有效的管理工具.ppt

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1、,Hong Kong Modern Management,Hong Kong Modern Management,Centre Ltd,Centre Ltd,ISO9001:2000,ISO9001:2000,基础知识培训（,基础知识培训（,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,战略篇,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,公 司 简 介,中山,深圳,广州,香港,上海,淄博,天津,南京,Hong Kong Modern Manag

2、ement Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,大连,苏州,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第1章 认识你的企业：使命、目标与定位,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具1 企业的宗旨陈述一、企业宗旨的涵义 二、企业宗旨陈述的框架工具2 企业的理念一、企业理念对目标的作用二、企

3、业理念必须贯穿于员工心目中,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具3 企业的目标一、企业目标的涵义 二、企业目标的层次体系工具4 企业的社会责任一、企业社会责任的涵义二企业承担社会责任的四种姿态,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具5 企业文化形态一、企业文化的涵义 二、企业文化的特征工具6 企业的道德准则一、企业道德准则的涵义 二、道德准则的

4、类型三、管理层处理道德道德问题的决策规划,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具7 企业的利益相关者一、企业利益相关者的涵义 二、企业利益相关者的类型三、企业利益相关者对企业的影响工具8 企业素质与活力分析一、企业素质结构分析 二、企业活力结构分析,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具9 怎样决定企业的核心竞争力一、运行能力 二、制度能力工具1

5、0 如何制定企业商业计划书一、制定企业商业计划的重要性及必要性二、企业商业计划书的内容框架,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第2章 企业环境分析,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具11 外部环境因素分析一、企业外部环境因素的框架二、企业外部环境因素的具体分析工具12 环境不确定性分析一、环境不确定性的涵义二、两种程度组成的四种环境状况,Ho

6、ng Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具13 环境不确定性处理一、内部战略 二、外部战略工具14 竞争环境分析一、打进市场的威胁 二、买主的实力三、供应商的实力 四、替代品的威胁五、竞争敌对性的程度,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具15 竞争对手的成本分析一、分析推动成本的战略性要素二、非平均化成本 三、模拟竞争对手的成本工具16 内部环境SWO

7、T分析法一、SWOT分析的一般方法二、公司的优势和劣势 三、机会 四、威胁,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具17 公司业务组合矩阵一、公司业务组合矩阵的涵义二、公司业务组合矩阵的战略意义工具18 商务环境中的新挑战一、技术爆炸 二、资源均等 三、全球化四、市场的成熟化 五、新的社会价值观,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第3章 战 略 规

8、 划,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具19 企业战略的涵义一、企业战略的概念二、企业战略的广义定义与狭义定义工具20 企业战略的构成一、企业战略的构成要素二、探讨企业战略的构成要素的意义,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具21 企业战略的层次一、战略形成层次的原因 二、总体战略三、经营单位战略 四、职能部门战略五、企业战略与效能和效率之

9、间的关系工具22 战略十步骤系统一、企业理念 二、环境分析 三、竞争控制 四、客户分析 五、自身状况分析 六、潜力分析 七、目标描述 八、视觉化/工作程序化 九、市场营销战略 十、市场营销控制,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具23 战略成功五要素一、始终如一的顾客取向 二、持续的改善 三、员工的整体性 四、理念和价值 五、执行的坚决性工具24 问题等级结构,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现

10、代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,第 4 章 战 略 管 理,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,最有效的管理工具（一）,工具25 战略框架一、公司远景 二、目标与目的 三、资源 四、业务五、结构、体制与过程 六、公司优势 七、结论工具26 战略管理过程一、战略分析 二、战略选择 三、战略实施 四、,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具27 战略实施模

11、型一、指令型 二、转化型 三、合作型 四、文化型五、增长型工具28 战略变革一、战略变革的涵义 二、战略变革的种类三、战略变革的实施,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具29 战略控制一、战略控制的涵义 二、战略控制的程序三、战略控制机制的选择 工具30 战略评价一、战略评价系统的构成 二、战略评价标准,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具3

12、1 从“管理策略”到“策略管理”一、管理策略模式 二、策略管理模式 三、管理策略与策略管理的比较 四、国际策略联盟,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,第 5 章 经 营 战 略,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具32 战略开发方向一、维持不变 二、内部发展 三、外部发展 四、国际化战略 五、衰退与放弃 工具33 企业内部发展战略一、集中（渗透

