奥迪售后服务服务流程.ppt

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1、0,奥迪售后服务核心服务流程,1,课程内容,深刻理解奥迪核心维修服务流程的作用掌握奥迪核心维修服务流程的相关步骤和实施标准掌握在实际工作中的运用奥迪核心维修服务流程的方法了解并掌握奥迪核心维修服务流程的评估方法能够运用系统的方法分析并提高奥迪核心维修服务流程的每一环节了解CSS的数据含义并掌握有效的分析CSS数据的方法能够运用CSS数据的分析制定相应的改进措施了解并掌握在服务中心推行奥迪核心维修服务流程的方法（服务总监）,2,服务顾问的重要性,客户,服务中心,服务顾问,价值最大化,1 页,学员手册,3,沟通能力汽车基础知识心理学综合知识工作压力调节能力行为标准,服务顾问的素质与能力,1 页,学

2、员手册,4,服务满意度对经销商的忠诚度,注:O:满意 X:不满意 来源:TMS-USA进行的客户满意度调查,2 页,学员手册,5,服务满意度对品牌的忠诚度,注:O:满意 X:不满意 来源:TMS-USA进行的客户满意度调查,2 页,学员手册,6,客户忠诚,客户忠诚的提升贯穿于整个系统。从品牌、产品定位、产品价格、产品质量、维修站、售后服务配件供应等。,我们可以通过自己的点点滴滴行为，提升客户忠诚。,3 页,学员手册,7,客户忠诚的元素,1、产品质量2、满足要求、期望3、拥有经历,研究表明：“非常满意”客户的忠诚度是“满意”客户忠诚度的6倍。,3 页,学员手册,8,客户忠诚的元素,质量的表现,正

3、确的诊断正确的维修步骤正确的配件正确的价格,对于售后服务部门来说，质量表现在：客户车辆的一次修复率用正确的方法在第一时间维修好客户的车辆。,4 页,学员手册,9,客户忠诚的元素,对于售后服务部门来说，满足客户的要求、期望表现在及时完成车辆维修、预约，为客户进行车辆保养提供更多选择方式。,满足要求、期望,主动倾听客户要求。理解客户的特殊情况。,了解客户需求,4 页,学员手册,10,客户忠诚的元素,拥有经历,热忱的服务，齐全的配件供应，完备、优良的服务设施，优秀的员工表现。,对于售后服务部门来说，拥有经历表现在客户不仅是做一次车辆维修、保养，而是同时给他们带来一次令人难忘、愉快的接触交流过程。,4

4、 页,学员手册,11,亲身经历,客户曾经的，每一次良好体验都是构筑客户期望的基石。,超出客户期望的服务。高超的维修技术。整洁、高效的维修车间。干净的车辆。附加的服务。,5 页,学员手册,12,建立热忱的三方面,期望值现实超出期望值,5 页,学员手册,13,奥迪客户对车辆维修的期望,期望1：在奥迪售后服务中心维修车辆时，应方便快捷,A、奥迪售后服务中心应迅速确定维修预约。B、预约应安排在对我更方便的日期和时间。,6 页,学员手册,14,奥迪客户对车辆维修的期望,期望2：服务顾问应表现出对客户维修需要的应有关注,A、我到达奥迪售后服务中心时，能立即得到接待。B、服务顾问表现出了解我的需要。C、在开

5、始维修工作前，与我一起检查车辆。D、在开始维修工作前，提供精确的维修费用预算。E、提供精确的预计维修完成时间。F、对待我应诚实真挚，没有欺骗。,6 页,学员手册,15,奥迪客户对车辆维修的期望,期望3：第一次即用正确的方法将车辆修理好,7 页,学员手册,16,奥迪客户对车辆维修的期望,期望4：按预计时间并以专业化的方式完成车辆维修,A、奥迪售后服务中心在一个合理的时间内维修好我的车辆。B、奥迪售后服务中心应通知我有关维修项目的任何变更或额外的必要维护保养。C、奥迪售后服务中心应通知我有关车辆维修完成时间的任何变更。D、奥迪售后服务中心应让我在较方便的时间取车。E、维修人员在维修过程中，应保持我

6、车辆的清洁。,7 页,学员手册,17,奥迪客户对车辆维修的期望,期望5：就所实施的维修项目进行清晰详尽的说明,A、交车时应向我说明所实施的全部维修项目和费用。B、交车时向我提供车辆将来所需要的维修保养建议。,8 页,学员手册,18,奥迪客户对车辆维修的期望,期望6：在维修后的一个合理时间内，打电话询问我是否对维修结果满意,A、在一个合理时间内，给我打电话，给予我所希望的关注。B、愿意随时为我提供帮助。,8 页,学员手册,19,奥迪客户对车辆维修的期望,期望7：对出现的问题或我所关注的事项作出迅速反应,A、我就有关事项与奥迪售后服务中心第一次联系时，立即作出答复或解决我所关注的问题。B、奥迪售后

