娃哈哈案例分析.ppt

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1、娃哈哈集团案例分析,11级广告班 董赛国 1108063049,娃哈哈集团,公司简介：杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产

2、品。2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。,娃哈哈集团,公司简介：24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民

3、的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。公司并积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。公司董事长兼总经理、第十届、十一届全国人大代表宗庆后因其卓越的领导才能和经营能力，先后荣获全国劳动模范、“五一”劳动奖章、全国优秀企业家、中国经营大师、2002CCTV中国经济年度人物、袁宝华企业管理金奖、优秀

4、中国特色社会主义建设者、中国经济百人榜共和国60年影响中国经济60人等荣誉。宗庆后本人于1999年获得美国绿卡。,娃哈哈集团,企业现状:杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基地近150家分公司，拥有总资产300亿元，员工近30000人。主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心，积极参与了40项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨,

5、产品介绍：公司主要从事食品饮料的开发、生产和销售 主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮 料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲 食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装 水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一 直位居全国第一。,娃哈哈集团,娃哈哈集团,饮用水系列：弱碱性矿物质水、锐舞派对、薄荷水、纯真年代、活性含氧水、娃哈哈纯净水、桶装水、饮用矿物质水、矿泉水、苏打水,碳酸饮料系列：非常可乐、非常柠檬、非常苹果、非常甜橙、儿童可乐、非常咖啡可乐、非常橙蜜、非常蜜桃,含乳饮料系列：AD钙奶、乳酸菌奶、第二代AD钙奶、娃哈哈果奶、乳娃娃、爽歪歪、益生元AD钙奶,茶饮料系列：蓝莓冰红茶、茉莉

6、绿茶、龙井绿茶、冰红茶、低糖绿茶、水果茶、茉莉蜜茶、冰柠茶、蜜柚茶、铁观音、乌龙茶,娃哈哈集团,医疗保健品系列：儿童营养液、平安感冒液、维生素C含片、儿童维生素、儿童钙片、,果汁系列：营养果粒、山里红、娃哈哈果汁、娃哈哈果汁大瓶装,果乳系列：营养快线 幸福牵线、营养快线、营养快线升级版、问候阳光、思慕C、,娃哈哈集团,娃哈哈集团,营销行为,营销渠道结构的类型营销渠道结构主要是指在营销渠道中的各成员构成、地位以及相互之间的关系，从而形成了一个网络系统。在这个大的系统中各成员为了生产共同的“产品”而相互依赖、相互联系。营销渠道的长度结构营销渠道的长度是根据营销渠道中包含的层级的多少来进行划分的，主

7、要包括零级营销渠道、一级营销渠道、二级营销渠道和三级营销渠道等，根据营销渠道的长短还可分为长营销渠道和短营销渠道，根据生产厂商和消费者之间是否有中间机构还可分为直接营销渠道和间接营销渠道等。见图2-1营销渠道长度例图,娃哈哈集团,娃哈哈集团,零级营销渠道，也称为直接营销渠道模式，是不经过任何中间机构由生产厂商将产品直接销售给最终消费者。其主要方式是上门推销、家庭展示会、邮购、电话营销、电话直销、互联网销售和生产厂商自设商店销售等。一级营销渠道是指只包括一个中间机构，比如零售商等。二级营销渠道是指包括两个中间机构。三级营销渠道是指包括三个中间机构。2.2.2 营销渠道的宽度结构分销渠道的宽度也称

8、为分销渠道的密度,指各级渠道上中间商的数量。根据每一渠道层次里使用的分销商数量的多少,分销渠道又可以划分为宽渠道和窄渠道。宽渠道就是企业使用的同类中间商数量多,产品在市场上的分销面广。反之,就是窄渠道。通常,分销渠道的宽窄是相对而言的。受产品性质、市场特征和企业营销战略等因素的影响,分销渠道的宽度结构大致有三种类型：密集型营销渠道、选择性营销渠道和专营性营销渠道。密集型营销渠道也称为广泛性营销渠道，其特点是尽可能多地使用商店销售商品或服务，适用于消费者经常、方便购买的商品；选择性营销渠道是利用一家以上，但不是让所有愿意经销的中间机构都来经营某种特定的产品，适用于对那些已经在市场中树立了信誉和知

