人大彭剑锋老师EMBA企业文化.ppt

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1、企业文化建设与管理（EMBA）重塑企业文化，打造基业常青,中国人民大学劳动人事学院教授 2008-12-15,彭剑锋,讲师介绍,彭剑锋，中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长，北京和君创业企业管理顾问有限公司总裁。他既担任国内某大民营企业的董事长，又先后创办了我国本土两大咨询公司和君创业及华夏基石管理咨询集团，同时又是中国人民大学知名教授。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。2004年被亚太人力资源研究会（澳门）及新浪网评为“2004年中国人力资源年度人物”。被中国改革报等数十家媒体评

2、为“中国管理咨询界标竿人物”。2005年被评为“推动中国人力资源进程杰出人物”。彭剑锋教授长期从事人力资源管理与市场营销咨询与研究工作，他的观点、文章和专著对我国人力资源及营销的理论与实践产生了重大影响。彭剑锋教授长期深入企业，为企业提供咨询服务，先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长,他所领导的专家团队为数十家著名企业提供过咨询，华为基本法、华侨城宪章、TCL以速度抗击规模、新奥企业纲领、三星（中国）文化、白沙文化发展纲要、中国电信文化、山东六和集团微利经营与服务营销、白沙集团人力资源三大机制六大体系均就出自该团队之手。,课程要求,全心投

3、入，互动参与 认真准备，勤于思考 系统掌握，重点深入,课程目标,通过本课程的学习，要求学员了解企业文化最新的前沿理论与管理实践，懂得从企业战略与核心竞争力的角度思考企业文化建设与管理问题，掌握企业文化系统构建的要素、企业文化建设的程序和方法，懂得如何运用企业文化推动企业核心竞争力的形成。,课程目录,第一单元 中国企业文化的基本问题与文 化建设需求第二单元 企业文化的内涵、核心要素与模式第三单元 企业文化建设的程序与方法第四单元 企业文化落地工程,引言,文化管理是企业管理的最高境界，现代企业最高层次的竞争是文化竞争。企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。,第

4、一单元 中国企业文化的基本问题 与文化建设需求,问题的提出：为什么中国的企业会面临这么多的文化问题？中国企业为什么会有强烈的文化管理咨询需求？从华为基本法到东风日产乘用车共同行动纲领典型案例：华为基本法、华侨城宪章、迈普之道、新奥企业纲领、白沙文化发展纲要、蓝巢哲学、三星（中国）文化落地工程、东风日产乘用车共同行动纲领、联想文化研究,一、中国企业文化的基本问题与需求,1、机会主义条件下成长起来的中国企业没有完成企业对未来的系统思考（企业的使命、追求、战略目标、核心价值观的迷失）如何通过文化建设帮助企业家完成系统思考,帮助企业从机会导向走向战略导向。文化是隐含在价值观背后的基本假设系统,企业不知

5、道未来一定怎么样,但需要对未来做出基本假设。案例:华为基本法、迈普之道,通过文化建设引导中国企业从机会导向走向战略导向产业升级与企业战略转型，新的发展机会与盈利模式的创新（寻找“新奶酪”）,凭感觉、抓机会，没有正确的产业决策与企业定位(不知道做什么)；单一产品、单一项目，缺乏持续的产品与服务开发系统,难以形成持续竞争优势(如何做)；以投机及项目管理心态管理企业，不懂得如何管理大企业；盲目多元，企业核心专长与技能难以形成。企业核心竞争力缺失。中国企业的价值观迷失：缺乏共同的使命、追求和核心价值观，上下不同欲，同床异梦。中国企业的战略迷失：1、没战略。蒙着打！不知道做什么，如何做，凭什么做。2、有

