天然气新员工入职培训之工程管理.ppt

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1、0,中国燃气SCADA系统规划研讨,工程管理标准,1,中国燃气SCADA系统规划研讨,目 录,目的、编制依据、适用范围,工程建设的基本原则、基本方针、投资原则和目标,集团公司、项目公司工程管理组织机构,集团公司工程管理部总经理、副总经理、综合管理、预结算管理、质量监管管理、招标合同管理、CNG管理、材料采购管理职能及项目公司工程总监、工程部经理及对应的各专业管理级工作职能,集团公司工程管理部总经理、副总经理、综合管理、预结算管理、质量监管管理、招标合同管理、CNG管理、材料采购管理职能及项目公司工程总监、工程部经理及对应的各专业管理级岗位职责,2,中国燃气SCADA系统规划研讨,目 录,集团公

2、司工程管理部及项目公司综合管理、预结算管理、质量监管管理、招标合同管理、CNG管理、材料采购工作流程及工作标准处罚办法,3,中国燃气SCADA系统规划研讨,总则,目的,1、建立集团公司工程建设体系,2、建立工程建设管理架构,3、明确部门职能、划分岗位职责,4、制定标准工作程序及流程,5、制定违章处罚条款,4,中国燃气SCADA系统规划研讨,总则,适用范围,本标准管理手册规定了中燃集团所管辖的各控股公司、全资子公司工程管理系统所有职能部门、管理人员的责任范围、工作程序与内容、工作标准及处罚条款。对于非控股公司可参照实施，注明非控股公司的管理条款，指中燃集团公司与非控股公司的工程建设对口管理的责任

3、范围、工作程序与内容、工作标准。本标准管理手册适用于集团公司现有工程建设项目的管理工作。,工程计划统计管理规程预决算管理规程工程技术档案管理规程工程建设物资采购供应管理程序建设项目质量控制规程施工招标管理规定及实施细则,深中燃关于加强工程建设管理的若干问题的决议 深中燃技术审查规定 深中燃工字2005第3号文件关于加强工程建设规划、计划及启动报批管理的通知,编制依据,5,中国燃气SCADA系统规划研讨,基本原则、方针和目标,工程建设基本原则,1,全资子公司、控股合资子公司,三个统一,财务 工程招标 物资采购,一事一报,经济合同 技术原则 费用开支,2,非控股公司,四个核准,投资控制 工程招标

4、工程预结算 财务核准,二个并表,建设计划 建设月报,6,中国燃气SCADA系统规划研讨,基本原则、方针和目标,基本方针,投资原则,经济效益,市场,市场,市场为导向、经济效益为中心的配套工程建设,目标,工程进度,工程投资控制,工程质量,工程安全,1,2,3,4,7,中国燃气SCADA系统规划研讨,术语和定义,术语和定义,中燃集团、总部：指中国燃气控股有限公司国内管理总部。项目公司：指中国燃气控股有限公司所有下属的全资子公司、控股合资子公司和非控股公司。职能部门：指中国燃气控股有限公司按工程建设需要划分的各级管理机构，包括总部工程管理部及各处室、项目公司工程部。标准工作流程：根据中国燃气控股有限公

5、司的相关要求和工程建设的需要，由集团公司工程管理部根据各阶段工程建设规范管理的需要，制定的各项工作步骤以及必须达到的工作标准，标准流程以流程框图的形式表现。工作标准：各职能部门、各岗位工作必须达到的最低要求。处罚条款：指各职能部门、各岗位没有达到最低工作要求时，视具体情况而做出的处罚规定。链接文件：与本管理手册中内容相关的工程管理标准及文件。,8,中国燃气SCADA系统规划研讨,工程管理组织机构,集团公司工程管理部组织机构,综合管理经理,项目公司工程部综合管理组,主管工程副总裁,工程部总经理,工程部副总经理,综合管理,材料采购,工程预决算管理,CNG、LNG管理,质量监管,招标合同管理,计划统

6、计工程师,造价工程师,预结算员,LCNG经理,质量管理经理,质量工程师,招标经理,合同经理,材料采购经理,材料工程师,项目公司工程部预结算组,项目公司工程部L-CNG组,项目公司工程部质量组,项目公司工程部招标组,项目公司工程部材料组,LCNG工程师,预结算经理,9,中国燃气SCADA系统规划研讨,工程管理组织机构,项目公司工程部组织机构,项目公司工程总监,工程管理部,计划协调,材料采购管理,预决算管理,L-CNG,质量管理,招标合同管理,工程管理部经理,10,中国燃气SCADA系统规划研讨,管理职能,11,中国燃气SCADA系统规划研讨,岗位职责,12,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工