7、服务中心应向我提供清晰有益的建议。C、奥迪售后服务中心应严格履行对我所作的承诺。,9 页,学员手册,20,奥迪客户对车辆维修的期望,期望8：对奥迪售后服务中心的了解,A、奥迪售后服务中心要有让我感到舒适的休息环境。B、奥迪售后服务中心要干净、整洁、符合我们对品质要求。C、奥迪售后服务中心的人员要符合同我交流人的要求。,9 页,学员手册,21,客户对业务接待的期望是什么？,可靠的一流服务,较高的性/价比,慷慨的保证/善意维修,快速完成工作、修理和/或更换件的安装,发车和/或接车过程中充当一个知识渊博的、称职的业务代表,如果维修出现不完善或错误的情况，能与维修间进行良好的沟通，并给客户合理的解释,

8、接到事故或故障救援电话后，能指导客户进行自救操作或尽快安排救援,客户车辆送修期间提供替代车辆,及时通知客户维修进度和交车日期的变更,资料来源：Roland Berger，2001年,10 页,学员手册,22,马斯洛的“需求层次”,10 页,学员手册,23,不满足期望值 失望、不满 满足期望值 满意、再次光顾超出期望值 非常满意、更多的服务要求，介绍给别人,我们了解了奥迪客户的期望值，那么，他们将再次用他们的期望值来与我们所提供的服务进行比较。,11 页,学员手册,24,客户满意度,什么是客户满意度,CSS=,客户评价,客户期望值,1 非常满意=1 满意1 失望,12 页,学员手册,25,客户对

9、于服务的评价,实际情况 期望值:优质服务,“真是意想不到啊!”（多了一个回头客）,实际情况=期望值:良好服务,“不错的服务”（在没有对手的情况下可以留住这个客户）,实际情况 期望值:不佳服务,“我再也不光顾了!”（失去了一个有价值的客户）,12 页,学员手册,26,客户满意度,良好服务,“良好服务”是刚好满足客户需求和期望的服务。这些需求/期望是:,热忱（乐于助人的态度）准确性和可靠性（Fix it first time with right way）合理的收费 工作效率（快速工作、及时的汽车交付）,礼节、风度（问候、感谢，等）职业化外表（打扮、着装，等）说话方式（谦恭、友好，等）客户设施（舒

10、适、整洁，等）,13 页,学员手册,27,客户满意度,优质服务感动服务，增加服务细节。,这些附加服务包括两个方面：,它们是为了客户的方便。它们是客户意想不到的。,13 页,学员手册,28,客户满意度四大原则,最高管理者的高度重视不断改善基准（Bench Marks）管理和过程管理员工满意度 ES设施改善,客户满意度,14 页,学员手册,29,客户满意度的测定,从客户满意度的观点评估经销商业绩，这样每个弱点都能被发现并改进。印证服务部门的以客户为本观点，并巩固经销商的形象。在客户投诉或另投别家之前，找出并解决其不满。,目标,14 页,学员手册,30,真实一刻的定义,真实一刻发生于你、奥迪售后服务

11、中心与客户接触的时间内，分为负面的和正面的，客户与你、奥迪售后服务中心的接触将使他的意见产生于这个接触的基础上。,客户意见,意见源于亲身体验联系到奥迪售后服务中心、品牌、奥迪,15 页,学员手册,31,你、奥迪售后服务中心在客户的真实一刻中直到决定性的作用,让我们来观看下面的例子,客户的意见是可以改变的，是通过他的亲身体验。客户会将他的亲身体验与我们的奥迪售后服务中心、品牌、奥迪相联系。,15 页,学员手册,32,真实一刻的产生,真实一刻产生于任何一个地方,客户所接触的。客户未接触的，但你所做的工作使客户的车辆得到及时，正确的维修。,真实一刻产生于任何一名员工,任何部门都是相关联的。客户车辆的

12、维修需所有部门的协作。,真实一刻产生于任何一个部门,客户所看到的。客户所接触到的。,15 页,学员手册,33,在奥迪的真实一刻标准中，从哪些方面可以表现出来？,设施从前台到库房，高标准将给客户留下深刻印象。市场了解客户需求，提供满足客户需求的车辆。人员每一个员工、每一天、按标准、服务每一个客户。销售按销售流程标准的操作将使客户体验到奥迪的真实一刻。售后服务按服务流程标准维修操作，将使客户拥有高的客户忠诚。,16 页,学员手册,34,服务的区别,里兹卡尔顿酒店的服务文化（1）,里兹卡尔顿的信条,在里兹卡尔顿酒店，我们至高无上的目标是将自己献身于为实现客人的舒适满意而奋斗的事业中去。我们保证我们的