6、战略。没能力做，战略执行力短缺。,中国企业家的系统思考要点,企业的使命追求与核心价值观；企业未来的发展方向（行业选择）与战略目标；企业在产业价值链中应处的位势，以及企业要取得这种位势应采取的竞争方式与经营模式；企业如何培育自己的核心专长与技能（企业靠什么去赢得这种竞争优势）；企业要形成独特的核心专长与技能需要何种资源，以及如何配置资源；企业的战略转型将面临哪些系统问题，如何进行系统变革与创新,2、企业高层难以达成共识，企业缺乏共同的语言传递系统，鸟与猪没有共同语言(企业家与中基层)，鸡鸭不同语（部门壁垒森严，信息沟通堵塞，互相屏敞，难以协同，全员客户理念难以贯彻，内部客户关系难以形成）需要通过

7、文化建设建立共同的语言与文化传递系统，使上下达成共识，左右无障碍沟通。,文化是形成组织效能的共同认知系统,案例新奥企业纲领、华侨城宪章企业文化建设是一个过程，起草企业文化大纲的过程讨论与交流，员工的参与互动有时比结果更重要。员工的共识可以减少企业内部的交易成本。共同的语言和文化传递系统的建立，使企业上下同欲，目标一致，从而形成以价值观为基础的领导。诺基亚：以事实和数据为基础的管理，以价值观为基础的领导通过文化建设，实现企业家行为的转型,3、企业有深厚的文化底蕴，但没有得到系统的总结提炼，或者成功的文化习性不适应新的市场竞争环境和企业新的发展阶段需要通过文化建设帮助企业梳理、总结、提炼文化系统，

8、剔出不适应企业未来发展的文化要素，引入新的文化要素，建立新的文化系统,案例：白沙文化发展纲要北京移动文化中国电信文化蓝巢哲学,北京移动企业文化,企业文化是企业长期积淀所形成的习惯性的组织行为与个人行为,4、企业文化理念在天上飘，员工的行为在地上跑，企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节。战略决定成改败与细节决定成败的困惑通过文化建设使企业文化传播与落地，通过人力资源的机制与制度创新，驱动企业理念的落地，通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。执行力需要执行型文化，细节管理需要需要良好的习惯，注意细节是一种功夫，是一种习惯 通过人力资源机制与制

9、度的变革与创新，驱动企业文化建设（KPI指标与文化、用人标准与文化要求、干部晋升与文化要求、团队建设与文化要求）绩效管理的企业文化审查,5、企业的组织与流程变革没有触及到深层次的人的思维方式与行为方式需要通过文化诊断揭示企业在战略转型与组织变革中的文化问题，通过文化问题的解决方案驱动企业的战略转型与组织变革案例：天音通讯与神洲数码的战略转型中的文化问题,企业的组织与流程变革本质上是人与文化的变革，是人的思维方式与行为方式的变革。组织的变革与创新是全体员工的责任，变革只有获得员工的支持和参与才能成功。,组织变革准备度,组织与人的变革相互驱动模型,资料来源：安达信,个人的转变与超越,个人转变是指个

10、人为了适应组织变革需要所进行的观念更新、态度转变、行为转型、能力提升等过程。个人转变需要特别的计划和安排来保证个人转变与组织变革的一致，消除变革疑虑，投身、支持组织变革。,未来状况,现实状况,变革的愿景,组织变革准备度,人员转变,、创业型企业家与职业经理人的矛盾，空降部队与地面部队的矛盾，新老创业者的矛盾从本质上来说是文化理念的冲突，思维方式的矛盾，是习惯性行为的冲撞，是人治化管理与理性化管理行为的矛盾通过文化建设增加创业性企业家与职业经理人、空降部队与地面部队的相互尊重、相互理解与沟通，转换职业经理人的心态与思维方式，驱动企业家的自我超越与行为转型,、企业并购重组没有完成人与文化的整合，导致