9、名度的生产厂商或是新的生产厂商；专营性营销渠道是严格地限制经营生产厂商产品或是服务的中间机构数量，适用于生产厂商对零售商实行大量的服务水平和服务售点的控制。,娃哈哈集团,制造商对营销渠道实行两种不同程度的管理，即：绝对控制和影响控制。绝对控制也称高度控制，是指制造商能够选择其产品的营销渠道类型、数目和地理分布，并且能够支配其销售政策和价格政策。有实力的、产品差异化大的制造商容易实现对营销渠道绝对控制。绝对控制可以维护产品的品质形象、防止价格竞争、保证良好的经济效益。例如，丰田把东京市场划分为若干区域，每一区域内指定一个中间商，都由一名业务经理专门负责，业务经理对于本区域内的中间商都非常熟悉，详

10、细掌握中间商的资料。通过与中间商的紧密联系关注市场变化，及时反馈用户意见。影响控制也称低度控制，是指制造商无力或不需要对整个渠道进行绝对控制，而是通过对中间商提供具体支持、协助来影响营销渠道。这种控制程度较低，大多数制造商采用这种方式控制渠道。对于这些制造商，如何管理中间商，成为最最关心的问题。通常，可以向中间商派驻代表，亲自监督销售，掌握销售动态和信息，因地制宜地制定、实施详细的措施，提供必要的帮助，直至与中间商全方位合作。,娃哈哈集团,娃哈哈独创的“联销体”销售渠道模式如果现在，你同时派人去东北的长白山天池，西北的阿尔泰山麓，东南的海南岛丛林，险难的青藏高原，你随便走进一家鸡毛小杂店，然后

11、把所有的商品目录都抄下来，你会发现，重复出现的品牌不会超过三个。恰巧娃哈哈就可能是其中的一个。至于其中的原因就不得不归功于其联销体制度了。娃哈哈庞大额令人生畏的联销体营销网络，是集团公司总经理宗庆后从1994年开始打造、历经十余年苦心经营的成果，它最显著的特点是建立在“信用契约”的基础上。该模式通过实习保证金制度和保证金贴息奖励的政策，使经销商和企业形成合力，更好的整合了社会资源，降低了企业成本，营造了价格优势，加快了市场发展的速度7。联销体模式把渠道上各个层次的客户及客户占有的经验、资金、仓储、市场，甚至配送体系等各项资源有机整合进娃哈哈的联合营销共同体内，使厂商形成了联合体，变1家企业在市

12、场上与人竞争为3000家企业合力与人竞争，这大大提高了市场竞争力。这一模式时至今日“无出其右者”，不同于可口可乐、百事可乐等的直营思路，也不同于健力宝的批发市场模式。问及次块，宗庆后只是开玩笑地说：“联销体走农村保卫诚实的道路，是读毛主席语录读出来的。,娃哈哈集团,娃哈哈集团,娃哈哈集团,娃哈哈的营销网络结构是是这样的：总部各省区分公司特约一级批发商特约二级批发商二级批发商三级批发商零售终端。每年特约一级批发商根据各自经销额的大小打一笔预付款给娃哈哈，由娃哈哈支付银行相当的利息，在每次提货前，结清上一次的费用。特约一级批发商在自己的势力区域内发展特约二级批发商和二级批发商，他们的区别在于特约二

13、级批发商要打一笔预付款给特约一级批发商以争取到更优惠的政策。目前，娃哈哈全国的一级经销商有2000多家，特约二级批发商有20000多家。娃哈哈的营销网络经历了以下三个阶段:第一阶段,1987 年20 世纪90 年代中期。在该期间,中国计划经济下的流通局面还未彻底改变,国有流通企业在商品的流通体系中仍然起着重要的作用。娃哈哈集团与国有的糖酒批发公司及其下属的二级、三级批发站紧密合作,借其现有的渠道推广娃哈哈集团的产品,娃哈哈集团的分销渠道初步建立。,娃哈哈集团,第二阶段,20 世纪90 年代中期至末期。在该期间,随着我国市场经济改革力度的加大,国有企业垄断商品流通渠道的格局因沿海省份各种专业及农