13、）战略 二、市场开发战略三、产品开发与革新战略 四、多元化战略,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具34 企业外部发展战略一、多元化战略 二、联合战略工具35 国际化战略一、全资拥有的子公司 二、合资企业 三、许可证四、特许经营 五、海外生产 六、出口与进口,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具36 企业衰退及征兆一、夕阳工业和企业衰退的原因

14、二、企业衰退的征兆工具37 复苏战略一、环境因素 二、外部因素,最有效的管理工具（一）,Hong Kong Modern Management Centre Ltd,香港现代企业管理中心有限公司现代信息咨询（深圳）有限公司,工具38 紧缩战略一、机制变革 二、财政和财务方面的变革三、削减成本 四、削减资产 五、创造收入工具39 转向战略一、改变价格 二、重新调整力量 三、新产品开发四、改组产品线 五、强调销售和广告,工具40 企业放弃一、放弃的原因 二、企业放弃应考虑的问题三、放弃的范围 四、放弃的方式工具41 管理层收购一、管理层收购的特点 二、管理层收购的融资问题,工具42 竞争战略形成工

15、具43 产品生命周期对竞争的影响一、产品生命周期概念以及它的财务和营销涵义二、产品生命周期的四个阶段与企业竞争,工具44 战略地位和行动评估矩阵一、战略地位和行动评估矩阵方法及用途二、战略地位和行动评估工具45 行业引力企业实力矩阵分析一、行业引力企业实力矩阵的涵义二、行业引力企业实力矩阵在战略管理中的用途三、行业引力企业实力矩阵在评价分析企业各战略方案 时存在的不足,工具46 基本竞争战略一、三种基本战略 二、基本战略的其它要求工具47 新7S架构理论一、新7S架构理论及其优势 二、新7S架构理论的实施,工具48 可持续的竞争优势一、适应的战略 二、快速、灵活地实施 三、不断创新四、大规模定

16、制 五、适应文化工具49 战略三角形一、战略三角形的涵义 二、战略规划单位 三、需要广阔的视野 四、战略规划单位的确定 五、决策检验,工具50 营造竞争优势一、资源与业务之间的一致性二、业务与组织结构、体制和过程之间的一致性三、组织结构、体制和过程与资源之间的一致性工具51 从公司优势到竞争优势的转化一、具有内部一致性的公司战略 二、持久的战略逻辑,第 7 章 经 营 计 划,工具52 计划类型I一、战略计划与作业计划 二、短期计划与长期计划三、具体计划与指导性计划工具53 计划类型II一、目的或使命 二、目标 三、策略 四、政策五、程序 六、规则 七、规划 八、预算,工具54 编制计划的步骤

17、一、要掌握机会 二、确立目标 三、拟定前提条件四、决定可供选择的方案 五、评价可供选择的方案六、挑选方案 七、制定派生计划 八、用预算使计划数字化工具55 经营计划的更新一、CI活动与经营方针的更新 二、以RSVP循环理论为基础的经营技法,工具56 长期经营计划结构一、计划前提的分析 二、长期计划目标的确定工具57 策略性计划工作过程一、策略性计划工作过程的涵义二、建立策略性计划工作过程的一般步骤,工具58 目标管理一、目标管理的层级结构 二、目标管理的共同要素三、目标管理的绩效 工具59 目标管理过程一、目标管理过程的框架 二、目标管理过程的关键要求,工具60 网络目标一、网络目标的框架 二

18、、规划网络目标应考虑的因素工具61 作业层次资源计划一、作业层次资源计划的必要性二、作业层次资源计划制定的依据价值链框架三、作业层次资源计划制定应考虑的内容,组 织 篇,第 8 章 组 织 理 论,工具62 组织、正式组织与非正式组织一、组织的涵义 二、正式组织与非正式组织工具63 组织生命周期一、组织生命周期的涵义 二、组织的发展阶段,工具64 组织的形式与设计一、组织构成的五个基本部分 二、组织的五种结构配置工具65 组织层次和管理跨度一、跨度的选择 二、组织层次的一些问题 三、决定有效管理跨度的因素,工具66 机械式与有机式组织一、机械式组织 二、有机式组织工具67 技术与组织结构一、伍