13、客人将得到最大限度的个人化服务和关注。我们的客人将处在一种热忱的、无拘无束的、时尚的环境气氛中。里兹卡尔顿的消费经历将刺激感官，实现舒适，甚至满足客人们还未说出口的期望和需求。,17 页,学员手册,35,里兹卡尔顿酒店的服务文化（2）,里兹卡尔顿雇员的承诺,里兹卡尔顿的男女店员是我们履行为客人提供优异服务承诺的关键元素。为实现信任、诚实、尊重、正直和奉献的法则，我们不断提升和最大化有益于个人和公司的技能。里兹卡尔顿倡导这样一种工作环境，在其中多样性得到珍惜，生活质量获得提高，个人奋斗目标得以实现，里兹卡尔顿成功的秘诀受到加强。,服务的区别,18 页,学员手册,36,里兹卡尔顿酒店的服务文化（3

14、）,服务的三幕,一个热忱、真挚的初次迎接问候。在恰当、可能的时机，用客人的名字尊称对方。预先去做并使客人满意，甚至那是我们的客人还未说出口的期望。亲切地说出你的欢送词。用一声热忱的“再见”来道别，并在恰当、可能的时机，用客人的名字尊称对方。,服务的区别,18 页,学员手册,37,里兹卡尔顿酒店的服务文化（4）,里兹卡尔顿的法则,我们的信条表达了我们公司的基本行事态度。每个雇员都要知道、透彻理解、支持并履行这一信条中的每个原则。我们的座右铭是：“我们是为淑女和绅士服务的淑女和绅士。”作为提供服务的专业人士，我们用尊重与被尊重的态度来服务我们客人和其他人士。“服务的三幕”是里兹卡尔顿经营哲学的基石

15、。它们被运用在每个与客人接触的点上，用以确保服务满意度，客人持续及客户忠诚。,服务的区别,19 页,学员手册,38,里兹卡尔顿酒店的服务文化（5）,里兹卡尔顿的法则,里兹卡尔顿的工作氛围建立在被每一个雇员认可并去履行的承诺上。每一个雇员都要接受持续的培训，并在所有的培训课程结束后授予合格证书。与每一个雇员沟通公司的目标。每个雇员为支援他们的人负责。为了创造一个所有雇员都能自豪并愉快地履行他们的工作职责的大环境，每个雇员都权利去参与那些直接涉及他们自身的任务的计划制定工作。,服务的区别,19 页,学员手册,39,里兹卡尔顿酒店的服务文化（6）,里兹卡尔顿的法则,坚持检查酒店各处的缺点，这是每个雇

16、员的任务。创造一种实现团队工作并执行“横向服务原则”以使我们客人及同事的需求得到满足，是每个雇员的职责。每个雇员都被授权可以自己做决定。例如当一位客人有个问题或者需要什么东西，被问及的雇员应该马上中断他手中正在进行的事情，以便迅速关注客人的需求。,服务的区别,19 页,学员手册,40,里兹卡尔顿酒店的服务文化（7）,里兹卡尔顿的法则,每个雇员都要为我们酒店毫不妥协的清洁负责。为了确保客人享受到个人化服务最大可能的服务标准，察觉并记录每位客人的私人偏好是每个雇员的职责。从不丢失一位客人。毫不耽搁地满足客人的要求是每个雇员的职责。每个面对客人抱怨的雇员必须自己要对这项抱怨负责，并解决该项抱怨，以使

17、客人满意，同时要将这一事件记录下来。,服务的区别,19 页,学员手册,41,里兹卡尔顿酒店的服务文化（8）,里兹卡尔顿的法则,“微笑我们正在舞台上。”总是寻求与对方建立目光连接。用得体的词语问候我们的客人和你的同事。用诸如这样的表达：“早上好”“当然可以”“非常乐意”“我很荣幸”。不论是在工作地点，还是在工作之外，做你酒店的一个大使。总是积极地评价你的酒店。负责地参与对酒店关注的讨论。不要指给客人酒店的不同区域是在什么方位，而是告诉他们具体路线怎么走。,服务的区别,20 页,学员手册,42,里兹卡尔顿酒店的服务文化（9）,里兹卡尔顿的法则,遵照里兹卡尔顿电话礼仪行事。绝不让电话铃响超过三声，面

18、戴笑容地回答每个电话。如果不可避免的，才让来电客稍等片刻。绝不能有选择地接听来电。避免把来电客从一个人传到另一个人。遵照我们的电子语音邮件标准行事。关注你自己的个人仪表并为它自豪。每个人都有责任传达一个专业化的形象，来保持里兹卡尔顿的一贯标准。,服务的区别,20 页,学员手册,43,里兹卡尔顿酒店的服务文化（10）,里兹卡尔顿的法则,总是坚持安全第一！每个雇员都有责任为所有的客人和同事创造一个安全、没有危险和事故的环境。确定你知道在火灾或其它紧急状况时的正确处置步骤，并在第一时间报告任何危险源。每个雇员都有责任保护里兹卡尔顿酒店的每件财产。节约能源、关心、维护我们的酒店，保护环境。,服务的区别