11、企业并购失败或达不成预定目标。通过文化建设释缓员工的心理压力以及并购情绪综合症，消除并购后裁员的幸存者综合症，稳定核心人才与高层管理团队，使员工迅速适应并购后新的组织环境与企业文化,员工的心理压力与并购情绪综合症,听到并购消息,否认,恐惧,气愤,悲伤,认同新的情况,享受,喜欢,关心,慰藉,接受,并购后裁员的“幸存者综合症”,、中国本土企业的国际化，跨国公司中国本土化经营所面临的文化冲突与融合，中外合资企业文化理念难以超越和融合，不能形成合力导致合资企业成功率低通过文化建设超越文化，融合文化，实现跨文化的有效管理。案例：三星中国的文化落地工程 东风日产管理公约,第二单元 企业文化的内涵、核心要素

12、与模式,一、企业文化是什么？（据统计，关于企业文化的概念有200多种）,企业文化是反映在员工的行为、语言、各种决定、行动上的一系列公司历史成长过程中形成并不断演变的价值观、态度和意见(Sackmann 塞克曼)企业文化可以反射出一个企业员工的价值观、标准、准则并可以预测 员工的种种行为(Bleicher布莱克)通常来说，企业文化反应了一个企业内部隐含的主流价值观、态度和 做事的方式.企业文化经常反应的是企业创始人或者企业领导人的个 性、哲学和其社会背景。企业文化决定了一个公司如何运作和企业里 什么人会得到提升(Wong 翁格)企业文化是社会文化导向的，无形和具体公司导向的现象；企业文化包括被绝

13、大部分组织成员所接受的价值观、标准、价值取向、知识、能力和潜力(Schnyder 斯克尼德)企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等。（EDGARSCHEIN 艾格奎因）,文化是什么？美国学者埃德加.H.沙因在企业文化与领导与企业文化生存指南中如是说：“文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由某个团体在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。文化也是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方式”。在此，文化

14、的本质被认为是一系列基本假设的组合，它们表现在该团体解决适应外部环境和整合内部问题的过程中，由各种假设构成的文化模式“良好”的标准是“行之有效”。回到企业这个特殊组织层面中，沙因认为：“企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是由企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题这一过程中所发现、创造和形成的。这一模式运行良好，可以认为是行之有效的。企业文化也是新员工在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。”也就是说，企业文化是企业在解决适应外部环境和内部整合的过程中产生的一系列基本假设的组合，良好企业文化的关键在于“行之有效”使企业进行有效经营管理并获一定业绩成果。企业新进入者所必须接

15、受的企业行事方式也是企业文化。,什么是企业文化?,本人观点：企业文化是企业在成长和发展过程中形成的一系列核心价值理念（价值观）以及受此影响和制约的组织行为方式和员工行为方式。,理论视点,文化的两个基本元素：组织成员思考问题的方式价值观 做事情的方式行为方式,关键点1：企业文化的形成,企业文化在组织成长和发展过程中形成的，它具有鲜明的组织个性。组织内、外环境对企业文化形成的影响 企业文化是在一定的社会环境和组织环境中形成的。一个组织之所以形成这样的文化，而非那样的文化，与组织所处的内、外环境紧密相关。企业文化意义上的组织外部环境包括：社会制度、社会历史文化、市场环境、竞争对手等。企业文化意义上的

16、组织内部环境包括：企业家与员工、企业的发展历程、经营方式、经营模式、业务领域、业务流程、组织结构、治理结构、内部制度安排等。,组织外环境影响企业的价值选择（举例）,现有制度下，组织的根本目标是利益最大化吗？这种竞争行为好象是违法的吧？我们不能雇佣儿童，因为它不符合法律规定的最低雇佣年龄标准。,枪打出头鸟，我们还是不要逞能了！这样对待供应商是不道德的！孙子兵法，不仅指导军事斗争，也对现代商战具有借鉴意义。,竞争太惨烈了，还是退出这个领域吧？现在的市场态势，做OEM就有钱赚，何必走自主技术积累的道路？二十一世纪什么最重要？人才！所以我们要不惜代价留住人才。,对手就是打价格战出身的，我们怎么办？关键