19、德沃德法则 二、查尔斯 佩罗法则三、结论,工具68 有效组织的7S要素模型一、方向 二、效率 三、精通 四、创新 五、集中六、合作/文化 七、冲突/政治工具69 组织的有效性一、组织有效性的涵义 二、组织有效性的判定标准,工具70 组织设计的基本理论一、古典设计学派 二、人际关系和组织行为学派三、卡内基学派 四、权变理论 五、人口学派六、市场机制和行政等级管理学派工具71 组织工作过程一、组织工作的结构 二、组织工作的逻辑三、组织工作并不意味着任何极端职业专门化,第 9 章 组 织 结 构,工具72 职能结构一、职能结构的涵义 二、职能结构的优缺点工具73 分部结构一、分部结构的涵义 二、分部

20、结构的优缺点,工具74 地区结构工具75 矩阵结构一、矩阵结构的涵义 二、矩阵结构的优缺点,工具76 部门化结构一、传统的观点 二、部门化结构的表现形式三、现代的观点 工具77 网络结构一、网络结构的涵义 二、网络结构的构造三、网络结构的不足,工具78 策略经营单位（SBU）一、策略经营单位的涵义 二、策略经营单位的标准三、策略经营单位的特点工具79 洛克希德法一、洛克希德法的涵义 二、运用洛克希德法需注意的问题,工具80 横向型公司一、横向型公司的涵义 二、横向型公司的基本构造三、横向型公司的优势与劣势工具81 企业再造工程一、企业再造工程的涵义 二、企业再造工程的一些根本性变化三、企业再造

21、工程存在的问题,工具82“利润中心”代替“机能中心”一、“外销科”时代 二、“外销部”时代 三、“国际事业部”时代 四、“国际总管理处”或“国际公司”时代五、“全球性产品或地区事业部”时代六、“全球性混合组织”时代,第10章 组 织 行 为,工具83 团队与角色分配一、团队的功能 二、团队角色分配 三、与团队活动有关的问题工具84 团队组建与管理一、团队组建 二、团队管理,工具85 高效团队的特征一、清晰的目标 二、相关的技能 三、相互的信任四、一致的承诺 五、良好的沟通 六、谈判技能七、恰当的领导 八、内部支持和外部支持工具86 组织合作一、组织合作的必要性 二、组织合作带来的益处,工具87

22、 团体间的冲突一、团体间冲突的涵义 二、团体间冲突变化的类型三、团体间冲突的模型工具88 部门间的冲突一、关联的和组织的因素 二、部门关系的属性,工具89 团体间冲突的解决方法一、正式的权力 二、限定的沟通 三、整合方法四、对话和谈判 五、第三方的顾问 六、成员轮换七、共同的使命和最高目标 八、团体间的培训,第11章 组织变革与创新,工具90 驱动组织变革的力量一、变革的战略角色 二、剧烈式变革与渐进式变革工具91 组织变革的战略类型一、技术变革 二、产品与服务变革 三、战略与结构变革四、人员与文化变革,工具92 组织成功变革的要素一、构思 二、需求 三、采纳 四、实施 五、资源工具93 二元

23、核心模式一、二元核心模式的涵义 二、机械式组织结构与管理变革三、有机式组织结构与技术变革,工具94 促进组织创新一、结构因素 二、文化因素 三、人力资源因素工具95 影响组织变革的全球工具一、正在发生作用的全球力量二、从全球角度来考虑组织变革,工具96 学习型组织一、学习现代企业的根本 二、自我超越提升人力资本的源泉三、改善心智模式提高学习的效率四、建立共同愿景学习型组织的目标五、团队学习提高团体潜能的有效途径六、系统思考学习型组织的基础 七、学习型组织的基本要素,工具97 知识型组织一、知识型组织的出现 二、知识型组织与传统生产型组织的比较工具98 知识型组织的量化管理一、市场驱动 二、适应

24、战略 三、扁平、有机、低控制的结构 四、由人和技术实现的系统五、以知识为中心的能力 六、适应文化,第 12 章 组 织 文 化,工具99 什么是组织文化一、组织文化的涵义 二、组织文化的特征工具100 组织文化对企业的影响一、强文化和弱文化 二、文化对管理实践的影响三、文化对管理决策的影响,工具101 组织文化的构成一、组织文化的两个层次 二、组织文化的解释工具102 组织文化与战略一、适应性/企业家精神文化 二、使命型文化三、小团体式文化 四、官僚制文化,工具103 组织文化的差异一、组织文化的民族特征 二、组织文化民族特性的国别差异工具104 管理哲学与组织结构一、立法的层次分析 二、生产