19、,20 页,学员手册,44,对客户来说，将车开出展厅后，购买新车的快乐并没终止，交付车辆不应成为他对经销商的最后一次积极体验。每一次与客户的接触都应该是积极的，首先是通过预约服务使他们更信任产品的质量，维修车间的可靠性及服务部门的能力，服务预约应该成为客户愉快和成功的体验。,21 页,学员手册,45,21 页,学员手册,46,22 页,学员手册,47,48,1,49,奥迪客户对车辆维修的期望,期望1：在奥迪售后服务中心维修车辆时，应方便快捷,A、奥迪售后服务中心应迅速确定维修预约。B、预约应安排在对我更方便的日期和时间。,23 页,学员手册,50,立即接电话认真倾听客户意见询问并记录关于客户和

20、车辆的重要信息（地址、登记等）使用对话指南/预约计划表格记录客户要求/问题告知客户关于特别的服务并征询意见：接车时间和方式替换车服务服务顾问姓名，联系人姓名暂定的交车时间价格信息记录所有信息，客户的希望、问题。有组织的给客户安排合适的预约计划。（使用表格或电子信息，如果可能直接制作工作定单）。告诉客户他们需要带的东西（驾照、随车文件、维修历史记录、车轮防盗螺栓、收音机密码）。,倾听客户意见，详细记录在电话中认真倾听客户的想法，答复客户问题，并完整地记录客户要求/问题，,23 页,学员手册,51,一次同时做几件事（接电话、和其他客户/员工谈话、分散你的注意力，不认真听客户说话）。不使用正规表格，

21、不做正规记录，随意乱写（笔记本、随意记在一张纸上）。老客户随时安排，不按程序完成预约与客户争论、不执行规定方针/预约计划。缺乏工作定单和准备工作所需要的信息，记录,24 页,学员手册,52,53,54,55,2,56,57,服务顾问负责完成工作订单，或使用已经开好的订单，或制定一个新的定单：收集必要信息（车辆、上次维修、户外活动等）分配工作指示 通知所有相关同事（备件、车间）投入工作，保证所有的承诺和各种检查是有效的。所约定的接车时间 备件与车间约定的时间专家/专用工具替换车准备所有的文件（协议、文件、租用车钥匙、安装指南）如果出现问题，告知客户（备件短缺、承诺的替换车不能兑现）,全面地准备工

22、作为客户到来做准备。协调工作能力，全面计划定单（备件、替代车、工具、人员等）,24 页,学员手册,58,预约后得到的信息没有转入工作定单没有通知车间没订购/贮备备件替换车正在使用、或没油、车脏等事先没有充分准备定单内容（前一天晚上）,25 页,学员手册,59,60,61,3,62,奥迪客户对车辆维修的期望,期望2：服务顾问应表现出对客户维修需要的应有关注,A、我到达奥迪售后服务中心时，能立即得到接待。B、服务顾问表现出了解我的需要。C、在开始维修工作前，与我一起检查车辆。D、在开始维修工作前，提供精确的预计维修费用。E、提供精确的预计维修完成时间。F、对待我应诚实真挚，没有欺骗。,26 页,学

23、员手册,63,检查，然后记录召集有关人员为定单做准备与客户共同填写检查表（客户信息、车辆信息）使用保护罩在车旁接待客户，与客户一起检查车辆（理想状况应使用举升机和检测设备）如果故障只有在驾驶时才能识别，应与客户一起进行路试记录所有缺陷、客户需要，所做安排，并在工作订单上清楚地分项列出 注明客户提出的任何条目随时提供价格信息检查您所需全部文件（收音机密码、车轮防盗螺栓、维修记录、驾照、随车文件）,检查车辆，详细记录车辆来了以后做系统地全面地检查，记录所有缺陷、客户需求及所做安排！,26 页,学员手册,64,65,向客户简单的转交钥匙及在工作定单上签字车辆无故障诊断故障诊断责任交给车间未询问客户的

24、联系电话或费用承受能力车辆文件忘带（收音机密码，无法打开后备箱/无法拿到备胎等）没有客户需求的书面记录检车时单独记录，没与工作定单放一起,27 页,学员手册,66,遵守接车时的安排（协议）预约安排的服务顾问要在场遵守时间安排替换车应是燃油充足的、整洁的、准备好投入使用的服务顾问应在接车时总结已同意的安排，客户应对此予以确认并签字额外的服务/维修客户取车方式和时间价格（标准维修/年检、保养）订单之外（额外）的作业限价付款方式联系电话号码,承诺正确地进行工作亲自向客户保证工作会准确无误地进行,27 页,学员手册,67,不遵守接车时的安排客户被迫长时间等待接车服务顾问没在或没时间没有承诺的替换车或替