17、是技术上要领先对手！只要李秉哲看中的，我们就跟进！,组织内环境也对文化的形成产生影响（举例）,老邮电的优秀传统还是要继承的。一定要汲取我们在金融危机时期的惨痛教训。金融炒作的事情我们不做！,做IT，没有人才不行，没有充分反映人本精神和人文关怀的人才政策更不行！以前单做加工，生产能力是关键；现在要开发产品，技术能力就比生产能力更重要了！,民营企业，整个企业都是老板的，他指东我们好能奔西去吗？子公司是独立法人，不能不允许它有自己独特的文化。,集中化是趋势，所以对分(子)公司而言，关键是增强执行能力。权利是上级给的，所以必然对上级负责，而不是对客户负责。,人是组织文化的创造（价值选择）者企业家、各级

18、管理者乃至一般员工都是企业文化的建设者 企业家在组织内文化的形成过程中扮演十分重要的角色。一些研究者指出，企业文化实质上就是企业家文化。简言之，企业家的个性、喜好、价值倾向以及行为选择都可能该企业的文化产生极其深刻的影响。管理团队在企业中担负着经营管理的重要责任，是文化建设的“制度英雄”。他们的价值观和行为方式也对组织内文化的形成产生重要的影响。多数企业提出和倡导的价值观都体现了文化的前进方向，但其中的一批却在实践中走向了组织倡导的文化的对立面，这在很大程度上与管理团队未能依照组织倡导的文化行事有关。即便是普通员工，也可能对组织内文化的形成产生不可忽视的影响。其中，一种可能性是员工中的“实践英

19、雄”自觉地响应组织倡导的文化方向，推动了组织倡导的文化的落地；另一种可能性则是，有的员工提出并渲染与组织倡导的文化背道而驰的价值观念，进而在组织内形成某种“非主流文化”现象。,案例学习,启发式案例：通用电器的“情感管理”企业文化与企业家、管理者、普通员工都密切相关。请各个小组各推荐一个典型的案例，反映“人对企业文化的影响”这一主题。要求：第一组：反映企业家的影响；第二组：反映管理者的影响；第三组：反映普通员工的影响；,关键点2：理念是企业文化的“统帅”,组织首先必须思考这些问题，并找到答案理念：,关键点3：与理念相适应的行为是企业文化形成的标志,企业的理念、组织行为方式和员工行为方式存在各种各

20、样的外化形式，如组织的氛围、制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务等等。企业文化与其外化形式的关系是：一方面，后者虽然反映了组织的文化，但其本身并非文化的组成部分。另一方面，理念，尤其是组织倡导的理念，必须通过有意识的文化建设活动将其贯彻落实到制度规范、企业标识、典礼仪式甚至企业的产品与服务之中，才能形成与这种理念相匹配的组织氛围。而这一组织氛围，对于员工思维和行为将产生重大而深刻的影响，这正是企业文化能够在企业发展中发挥重大作用的重要原因。,关键点4：企业文化的外化形式,关键点5：企业文化的层次,把企业文化及其外化形式整合，可以得出企业文化的四个基本层次：,理念,组织行为,员工行为

21、,标识、仪式、产品,标识文化,就是企业文化的物质象征，企业的LOGO、歌曲、典礼、仪式、员工穿着制服的形象、产品和服务就是典型的企业标识文化,标识文化,企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。企业行为文化以动态的形式作为存在形式，它一方面不断向人的意识转化，影响企业精神文化的生成；另一方面又不断向标识文化活动转化，最终物化为企业的标识文化，主要为企业的产品和服务。,行为文化,行为文化,行为文化载体之一行为规范,行为文化载体之二行为案例,制度文化,企业制度、流程、规范、标准等，也就是组织的行为方式，是企业及其成员共同行为规范，是企业协调员工实现企业

22、目标的基本手段。制度作为企业生产经营实践的总结，它既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民主化科学化进程的体现，它是构成企业文化的重要内容，也是企业文化的载体。,制度文化,有令不行，制度不成文化！,案例：波因CEO因丑闻辞职,企业精神文化，也就是企业的各种经营管理理念，如企业使命、愿景、价值观、员工精神等。精神文化是一种精神力量，它反映了一个群体内形成的一种信念、理想和价值，它具有将企业的目标统一起来，有一种无形的导向功能，可以在一定的程度上引导员工的行动方向，是企业文化的核心。,精神文化,精神文化,松下是第一家用文字明确表达企业精神或精神文化的企业。1918年3月7日，这天