14、贸市场的兴起而迅速改变,个体私营的批发商凭借其灵活多变的经营机制优势取代了原有的国营批发商,中国农村城镇市场出现了一次大重组。娃哈哈集团及时根据这一变化调整其既有的分销模式,与各地市场中兴起的大户联手,重新组建市场网络。正是通过大大小小的经销商,娃哈哈集团的产品渗透到了大江南北的每一个角落。第三阶段,20 世纪90 年代末至今。在该期间,鉴于原有以农贸和专业市场为基础的分销模式中逐渐严重的多头经销、窜货现象导致公司对渠道的控制能力日益降低,娃哈哈集团摒弃了原有的粗放式的营销路线,最终建立自己的“联销体”网络。,娃哈哈集团,娃哈哈营销渠道的控制与管理 核心：实行保证金制度20世纪90年代，“三角

15、债”已经成为制约整个国民经济正常运转的严重障碍，国务院还为此多次召开全国清理“三角债”工作会议。身为国家顾及不到的民营企业，宗庆后决定自己解决和控制债务信用问题。为确保企业与经销商资金链安全运转,1994 年初,娃哈哈集团的总经理在经销商大会上宣布实行保证金制度,就是经销商先付货款,企业后交货。当初设立保证金制度的时候，许多经销商都问：“娃哈哈凭什么？”宗庆后回答说，凭的是娃哈哈的产品好，且不断有新品推出，东西好销，大家有钱赚；二是保证金有回报；三是生意长久，需要信用。“保证金制度”的推出，有效地调动了经销商的积极性，使经销商全心全意地销售娃哈哈的产品。变一家企业在市场上单打独斗，为数千家企业

16、合力与对手竞争，这大大提高了娃哈哈系列产品的市场竞争力，使得娃哈哈的蛋糕越做越大。同时淘汰了一批差劣的经销商，提高了娃哈哈联销体的整体水平，并且有效地杜绝了坏账、呆账的产生，使娃哈哈的资产结构更加合理，流动性更强。,娃哈哈集团,合理的价差：让每一个环节都有钱赚在“联销体”模式提出的同时，宗庆后还提出了一个有非凡意义的口号：“最后一公里的利益分配”，即合理分配厂商之间的利益。为了保证有序的利益分配，娃哈哈根据不同销售区域的情况，建立了价差体系管理制度，使每一层次、每一环节的渠道成员都得到相应的利润。命门在此，娃哈哈的，每一个动作都在全力维护这个价差体系。所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的

17、是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路就饮料、家电的呢个产品而言一般有三到四个环节之间的利益分配。有序地分配各级经销商层析的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。明确销售渠道的价差体系，明细经销商、而批商和零售终端的利润空余空间，同时实施利益的有序分配，这就是经销商忠诚地跟着宗庆后的最主要原因。,娃哈哈集团,增强渠道管理与控制：建立共赢的联销体联销体是指制造商与销售商通过协议规范自身行为,双方实现风险共担、利益共享的经济联合体。娃哈哈集团在联销体这一分销渠道模式的建设上主要包括以下内容:首先,继续实施保证金及保证金贴息奖励的营销政策。其次,着手实施区域销售责任制。为了扩大

18、销售和引进竞争机制，大多制造商会在一个区域内选择三到四个经销商，希望通过竞争来拓展市场；而娃哈哈却是只选择一家授权经销，公司派员无偿地帮助其开展销售，并保证没有“串货”。条件是授权的独家经销商必须预付货款，并不折不扣地完成销售任务、实施促销活动。公司根据经销商的能力和他们当地的客户关系,对所有经销商进行区域合理布局,严格划分责任销售区域,努力消灭销售盲区,以彻底杜绝窜货现象。同时避免了因经销商销售区域交叉导致的内耗式竞争。,娃哈哈集团,第三,理顺销售渠道的价差体系。第四,建立专业的市场督导队伍和督导制度。为此,娃哈哈集团制定了一套销售业务员工作规范，并建立了一支专业的市场督导巡检队伍和督导巡检