25、换车没油、脏污进一步的维修及交车没准备好或准备不充分不清楚如何联系客户工作定单之外的维修没被确认,28 页,学员手册,68,通知相关人员依照工作定单，通知所有相关人员及其工作任务（所有与客户接触的员工、服务顾问、备件、车间）,车间任务分配立即分配任务，交给所有相关人员清楚全面的、已填写完成的工作定单（备件部和车间，使用工作任务分配板）告诉所有相关人员投入到定单工作中（服务顾问、客户接触人员、备件部门和车间人员）客户应该知道并同意额外维修（详细的安排应该真实地写出来）,28 页,学员手册,69,客户接触人员、备件人员、车间人员很少或根本不互相交流。没有人知道他们应该做什么预约没有如期进行，因为服

26、务区域（备件、车间）与服务顾问之间缺乏信息交流工作订单被服务顾问堆积而没法进行下去工作分配板没有充分使用或根本没有,28 页,学员手册,70,71,72,73,4,74,奥迪客户对车辆维修的期望,期望3：第一次即用正确的方法将车辆修理好,29 页,学员手册,75,准确全面地完成工作定单准确全面地完成工作订单！,通过所有步骤一步一步进行工作，准确而全面的遵守正确的工作指南/车辆维修作业使用正确的工具，检测设备等进行严密的、细致的工作（与技术文件：维修手册、HST“检查与保养”、“保养手册”的要求一致）使用整洁有效的测量工具和检测设备利用随时更新的资料（所有车间员工都能得到）遵守所有安排按定单执行

27、所有工作遵守约定（预约）遵守估价和限价如果有订单以外的维修，事先要告诉客户额外维修工作写在订单上完成的维修操作，应该划“”并有技师签字将车辆/工作定单工作单交给质检人员,29 页,学员手册,76,未分配工作（没人注意工作分配板或没使用工作分配板）技师不清楚工作定单/工作指示，或定单不完整）他不是很快明白他该做什么凭记忆进行服务/维修工作（没使用服务用服务检查表格、维修手册、装配说明等技术资料）虽然检查了维修操作，但是没有进行确认所使用的资料过时或不适用于此车型不遵守定单之外维修的程序（提交服务顾问，经客户认可）使用错误的，非ISO认证的测试工具和检测设备发现问题，但没纠正车间脏乱，文件资料不易

28、获得或拿,30 页,学员手册,77,78,79,5,80,奥迪客户对车辆维修的期望,期望4：按预计时间并以专业化的方式完成车辆维修,A、奥迪售后服务中心在一个合理的时间内维修好我的车辆。B、奥迪售后服务中心应通知我有关维修项目的任何变更或额外的必要维护保养。C、奥迪售后服务中心应通知我有关车辆维修完成时间的任何变更。D、奥迪售后服务中心应让我在较方便的时间取车。E、维修人员在维修过程中，应保持我车辆的清洁。,31 页,学员手册,81,适时进行质量控制（在客户到达前纠正可能的错误）状况检查：包括工作定单是否按要求完成适当的路试准备交车车辆清洁检查停放车辆并记录位置服务顾问最终签署工作定单工作定单

29、检查（工时和材料对照），准备发票写明发现但没纠正的问题填写发票将服务项目打包服务历史记录盖章、促销品、机动性担保等资料认可车辆状况，交给客户发票,检查工作质量对已完成的工作的质量进行详细检查,31 页,学员手册,82,随意认定检测合格不适当的路试或根本没有路试车辆脏污所做的额外工作没有记录已发现但未纠正的问题没做记录服务包没使用或没完全准备好工时或材料费与约定不一致,32 页,学员手册,83,84,6,85,奥迪客户对车辆维修的期望,期望5：就所实施的维修项目进行清晰详尽的说明,A、交车时应向我说明所实施的全部维修项目和费用。B、交车时向我提供车辆将来所需要的维护保养建议。,33 页,学员手册

30、,86,交车时客户不用等待交车时由合适的人员向客户解释发票：做了什么工作（理想情况是在车前给客户展示）发票内容是怎样填写的哪些错误已发现但没有纠正解释订单之外做了什么工作给客户看更换下来的旧件双方认可的价格与发票一致许诺服务顾问将进行电话回访明确的停车位置,解释所做工作和发票内容向客户解释所做工作和发票内容,33 页,学员手册,87,没遵守与客户已达成一致的安排客户等待交车超出报价且没有事先通知客户车辆还没准备好付款方式有问题（客户没带够钱）旧件没给客户看给客户的发票没有进行解释收银员根本不能提供任何信息停车的位置不明确，客户还得自己寻找,33 页,学员手册,88,89,7,90,奥迪客户对车