25、关系体系方面的差异三、教育、培训方面的差异 四、文化潜力的影响五、外界因素的综合影响,工具105 组织文化变革的策略一、组织文化变革的条件 二、实现组织文化变革的策略工具106 组织中的伦理价值观一、伦理标准与法律规范之间的关系二、基于价值观的领导三、塑伦理价值观的正式组织结构和系统,第 13 章 组 织 决 策,工具107 当代环境中的决策一、程序化决策 二、非程序化决策工具108 理性方法一、监控决策环境 二、界定决策问题 三、明确决策目标四、诊断问题 五、提出备选解决方案 六、评价备选方案七、选择最优的备选方案 八、实施选定方案,工具109 有限理性方法一、有限理性方法的涵义 二、有限理

26、性方法与直觉决策过程工具110 卡耐基模式一、卡耐基模式的涵义 二、联合团体在卡耐基模式中的作用,工具111 渐进型过程模式一、识别阶段 二、形成阶段 三、选择阶段四、动态因素工具112 特殊的决策环境一、高速变化的环境 二、决策错误和学习三、顽固认同,人力资源管理,第 14 章 人力资源规划,工具113 经营计划与人务资源计划一、制定人力资源计划的必要性二、经营计划与人力资源计划之间的关系工具114 灵活性公司模式一、灵活性公司模式的涵义 二、灵活性公司模式的关键要素,工具115 人力资源计划的制定一、检查企业需要 二、检查来源 三、估计短缺或剩余四、反馈和计划未来工具116 影响人力资源规

27、划的外部环境一、劳动力 二、法律判决 三、社会 四、工会 五、股东六、竞争 七、顾客 八、技术 九、经济,工具117 影响人力资源规划的内部环境一、目标 二、政策 三、企业文化 四、高层管理者的管理风格 五、员工 六、非正式组织七、其它单位 八、工会工具118 人力资源信息系统一、人力资源信息系统的涵义 二、人力资源信息系统的设计三、关于人力资源信息系统的说明,工具119 人力资源技能信息库一、人力资源技能信息库的构成二、人力资源技能信息库所包含的数据要素工具120 职业生涯一、以企业为中心的职业计划与以个人为中心的职业计划二、技术和专业人员的双重路径 三、事业、工作和家务四、第二职业,第 1

28、5 章 人力资源开发,工具121 人力资源管理与竞争优势一、人力资源管理目标 二、人力资源管理的战略职能和经营职能工具122 提高竞争优势的人力资源管理措施一、工作保障 二、招募人力的谨慎选择,工具123 建立优异的组织环境一、明确、简化且具现代化功能的组织结构二、各部门明确的工作职责 三、明确的职位说明四、规范标准的人事管理制度 五、公平竞争的考核制度六、具有激励作用的薪资标准 七、明确的升迁调降制度八、与员工分享的福利制度 九、合理的教育培训制度十、有效的沟通,工具124 管理人员开发规划一、管理人员开发的涵义 二、管理人员开发过程三、管理人员开发计划 四、各种开发技术的普及程度工具125

29、 管理人员的脱岗开发一、案例研究 二、管理竞赛 三、角色扮演 四、行为模仿五、内部开发中心,工具126 高级管理人员开发成功的关键因素一、最高经营管理者（CEO）的广泛而直接参与至关重要二、高级管理人员开发成功的企业都有清晰、便于理解的高级管理人员开发政策和哲学三、成功的高级管理人员开发政策和战略直接与本企业的经营战略、目标及面临的挑战相联系四、成功的高级管理人员开发活动包括三个主要因素五、高级管理人员开发是业务管理部门的职责，而不只是人力资源部门的职能,第 16 章 工 作 分 析,工具127 人力资源的基本工具一、工作分析的涵义 二、进行工作分析的原因工具128 工作分析信息的种类,工具1

30、29 工作分析的步骤一、确定工作分析信息的用途 二、搜集与工作有关的背景信息三、选择有代表性的工作进行分析 四、搜集工作分析的信息五、同承担工作的人共同审查所搜集的工作信息六、编写工作说明书和工作规范,工具130 访谈法一、访谈准则 二、访谈法的典型提问方式三、访谈法的优点和缺点工具131 问卷法一、问卷法的涵义 二、问卷法的优缺点,第 17 章 招聘与挑选,工具132 招聘与挑选过程一、背景阶段 二、招聘阶段 三、挑选阶段工具133 工作公告,工具134 招聘广告一、几种主要广告媒介的特点比较 二、招募广告的制作原则工具135 高级管理人员代理招募机构一、高级管理人员代理招募机构的职责二、选