19、制，确保公司各项营销政策、策略及指令的执行。营销联合体模式并不是对所有企业都有效，要使营销联合体产生作用，需要具备以下三个条件：(1)企业需要有较高的营利水平；(2)企业产品适销对路、成长速度很快；(3)企业实力强、信誉好、品牌知名度高。第五，建立范窜货机构，加强对窜货问题的控制。窜货又称为倒货、冲货，是产品越区销售，也是对分销区域任务和权利的模糊和混乱而导致的渠道冲突。,娃哈哈集团,营销评价,终端控制能力的薄弱随着市场竞争的加剧，消费者越来越多的受到零售终端市场活动影响。制造商及零售商都开始注重对渠道和消费者研究的投入，越来越多的企业开始不断建立以市场为导向以消费者为中心的销售战略、策略，当

20、然科特勒的“4P”策略更是要以消费者为中心，努力满足及不断适应消费者的消费需求，这样才能“拉”住消费者，扩大企业的市场份额，所以控制销售终端对于企业来说至关重要，可以说谁控制了销售终端谁就拥有了市场。但是，娃哈哈一贯坚持以经销商为中心，把经销商的利益放在第一位，主要采取“推”的营销战略，且主要精力放在打开通路上，从而通过在通路上的力量把产品铺到终端上去，但是对缺乏对零售商的直接控制力，从而将不利于娃哈哈与其竞争对手的竞争，甚至丧失部分市场份额。而对于消费者来说，其是相对被动的，当然这也会影响消费者的品牌忠诚度。,娃哈哈集团,营销评价,缺乏良好的物流管理平台随着市场竞争的越趋激烈化，能源、原材料

21、成本的增加，特别是随着网络营销的不断发展而带动物流成本的提高，企业必须建立先进的物流管理平台。在娃哈哈的联销体分销体系中,所有经销商的货款都直接打到娃哈哈集团财务部,而所有的订单则由娃哈哈总部销售公司统一分配给各分厂生产,并由分厂负责运输到经销商指定仓库。但是娃哈哈并没有一个统一的物流平台,其总部的运输公司只负责杭州生产的各种产品的运输,而各地的分厂则大多与当地的第三方物流公司合作,由此而产生的诸如“拼车”和“调运”问题,给整个渠道网络的 良性发展蒙上了一层阴影。同类产品营销渠道慢慢接近，与世界著名企业品牌差距拉大在一、二线城市经过长期的努力，占领主要市场份额后，可口可乐、百事可乐等巨头企业开

22、始逐步建立渠道，慢慢渗透进娃哈哈所开始拥有的“农村”市场，同时，统一、康师傅等国内企业也在加紧步伐巩固和完善自己的销道在各个市场攻城略地，竞争越趋激烈。面对着同类竞争产品渠道上的步步逼近,相对于可口可乐、百事可乐等国际品牌有着明显品牌劣势的娃哈哈必须保卫自己的领地,为迎接来自财力雄厚、品牌过硬的企业的挑战准备一套完整的计划。,娃哈哈集团,营销评价,对联销体营销渠道的建议将销售体系规范化、制度化使其逐渐摆脱“宗庆后”的阴影，走向制度化的轨道，最大程度地规避由于领导人的更换给销售网络带来的冲击。促进渠道的扁平化、深度化发展 随着渠道中心不断下移，更多的品牌商会渗透到县级、乡镇市场，因此要深化对终端

23、网点的开发、管理和维护。进一步完善产品配送体系可以考虑由总公司与全国性的第三方物流企业建立长期的合作伙伴关系，避免各级经销商各自为政而导致的成本提高和效率低下。如果可以的话，企业也考虑自行建立物流系统，缩减生产成本。加强品牌建设,建立起品牌资产这不仅是娃哈哈在今时今日必须要面对的问题，国内的无论是国营还是民营企业都要以建立中华民族世界名牌为己任。因为没有永远无法赶超的销售网络,也没有永远无法抵达的销售区域，要维持着自己得来的利益及长远的利益，娃哈哈必须要强化自己的品牌形象，建立独特的品牌资产。让中国的老百姓将来以不用买可口可乐、百事可乐的产品而骄傲而自豪，因为我们有中国人自己的可乐，真正的可乐。,THANK YOU,