7、作流程与内容综合管理工作流程,年度工程建设计划管理流程 总部年度投资计划管理流程,总部工程管理部必须在每财政年度结束前一季度下发关于上报下年度投资建设计划的通知书（A）,集团公司的年度工程建设计划批准书必须在每年的3月15日前报集团公司高层审阅。（B）,集团公司的年度工程建设计划批准书必须在每年的3月25日以前下发到各项目公司。（B）,相关责任人分别为计划工程师、综合管理处处长、工程管理部总经理。,1,工作指标,2,3,4,13,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司年度投资计划管理流程,批准后,项目建设计大纲,年度投资计划,年度投资计划编制小组工程部、市

8、场开发部,工程总监审核,项目总经理、执行总经理审批、签字,总部工程管理部计划工程师,下达年度计划通知,相关责任人：计划工程师、工程负责人、项目公司总经理或执行总经理。,总部工程管理部必须在每财政年度结束前一季度下发关于上报下年度投资建设计划的通知书（A）,集团公司的年度工程建设计划批准书必须在每年的3月15日前报集团公司高层审阅。（B）,集团公司的年度工程建设计划批准书必须在每年的3月25日以前下发到各项目公司。（B）,1,工作指标,2,3,年度工程建设计划由各项目公司工程总监负责组织编制。（A）,4,各项目公司的年度工程建设计划必须在每年的2月15日这之前上报总部工程管理部。（B）,5,6,

9、链接文件：企业标准ZRQB-015-2004（V1.0）工程计划统 计管理规程。,14,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目启动管理流程总部审批流程,电子邮件,项目公司呈报的符合启动要求的启动报告，工程管理部必须在3个工作日内完成各处的审批流程。（A）,在工程部各处完成审批后，在2个工作日必须完成部门总经理、主管副总裁的审批。（A）,相关责任人：各岗位经理、副总经理、总经理。,1,工作指标,2,3,15,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司单项工程启动报批流程,需要启动的项目必须是年度工程建设计划范围内的工程。（B）,

10、单项工程的开工启动必须在施工蓝图完成后进行，上报启动报告时同时向预算处上报该项工程预算。（A）,必须有总部批复意见后方可启动。（C）,1,工作指标,2,3,项目公司对于计划外工程，一律不准开工启动。（D）,4,相关责任人：计划工程师、工程负责人、项目公司总经理,5,链接文件：工程项目的划分详见ZRQB-015-2004（V1.0）工程计划统计管理规程。,16,中国燃气SCADA系统规划研讨,不合格,标准工作流程与内容综合管理工作流程,工程费用申请、审批流程总部工程费用审批流程,不同意,不同意,不同意,（文件合格、支持文件可采信）,接收项目公司费用申请报告（付款审批表）行政文员,文件初审综合管理

11、经理,费用申请文件复审副总经理、工程部总经理,文件批准同意主管工程副总裁,同 意执行总裁,批示意见传真项目公司行政文员,同意,送总部财务部行政文员,总部工程管理部对于符合规定和各项要求的费用申请报告、付款审批表，必须在2个工作日内完成审批流程。（A）,工程管理部完成审批后，在3个工作日内完成向主管工程副总裁、执行总裁的呈报工作。（A）,各级审批完成后，行政文员必须在1个工作日内将审批文件送财务部，传真项目公司。（A）,1,工作指标,2,3,17,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司费用申请流程,所有付款申请必须项目公司的名义申请，加盖项目公司公章，个人或

12、部门不得单独申请。（B）,所有费用付款必须在申请报告获得批复后，方可进行费用的付款申请。（B）,按总部统一格式付款审批表填报。（A）,1,工作指标,2,3,相关责任人：综合管理员、工程负责人、项目公司总经理,4,18,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目建设计划大纲编制及审批流程 总部审批流程,工程管理部计划指导书（电子版或传真），必须在3个工作日内完成各处的审阅工作。（A）,工程部总经理、主管副总裁必须在2个工作日内完成审阅工作。（A）,行政文员在1个工作日内完成向项目公司的意见传真。（A）,1,工作指标,2,3,修改,修改,总部工程管理部行政文员,总部评

13、审意见工程管理部各处,计划大纲审批工程管理部总经理理,计划指导书批准主管工程副总裁,传真到项目公司行政文员,工程部制定计划指导书,相关责任人：行政文员、各处负责人、副总经理、总经理,4,送技术部、设计院及相关部门。,依据技术部制定的方案,19,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,计划指导书编制流程,在总体工程启动之前，必须编制计划指导书。（B）,计划指导书必须按照集团公司与政府约定的通气时间为第一目标，倒排整个项目的建设计划。（A）,计划指导书必须对设计阶段、采供阶段、办理相关手续阶段、施工准备阶段、各子项工程重点、完工要求、验收阶段、试投产阶段等进行时间安排，