23、松下幸之助和他的夫人与内弟一起，开始制造电器双插座；1932年5月，他开始理解到自己的创业使命，所以把这一年称为“创业使命第一年”。1932年5月,在第一次创业纪念仪式上，松下电器公司确认了自己的使命与目标，井以此激发职工奋斗的热情与干劲。松下幸之助认为，人在思想意志方面，有容易动摇的弱点。为了使松下人为公司的使命和目标而奋斗的热情与干劲能持续下去，应制定一些诫条，以时时提醒和警诫自己。1933年7月，制定并颁布了“五条精神”。1937年又议定附加了两条，形成了松下七条精神：（1）产业报国的精神、（2）光明正大的精神、（3）团结一致的精神、（4）奋斗向上的精神、（5）礼仪谦让的精神、（6）适应

24、形势的精神、（7）感恩报德的精神。,企业精神文化,松下：第一个系统表达自己文化理念的企业,科学管理时代,行为科学时代,管理丛林时代,企业文化时代,我们姑且从管理思想的发展谈起,关键点6：企业文化的本质,企业文化本质上是企业管理工具,从管理思想的发展历程看，企业文化理论之所以兴起，乃是因为人们认识到“文化”对于达成组织目标所具有的，不可替代的积极作用。,越来越重视“人”，是管理思想发展的一个基本轨迹，企业文化管理，则是到目前为止，最为重视“人”的管理工具,古典管理理论的基本出发点就是：从机械生产的角度看待企业，员工则是机械生产的附属品；人际关系学说和行为科学认识到企业中人的重要性，强调了人的社会

25、性。1938年，社会系统学派创始人巴纳德在经理人的职能里把企业看成是人们的一个协作系统，并把协作意愿、共同目标和信息联系作为这一协作系统的三个基本元素。70年代末、80年代初，对日本企业管理经验的总结使人们进一步认识到，尊重人，把人看成组织最重要的财富，公平待人，提高员工自尊心和自我实现感，使之发挥最大潜力等等是管理制胜的重要法宝。,作为管理工具，在今天这个时代，企业文化变得不可替代,科学技术的迅猛发展使得企业中劳动的性质和劳动力的构成发生了重大变化。企业中体力劳动的成分减少了，脑力劳动大大增加了。对受过越来越多专业训练，主要使用脑力进行工作的员工，已经不能够继续延引古典的诸如工时测定、外部监

26、督等管理办法，而必须注重对员工心理的管理，达到这一目的的手段，正是企业文化。,对在电脑前设计软件的员工，你能安排一个工头有效地监督他们的工作吗？,隐含在价值观背后的基本假设系统形成组织效能的共同认知系统大家都能认可的习惯性行为方式企业成员间达成的团队心理契约,从企业文化建设与管理的角度理解文化,二、企业文化的核心要素,沙因有关文化以及企业文化的定义，即认为企业文化是由一系列基本假设组合所构成的模式，这些基本假设包括五个维度：人与自然关系的本质，现实与真理关系的本质，人性假设的本质，人际关系的本质，时间与空间的本质。这些假设在企业中反复地起作用，通常被认为是理所当然的，无意识状态。深层次基本假设

27、是企业文化的“根”，是在任何一种企业文化塑造中都不能回避的基本选择，它们也正是沙因贡献的最大价值所在。其中，各深层次基本假设的内容分解及基本选择如下：人与自然的关系在企业层面上，人与自然的关系主要体现在企业与环境的关系，包括三点：企业自我身份认知，企业自身是一个经济体还是社会体；企业对相关环境的认知，环境是注重经济、政治、技术、人才，还是注重品牌的；企业与环境的关系，是支配环境，被环境所支配，还是与环境保持协调关系；,现实与真理的关系现实与真理的关系，主要体现在真理的检验标准中，真理是来自传统的行为方式，宗教与道德信条，英明人物或权威人物的启示，法律法规，争论获得，还是来自科学实验室的数据。人