31、择代理招募机构的原则,工具136 校园招募工具137 工作申请表一、工作申请表的用途 二、工作申请表举例,第18章 测试与选拔,工具138 如何使测试有效一、分析工作 二、选择测试 三、实施测试四、将测试分数与效标联系起来 五、交叉验证与重新验证工具139 测试准则一、将测试当作补充 二、使测试在组织中有效三、分析所有当前的聘用和晋升标准四、保留准确的记录 五、现在就开始验证测试方案的工作六、利用持照心理学家 七、测试环境很重要,工具140 管理评价中心法一、管理评价中心法的内容 二、管理评价中心法的程序三、管理评价中心法的有效性工具141 导致面试错误的原因一、轻易判断 二、强调负面信息 三

32、、不熟悉工作四、招聘压力 五、求职者次序错误 六、非言语行为,工具142 结构化面试一、工作分析 二、评价工作职责信息 三、制定面试问题四、制定面试问题的基准答案 五、任命面试委员会并进行面试工具143 丰田公司选拔计划一、丰田公司聘用选拔过程 二、丰田公司显而易见的共同主题,工具144 受试者必须把握的基本原则一、准备最关键 二、发现主试者的真正需要三、将你与主试者的需要联系起来 四、先思考后回答五、仪表和热情很重要 六、留下良好的第一印象七、记住你的非言语行为可能比你的语言内容传递更多关于 你的信息,第 19 章 学习与培训,工具145 学习的心理特点一、整体性学习 二、强化 三、立即确认

33、 四、自动实习五、培训的应用工具146 营造学习环境一、企业学习环境的构成 二、企业学习环境的营造,工具147 通用的培训技术一、在职培训 二、工作指导培训 三、讲座四、视听技术 五、远距离培训 六、程序化教学七、新员工培训工具148 管理人员在职培训一、工作轮换 二、辅导/实习方法 三、初级董事会三、行动学习,工具149 领导者匹配培训工具150 培训效果评价一、培训效果评价的必要性 二、控制实验三、培训效果的衡量,第 20 章 绩效评价,工具151 绩效评价的责任一、直接领导 二、下属 三、同行 四、小组评价五、自我评价工具152 业绩评定表一、业绩评定表的涵义 二、业绩评定表的有关要素,

34、工具153 图尺度评价法工具154 交替排序法工具155 配对比较法工具156 关键事件法工具157 描述表格法,工具158 绩效评价中的问题一、缺乏客观性 二、晕圈错误 三、宽松/严格 四、集中趋势 五、近期行为偏见 六、个人偏见七、评价者的结论性角色,工具159 有效评价体系的特征一、与工作相关的标准 二、业绩期望 三、标准化四、合格的评价者 五、公开交流 六、让员工了解评价结果七、预定的步骤工具160 员工评判蜘蛛图,第 21 章 薪 资 设 计,工具161 报酬的构成一、关于报酬的基本思考 二、报酬的战略意义三、报酬的结果 工具162 报酬策略与目标一、遵守法纪 二、费用的有效性 三、

35、公平,工具163 基本薪资制度的设计一、报酬管理程序 二、职务级别评定 三、工薪结构工具164 员工工薪报酬一、工资挤压 二、工薪增长,工具165 薪资调查一、薪资调查的必要性 二、薪资问卷调查表的设计工具166 排序法一、排序法的特征 二、排序法的优缺点,工具167 职位归类法一、职位归类法的特征 二、职位分类法的优缺点工具168 管理人员的薪资水平一、确定报酬的基本要素 二、高层管理人员收入的决定因素,工具169 影响报酬水平的因素一、其他公司可比较的工资率/水平二、劳动力市场状况 三、政府行动、收入、政策、税收四、企业/技术变革 五、现在工资级差/惯例与做法六、企业支付报酬的能力,工具170 各类薪酬制度的基本特征一、基本薪酬制度的特点二、建立合理薪酬制度应采取的步骤,ISO9001:2000 内审员培训（C）,谢谢参加！,最有效的管理工具（一）,