确定任务、职责和责任的权重，对难度较大的工作给予较大的权数，从而付给更高的报酬。,职务分析与培训和培养,有助于职工制定自己职业发展计划。通过与工作要求细则相对照，员工可以发现自己在哪些方面存在不足，从而可以有针对性的提高自己，以便为促进职业生涯的进步创造条件。从企业的角度看，企业在促进员工发展提高方面所进行的各种培训和培养工作，其效果也将部分的取决于工作职务说明和工作要求细则的完善程度。,职务分析与工作表现考核,确定员工工作表现的方

37、法，是将一个员工应该做些什么与该员工实际做了些什么进行比较。,职务说明书范例,制定人力资源规划的程序,人力规划包括两个层次：总体规划和各项业务计划。总体规划是指在有关计划期内人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。业务计划则包括人员补充计划、分配计划、提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休计划等等。人力资源作为人力资源管理的一项基础性活动，其核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测及供需综合平衡三项工作。,人力资源规划的步骤是（重点掌握）,1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境各种信息。2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期限。

38、3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测。4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于供的政策措施。5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态的开放系统。制定人力资源规划的程序是：（1）搜集有关信息、资料；（2）做人力资源需求预测；（3）做人力资源供给预测；（4）确定人员净需求；（5）制定人力资源管理目标、具体规划；（6）审核与评估规划。,企业人员计划的制定,计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其平衡公式如下：计划期内人员 补充需求量=计划期总需

39、求量-报告期末员工总人数+计划期自然 减员总人数 补充需求量主要包括两部分：一是由于企业各部门之实际发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年老退休、退职、离休辞职等原因发生了“自然减员”而需要补充的那一部分人员。计划期内人员需要量核算出来以后，要与原有的人员总数进行比较，其不足部分加上自然减员人数，即为计划期内的人员补充需要量。,人力资源规划,HR与企业战略人力资源规划组织的设计与调整企业人力资源管理费用预算的编制,第一单元 人力资源费用预算的编制与执行学习目标 工作程序与方法一、企业人力资源管理费用的项目构成二、人力资源费用预算的程序与方法三、编制人力资源管理部门的费用预算第二单元

40、 人力资源管理成本的核算学习目标 通过学习掌握人力资源管理成本的基本概念工作程序与方法一、建立成本核算帐目二、确定具体项目的核算方法三、制定企业的人力资源管理标准成本四、审核和评估人力资源管理实际成本支出 相关知识一、人力资源管理成本的基本概念二、人力资源微观管理行为失误或不当所导致的成本,企业人力资源管理费用的项目构成,1、工资项目2、涉及到员工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目3、其他项目。如“其他社会费用”“其他退休费用”等。,工资项目的预算,最低工资标准消费物价指数工资指导线,掌握编写工资项目预算的基本程序和要求,中华培训资讯网宏途锦教育机构,工资水平的确定与实施,职务说明书,岗位

41、测评,地区、行业工资水平,企业战略,企业工资总水平,岗位工资级别,绩效考核,实际奖酬,人力资源管理成本的核算(上册P151),人力资源的原始成本与重置成本（最基本的成本）人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资源所必须付出的费用。人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用中的人才所必须付出的代价人力资源管理的直接成本与间接成本直接成本是指可以直接计算和记账的支出、损失、补偿和赔偿。间接成本是指不能直接记入财务账目的，通常以时间、数据或质量等形式表现的成本。人力资源管理的可控制成本与不可控制成本人力资源管理的实际成本与标准成本实际成本是指为获得、开发和重置人力资源所实际支出的全部成本。成本

42、则是指企业根据对现有的人力资源状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某项人力资源管理活动或项目的投入标准。熟悉149页图1-3及1-4,问题,举例说明企业制定人力资源规划应包含哪些步骤？P141企业在设计某一岗位时应注意什么问题企业如何编制人员、年度人员计划。计算题：需注意上册P21的转换比率法,一道计算题,计算题：（本题20分，每小题10分）1、某学院在2002年有博士研究生1500人，在2003年招生计划中，计划招生150人，目前每个教师平均承担15名研究生的工作量不变，那么在2003年该学院需要教师多少人。（应用比率公式计算）,一道计算题,1、据计划期末需要的员工数量=（目前的业务量+计划期业务的增长量）/目前人均业务量（1+生产率的增长率）=(1500+150)/15（1+0）=1650/15=110（人）(下册P33),2004年上半年串讲之人力资源规划（知识技能分值比例10：10）,组织信息调研基本类型P129组织信息采集方法P130人力资源管理成本的基本概念P151人力资源管理成本核算办法P150 P149表格技能要求：组织信息调研类型和信息采集方法、人力资源管理成本概念与核算,