28、性假设的本质人性的本质，是善的，恶的，还是中性的；人的风险规避性，是低风险规避崇尚冒险，还是高风险规避崇尚保守；人性的不确定性，人性是生来确定无法改变的，还是可以后天改造的；人际关系的本质人际关系的基础是世袭的，旁系团体合作的，还是个人竞争的；组织关系是专制、家长、协调、参与、委派还是自治的；个人与组织的关系是个人主义、集体主义还是综合的时间与空间关系的本质 时间特征，是过去导向、现在导向还是未来导向的；时间周期长度是长期的，还是短期的；空间特征，是象征地位差距，还是平等关系,现实操作中的企业文化核心要素模式,核心价值理念体系文化品性思维方式道德伦理社会形象,美国学者阿伦肯尼迪、特伦斯迪尔的一

29、项研究表明：我们在六个月左右的时间里描绘了将近80个公司的形象。我们的发现如下：1、在所有受调查的公司中，只有大约1/3（准确地说是25家）具有明确表述的信念。2、在这1/3的公司中，有使人惊异地多答/3的公司具有崇高的信念或价值观，如“国际商用机器公司就意味着服务”。其他1/3则具有为人们广泛了解的以财务为方向的目标。3、具有崇高信念的18家公司全都有着一模一样的出色的绩效；而其他的公司，我们却看不到有任何相关的联系有的干得不错，有的干得很差，而绝大多数时好时差。西方企业文化，中国对外翻译出版公司1980年，第7页。,实证研究表明，企业文化建设得好的企业，业绩表现一贯良好，这是对企业文化作为

30、关键、有效管理工具的最有力证明,为什么优秀公司重视企业文化？,三、企业文化的作用与作用机理,美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他

31、们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用,企业文化对企业长期经营业绩有重大作用，这个作用不是促进，而是直接提高。美国知名管理行为和领导权威约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果证明：凡是重视企业文化因素特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11年的考察期间的结论如下页图表所示：,公司重视企业文化与否与其经营业绩对比研究,张瑞敏谈海尔的企业文化,中国著名企业家张瑞敏在1999财富论坛前夕对媒体记者分析海尔经

32、验时说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。,华为任正非谈企业文化,对公司来讲，长期要研究的是如何活下去，寻找我们活下去的理由和活下去的价值,美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭,文化之一：“只能成功”诱人作假在安然，失败者总是中途出局，获胜

33、者会留下来，指望获得做成最大交易的那些人可以得到数百万美元的奖金。这是安然公司的“赢者获得一切”这种文化的缩影。该公司过去的和现在的一些雇员说，必须保持安然股价持续上升的压力，诱使高级管理者在投资和会计程序方面冒更大的风险。他们说，其结果就是虚报收入和隐瞒越来越多的债务，从而造成了用前经理玛格丽特.切科尼的话来说“一座用纸牌搭成的房子”。,美国安然公司案例畸形公司文化媒体推波助澜毁灭（续）,前安然公司石油和天然气勘探部门负责人福利斯特.霍格伦说：“驱动力是一种令人难以置信的愿望，就是要为安然塑造一种非凡的形象，并且使其业绩记录不断上升。”,文化二：人被轻视“只重结果”安然的文化：“压力锅文化”

34、安然是一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧虑，担心上司认为他们太弱。有些人还担心，对董事长最看好的候选人给予的不够多，可能使自己的事业前途多劫。有些人甚至从要求他们对“联合之路”组织提供大量捐款的信中嗅出了威胁的味道。前安然公司雇员萨利.文森说：“今天你受到了亲睐，明天就可能失宠。你知道谁得势，谁失势。你希望继续与这个组织联系在一起。为此，你肯去做你所能做的一切。”,具体地说，作为管理工具的企业文化，具备以下基本功能和作用,导向功能约束功能凝聚功能激励功能品牌功能,企业文化作用机理与功能,企业文化作用机理研究（联想的案例）,导向功能,企业文化能对企业整体和企业每个成员的价值取向及行为取向