31、辆维修的期望,期望6：在维修后的一个合理时间内，打电话询问我是否对维修结果完全满意,A、在一个合理时间内，给我打电话，给予我所希望的关注。B、愿意随时为我提供帮助。,34 页,学员手册,91,服务之后一周内打电话询问客户是否满意如果有报怨，确保立即得到处理有关责任人亲自解决问题24小时内回复客户由服务经理或服务顾问进行电话回访不满意客户采取措施，减少问题与有关员工进行跟踪服务讨论每月一次的全体员工评定提出不断改进的措施,电话跟踪通过电话回访报告询问客户是否对您所提供的服务感到满意,34 页,学员手册,92,通话过程进行得不够专业（打电话的人员不懂维修的细节或没受过与客户沟通技巧方面的训练）打电

32、话的人员没受过打电话技巧的训练客户表示不满却没人受理电话报告质量差或内容没有意义客户不在家时进行电话回访,34 页,学员手册,93,94,95,96,97,朱兰质量螺旋反映了质量形成的客观规律，是质量管理的理论基础，对于现代质量管理的发展具有重大意义。,讨论：朱兰的质量螺旋在推进服务流程的使用,流程质量的产生、形成与实现,35 页,学员手册,98,流程产生、形成和实现过程各环节的活动，大部分是由组织内部的各个部门所承担的，但还有许多活动涉及到组织外部的供应商、零售商、批发商、顾客等，所有这些活动都是保证和提高流程所必不可少的。同时，即使是在组织范围内的活动，也并不是都集中在一个部门，而是由组织

33、各个部门进行的。因此，我们可以说，流程并非只是质量部门的事情，而是取决于组织内外的许多组织和部门的努力。从某种意义上来说，流程管理就是要将组成流程功能的这些广泛、分散的活动有机地结合起来，进行有效的组织、协调、监督、检查，从而确保流程目标的实现。,流程的产生、形成与实现,35 页,学员手册,99,1、明确实现流程目标所必须进行的各项活动，将这些活动委派给组织的相应部门。2、向这些部门提供完成任务所必需的技术上和管理上的工具和设施。3、确保这些活动在各部门、各环节的实施。4、协调各部门之间的活动使之相互配合，并指向共同的目标，以综合、系统的方式来解决流程问题，使组织的活动以及活动的成果达到最佳的

34、水平。,流程的产生、形成与实现,36 页,学员手册,100,服务质量是一个综合概念，包括有形的维修车辆产品质量、服务设备设施质量、服务环境质量和无形的劳务质量四个组成部分，它们共同构成了服务质量管理的对象。1、维修车辆产品质量在服务质量构成中处于基础地位，这是由它们的基本职能所决定的，顾客到维修站来的主要目的是为了对车辆进行日常保养、维修、故障排除以使车辆能够很好的使用，满足顾客对车辆性能/使用上的质量要求。,服务质量的构成,36 页,学员手册,101,2、无形的劳务质量提供劳务是一切服务组织的重要职责，是服务质量的重要组成部分。劳务质量主要包括服务人员的服务态度、言谈举止、仪容仪表以及服务项

35、目、服务方式、服务时间等。劳务质量集中反映了服务组成的信誉和形象，顾客对服务质量的评价，在很大程度上取决劳务质量。,服务质量的构成,36 页,学员手册,102,3、设备设施质量服务组织的服务性设备设施供给顾客直接使用，因此设备设施的质量是服务质量的组成部分。这种特点决定了服务设备设施必须高质量。例如，车间中的各种工具、设备要使维修人员正确、安全、舒适地使用，保证顾客车辆维修的正常使用，例如好的诊断设备将使维修人员效率更高，判断更加正确。,服务质量的构成,37 页,学员手册,103,4、环境质量环境质量不同于服务设备设施质量，主要指服务场所的美化、商品陈列的艺术性、环境卫生状况、设备设施摆放布局

36、、灯光音响及室内温度的适宜性等。良好的服务环境能使顾客置身于轻松、愉快的享受之中。,服务质量的构成,37 页,学员手册,104,感知服务质量,37 页,学员手册,105,帕拉苏拉曼（A.parasuraman）、齐塞尔（）和贝利（）等服务营销研究人员在对包括机械修理等几类不同的服务进行充分研究后提出来的。他们确定了顾客按相对重要性用来判断服务核心流程的质量的五个基本方面，由高到低排列为：可靠性、响应性、保证性、移情性、有形性。,服务核心流程的质量要素,38 页,学员手册,106,1、可靠性可靠性是指服务组织可靠地、准确地履行服务承诺的能力。可靠的服务行动是顾客所希望的，它意味着服务以相同的方式