35、起引导作用，具体表现在两个方面：一是对企业成员个体的思想行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为取向上与企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会将其纠正并将之引导到企业的价值观和规范标准上来。,约束功能,企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产

36、生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。,凝聚功能,企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。,激励功能,企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，并能对各种不合理的需要用它的软约束来调节。所以，积极向上的思想观念及行为准则会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。,品牌功能,企业品牌形象是企业经济实力和企业文化内涵的综合体现。企业如果形成了一种与市场经济相适应的企业精神、发展战略

37、、经营思想和管理理念，即企业品牌，不仅能能产生强大的团体向心力和凝聚力，激发员工的积极性和创造精神，还能形成增强企业的品牌力，促进组织目标的实现。,案例研讨,案例1：华为基本法案例2：把老百姓的事当企业的事来办（北京移动案例）案例3：TCL、长虹、联想、海尔、华为的国际化模式与文化行为问题：以上企业文化案例各自反映了企业文化的哪些功能？各组讨论10分钟，并选派一名代表发表本组的讨论成果（10分钟）。,联想企业文化作用机理案例：,4+1分析模式：GREP模型+沙因假设GREP反映的是企业表层文化的四个方面，是相对显性而且变化多动的，沙因的一系列基本假设反映的是企业的底层文化，稳定少变动，深层次基

38、本假设是GREP的基础，GREP是深层次基本假设的表现、途径与方式。,第三单元企业文化建设:塑造企业文化建设与管理的程序与方法,企业文化的形成，有的是自发的，有的则是通过有意识的文化建设活动形成的。一般而言，企业家提出的各种理念，都可能通过各种文化建设活动加以固化，使之成为相对稳定的组织行为方式和员工行为方式；各级管理者和普通员工提出的一些理念，则必须因其符合组织的利益，并在组织权威的认可和授权下，才可能纳入到组织有意识的文化建设活动之中；否则，则处于自发发展的状态，成为组织内的亚（次）文化。本质上，自发形成的企业文化和通过有意识的建设活动而形成的企业文化是一对矛盾的统一体。一个企业，若任随各

39、种自发的次文化存在，可能会对组织利益造成损害。通过有目的、有计划的组织行为，建设企业自身的文化，克服各类消极的次文化现象，是组织在发展过程中始终必须面对的一个重要问题。,一、自发的企业文化形成过程和有意识的企业文化建设,组织内亚文化的自发形成过程（A）,A理念,B理念,次文化行为方式,次文化行为方式,管理层,普通员工,次文化理念,次文化理念,N理念,制度化,企业高级管理层在理念上难以到成共识，首先造成理念混乱，进而也不利于组织的制度化建设，这是一些企业形成严重的次文化现象的重要根源。,企业家,组织内亚文化的自发形成过程（B）,有意识的企业文化建设的一般范式,如何进行企业文化建设,1 企业文化建

40、设是一个过程。第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个“权力智慧化”的过程。第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业“行为规范化”的过程。,2 企业

41、文化建设要从企业存在的问题入手，以问题为导向，渐进式的系统解决方案。企业文化问题诊断：企业文化诊断问卷法、企业文化诊断访谈法、企业文化诊断的文献资料分析、企业文化诊断的模式与标杆分析法、典型人物与典型事件分析法、小型座谈会。企业文化建设的系统解决方案战略转型的企业文化系统解决方案（战略转型的文化要求、治理结构与组织转型要求、与组织变革要求、人力资源管理机制与模式变革要求）并购重组之中的文化整合与解决方案,3 企业文化建设的关键要素企业家与企业家群体：企业最高领导人是企业的缔造者，也是企业文化变革的原动力。构建文化基因，实现以价值观为基础的领导,3 企业文化建设的关键要素（续）,树立企业理念使命