37、、无差错地准时完成。,服务核心流程的质量要素,38 页,学员手册,107,服务核心流程的质量要素,2、响应性响应性是指对服务组织能帮助顾客并迅速提供服务的愿望。让顾客等待，特别是无原因的等待，会对质量感知造成不必要的消极影响。,38 页,学员手册,108,3、保证性保证性是指服务组织员工表达出的自信与可信的知识、礼节和能力。它能增强顾客对组织服务质量的信心和安全感。当顾客同一位友好、和善且学识渊博的服务人员打交道时，他会认为自己找对了公司，从而获得信心和安全感。保证性包括如下特征：完成服务的能力，对顾客的礼貌和尊敬，与顾客有效的沟通，将顾客最关心的事情放在心上的态度。,服务核心流程的质量要素,

38、38 页,学员手册,109,4、移性性移性情不是指服务人员的友好态度问题，而是指服务组织设身处地地为顾客着想和对顾客给予特别的关注，了解他们的实际需要（甚至是私人方面的特殊要求）并给以满足，使整个服务过程富有“人情味”。移情性有下列特点：接近顾客的能力，敏感性和努力地理解顾客需求。,服务核心流程的质量要素,39 页,学员手册,110,5、有形性有形性是指有形的设施、设备、人员和通信器材的外表。有形的环境条件是服务人员对顾客更细致的照顾和关心的有形表现。对这方面的评价（如洁净）可延伸至其他正在接受服务的顾客的行动。,服务核心流程的质量要素,39 页,学员手册,111,39 页,学员手册,112,

39、1、市场竞争由价格转向服务质量竞争。2、服务质量就是要满足需要，首先是顾客的需要，同时要兼顾其他相关的利益。3、服务质量是服务组织生存发展的第一要素。4、提高服务质量是最大的节约，在某种程度上，服务质量好等于成本低。5、组织看待服务质量要有一个立场上的转变。服务组织不能仅仅从服务提供者的角度来看待服务质量，应由提供者转变到消费者和其他相关方的立场上来年看待服务质量，只有这样才能够满足需要的服务。6、服务质量的提高主要取决于科学技术的进步，其中包括科学的管理。,服务流程管理的质量观,40 页,学员手册,113,标准化是进行流程管理的依据和基础。标准化的活动贯穿于流程管理的始终。服务流程的标准可分

40、为以下三个方面：1、技术标准技术标准包括：商品及原材料质量标准，服务设备、设施质量标准，卫生标准，环境质量标准，各种生产操作规程、服务规范，等等。2、工作标准工作标准包括部门工作标准和岗位工作规范。它应规定部门和岗位的职能、职责、权限、领导关系、工作内容，工作程序及工作质量要求。3、管理标准它分为全面质量管理和专业管理两部分。专业管理又可分为人力资源管理、财务管理、物价与计量管理、内部审计、安全保卫、卫生管理等若干类别。每个类别包含若干标准。,40 页,学员手册,114,115,方针目标管理源于美国的目标管理。“企业的目的和任务必须转化为目标”。组织如果无总目标及总目标相一致的分目标来指导职工

41、的生产管理活动，则组织规模越大，人员越多，发生内耗和浪费的可能性越大。,方针目标管理,41 页,学员手册,116,方针目标管理的概念方针目标管理是组织为实现以流程/质量为核心的中长期和年度经营方针目标，充分调动职工积极性，通过个体与群体的自我控制与协调，以实现个人目标，从而保证实现共同成就的一种科学管理方法。,方针目标管理的主要内容包括：1、方针目标的制定与展开2、方针目标的实施与检查诊断3、方针目标的考核与评价,方针目标管理,41 页,学员手册,117,实施方针目标管理包括方针目标的制定、展开、动态管理和考评四个环节。方针目标制定的要求1、组织方针目标是由总方针、目标和措施构成的有机整体。2

42、、选择重点、关键项目作为目标。3、目标和目标值应有挑战性，即应略高于现有水平，至少不低于现有水平，要对完成上一级目标有所贡献。4、在指导思想上要体现以下原则：长远目标和当前目标并重，社会效益和组织效益并重，发展生产和提高职工福利并重。,方针目标管理,42 页,学员手册,118,组织方针应通过层层展开将其落实到实处，成为部门、车间、班组和全体职工的奋斗目标和行动指南。方针目标展开是指把方针、目标、措施逐层进行、加以细化、具体落实。,方针目标管理的展开,组织方针目标实施对策表（展开表）,目标展开系统图,部门（车间）方针目标展开表,组织,部门（车间）,42 页,学员手册,119,组织方针目标的动态管

43、理包含着许多方面的工作，主要应抓好以下几项：1、下达方针目标计划任务书2、建立跟踪和分析制度实施跟踪管理可建立动态管理图板（或图表），如折线图、柱形图、矩阵表等，在墙上悬挂或张贴。3、抓好信息管理为了加强信息管理，要建立信息中心，负责收集、整理、分析、处理和反馈信息。4、开展管理点上的QC小组活动5、加强人力资源的开发和管理方针目标管理的内涵，包括“激励”与“奋进”，它是“以人为中心的管理”理论的具体体现。因此，加强人力资源的开发管理，充分调动人的积极性，是保证方针目标实现的重要环节。,方针目标的动态管理,43 页,学员手册,120,方针目标管理的考核对方针目标的完成情况进行考核，是实施方针目

44、标管理的重要环节。它的侧重点，在于通过对上一个时段的成果和部门、职工作出的贡献进行考查核定，借以激励职工，为完成下一时段的目标而奋进。评价内容主要包括：1、对方针及其执行情况的评价。2、对目标（包括目标值）及其实现情况的评价。3、对措施及其实施情况的评价。4、对问题点（包括在方针目标展开时已经考虑到的和未曾考虑到而在实施过程中出现的）的评价。5、对各职能部门和人员协调工作的评价。6、对方针目标管理主管部门工作的评价。7、对整个方针目标管理工作的评价。,方针目标的考评,44 页,学员手册,121,方针目标的考评,44 页,学员手册,122,流程管理的任何一项管理活动，都须遵循一定的科学工作程序，

45、这种科学工作程序就是PDCA循环。PDCA循环是由美国质量管理学专家戴明在20世纪60年代创立的，故又称之为戴明环。,PDCA循环,45 页,学员手册,123,PDCA的基本工作程序1、P阶段策划阶段这一阶段的总体任务是分析现状确定流程控制目标，制定计划，确定实现该目标所必须采取的具体措施及方法。具体分为四个步骤：第一步：对流程现状进行分析，找出存在的问题。根据顾客、社会以及组织的要求和期望，衡量组织现在所提供的产品质量，找出差距或问题的所在。分析时要带有强烈的“问题意识”，分析要全面，并尽可能用数据和事实对问题加以分析说明。,PDCA循环,45 页,学员手册,124,2、D阶段实施阶段按照预

46、定的流程控制计划、目标、措施及分工去实际执行。此为PDCA循环的第2步。,PDCA循环,45 页,学员手册,125,3、C阶段检查阶段根据计划的要求，对实际执行情况进行检查，把握措施的效果，寻找和发现计划执行过程中的问题。此为PDCA循环的第3步。,PDCA循环,46 页,学员手册,126,第二步：分析流程问题的各种原因和影响因素。例如，是人的因素、物的因素还是管理因素。还要区分哪些是主观因素，哪些是客观因素，以便采取相应的对策。第三步：从各种原因中找出影响流程/质量的主要原因。影响的因素往往很多，但起主要作用的则为数不多，找出这样的因素并加以控制或消除，可产生显著效果。第四步：针对影响问题的

47、主要原因制定对策，拟订相应的管理和技术组织措施，提出行动计划。措施应具体而明确，应明确5W1H内容：为什么要这样做（Why）？做什么（What）？谁来做（Who）?什么时间做（When）？在什么地方做（Where）？怎样去做（How）?要对这些问题作出明确具体的规定并形成文件。,PDCA循环,46 页,学员手册,127,4、A阶段处置阶段该阶段是要对检查的结果进行分析、评价和总结。具体分为以下两个步骤进行：第七步：根据检查的结果，总结成功的经验和失败的教训，并采取措施将其规范化，纳入有关的标准和制度，巩固已取得的成绩，同时防止不良结果的再发生。第八步：提出该循环尚解决的问题和新产生的问题，并将

48、其转入下一轮PDCA循环中去，为制定下一轮循环计划提供资料。,PDCA循环,46 页,学员手册,128,流程管理统计的思考方法,47 页,学员手册,129,统计法在流程的管理的应用,47 页,学员手册,130,131,132,133,因果图法,导致过程或产品问题的原因可能有很多因素，通过对这些因素进行全面系统地观察和分析，可以找出其因果关系。因果图就是一种简单易行的方法。因果图（Cause-and-effect-Diagram），又称特性要因图、树枝图等，是一种用于分析质量特性（结果）与可能影响质量特性的因素（原因）的工具。它是一种直观有效的结构化方法，用来记录所建议的可能原因。许多潜在的原因可归纳成原因类别与子原因，画成类似于鱼刺的图，因此，该工具又称为鱼刺图。,47 页,学员手册,134,因果图主要用于质量特性与影响特性的可能原因之间的因果关系，通过把握现状、分析原因、寻找措施来促进问题的解决。具体来说：因果图可应用于：1、分析因果关系2、表达因果关系3、通过识别症状，分析原因、寻找措施、促进问题的解决。,因果图法,48 页,学员手册,135,因果图结构,因果图法,48 页,学员手册,136,因果图在流程管理的应用。,因果图法,48 页,学员手册,