42、追求和核心价值观（有意识地去引导和创造）完成战略性系统思考（如：我们的客户是谁、战略方向、核心竞争力、关键业务领域、经营模式。）企业文化的忠实的追随者、布道者、传播者、感召者、激励者。文化变革的催化剂（最大的敌人是自己，企业家的危机意识与转型）。确立和维护工作标准，并身先士卒，率先垂范（关注绩效标准、正直诚信）文化的传承与继任者的确定,企业的核心与中坚人才共同参与企业愿景与核心价值观的制定提炼经验、总结教训、探寻方法、确立准则、行为带动将核心价值观融入制度建设和流程建设之中与员工进行沟通、辅导并达成共识部门与团队氛围建设与维护,3 企业文化建设的关键要素（续）,全体员工参与、认同、拥戴、依从舆

43、论导向、组织氛围、从众心里制度强化、行为规范学习、自律,3 企业文化建设的关键要素（续）,4 企业文化建设的程序与方法文化体系的构建提炼 要点：挖掘基因、筛选梳理、精炼升华、结晶文字 研究小组、领导亲力、聘请外脑、全员参与文化影响的推广传播 要点：完整表达、深刻理解、区别层次、培养熏陶 宣导手册、传播渠道、师资培养、学习培训文化资源的消费利用 要点：树榜样、入心田、成习惯、变物质、社会化,华夏基石企业文化建设模型“战略落地”驱动的企业文化建设,核心理念,培训传播,员工行为,员工行为,管理行为,管理行为,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文化建设过程,文化建设成果,组织行为,个人行为,文化建设

44、领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,战略落地,做事原则,内部制度,2,1,3,4,6,5,7,8,核心理念,培训传播,员工行为,员工行为,管理行为,管理行为,企业家,管理者,先进员工,普通员工,文化建设过程,文化建设成果,组织行为,个人行为,文化建设领导者,文化建设组织者,文化建设参与者,战略落地,做事原则,内部制度,9,企业文化建设成败的关键点,核心理念集中反映了战略目标实现和结构性整合的要求。核心理念既是对企业成功经验的总结，又是对某些不再适应企业战略落地需要的文化传统的扬弃，还是面向未来，对一些先进文化要素的充分吸收。理念的描述必须清晰，理念与理念之间必须具有严密的逻辑关系。企业高层

45、应对理念达成共识。企业高层（企业家和各级管理者）应率先垂范所倡导的理念。理念应落实到企业的制度建设（业务规范、员工行为规范等，尤其是企业绩效考核制度）之中。这些制度和规范应得到彻底的贯彻执行，转化为组织内实实在在的管理行为和管理活动。对组织所倡导的理念和企业的制度规范应通过有效的培训和传播手段，确保员工认知组织倡导的文化。激励自觉地实践组织所倡导的文化的员工，使之成为其他员工学习的榜样。,1,2,3,4,5,6,7,8,9,一、企业文化落地的组织保障二、企业文化落地的机制与制度创新,第四单元企业文化建设落地工程,案例:某企业企业文化落地实施要点提示一、以价值理念为核心，提高公司高层领导力二、以

46、价值理念为导向，提升员工执行力三、以价值理念为牵引，完善公司管理制度四、以价值理念为灵魂，完善公司绩效管理五、以价值理念为指导，打造团队文化六、以价值理念为基础，制定员工行为规范主要措施：一、构建组织体系二、完善识别系统三、建立实施机制四、开展主题活动,建议实施步骤：一、前期准备，初步启动阶段二、整体推进，实施深化阶段（一）2007年为理念渗透、形象塑造、制度建设年（二）2008年为人文文化、团队文化和执行文化建设年（三）2009年为学习文化和精品文化建设年三、总结完善，创新提高阶段,讲课到此结束！谢谢,Address:北京市朝阳区慧忠路5号远大中心A座9层(100101)Tel/电话：010-84892209-829Fax/传真：010-84892219E-mail：,