14、同时制定项目管理机构、项目质量标准、目标工期等。（A）,1,工作指标,2,3,计划指导书经总部审批后予以实施。（B）,4,相关责任人：综合管理员、工程负责人、项目公司总经理,5,链接文件：工程项目的划分详见ZRQB-015-2004（V1.0）工程计划统计管理规程。,指导,指导,项目建设规划书,项目实施方案,计划指导书总部工程部负责制定,项目建设计划大纲,计划指导书集团内审,项目实际情况,项目公司,技术部,设计院,工程部,总部工程部负责跟踪、协调、督导、检查计划执行情况，并认定各环节的责任。,20,中国燃气SCADA系统规划研讨,项目公司呈报文件,文件接收、整理登记行政文员,分类文件处理意见综

15、合管理经理,下发不合格文件通知单综合管理经理,文件分送行政文员,传真项目公司责任人行政文员,文件处理、回复意见各处、各专业对口责任人,文件审批分管业务副总经理,文件审批工程部总经理,文件审批总部相关部门,不合格文件,合格文件,文件审批主管工程副总裁,文件审批执行总裁,意见整理行政文员,项目公司,工程管理部相关文件责任人,文件存档行政文员,文件移交到公司档案室行政文员,意见传真,意见反馈,新项目由工程管理部各处负责处理的文件和问题一般不超过24小时，专业技术问题不超过48小时，如遇专业人员出差在外，由调度人员联络并协调解决。（A）,由工程管理部总经理和副总经理签署的文件和解决的问题一般不超过48

16、小时，如遇出差在外，由工程调度负责人联络并协调解决。（A）,1,工作指标,2,由主管工程副总裁签署的文件及解决的问题一般不超过72小时，如遇出差在外，由工程管理部总经理或副总经理联络并协调解决。（A）,由执行总裁签署的文件，由工程管理部综合管理处协调并按集团公司相关文件要求执行。,4,行政文员在1个工作日内完成向项目公司的意见传真。（A）,5,呈报文件必须分类登记、存档，不得丢失文件。（B）,6,负责对重要文件、加急文件的跟踪管理，对项目公司的文件动态查询电话要做到不烦不燥，及时回复。（A）,7,3,相关责任人：行政文员、各处负责人、副总经理、总经理,8,标准工作流程与内容综合管理工作流程,文

17、件呈报审批流程,21,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司呈报文件流程,文件、报告编制责任人签字,工程负责人审阅及意见工程负责人,总经理审阅及意见公司盖章,文件登记、传真工程部文员,文件查询、跟踪、接收总部批复意见工程部文员,批复意见传阅各级责任人,文件及批复意见存档工程部文员,按批复意见实施各级责任人,项目公司工程部所呈报工程类文件，包括行政文件、工程进度款申报文件、工程费用申请文件、合同协议文件等，所有文件呈报必须按相关的标准规定执行。并遵照集团公司“一事一报”的原则。（A）,传真类文件必须有传真头，要注明文件责任人、文件名称及数量、联系电话等并有相

18、关责任人签署意见，或加盖项目公司印章方可呈报总部。（A）,项目公司工程部文员负责文件的跟踪管理，电话查询，文件接收登记等日常管理工作。（A）,1,工作指标,2,3,22,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,总部往来文件管理流程总部往来文件管理流程图,登记、整理、领会行政文员,集团公司执行总裁相关批示,主管工程副总裁相关批示,总部其它部门文件部门文员,下发通知相关责任人,工程部总经理相关批示,单位回函综合管理处,文件传阅相关责任人,工程部存档行政文员,文件返回收集行政文员,集团公司其它部门送分管工程的公司副总裁的文件，待其审批后，将来文及批示交还来文部门。（A）,

19、集团公司送工程管理部总经理的文件，待其审批后，将来文及批示交还来文部门。（A）,集团公司通知性质的文件，交各相关人员传阅后存档。（A）,1,工作指标,2,3,在收到集团公司执行总裁、副总裁及工程管理部总经理传来的文件，按其指示分别交相关部门或人员办理。待处理完毕后将结果向执行总裁、副总裁、工程管理部总经理汇报，原件存档。（A）,4,集团总部内部往来文件，严格遵守中燃的保密规定，泄露文件内容造。（C、D）,5,在要求的时间内完成传递和呈报工作，作好文件的往来记录，不得丢。（B）,6,23,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,工程督办流程总部工程督办流程,总部领导要

20、求督办,工程部督办事件,督办通知单分管调度人员,督办通知单审核签发工程部总经理,传真项目公司分管调度人员,电话跟踪督办事件分管调度人员,项目公司督办回复分管调度人员,督办情况汇报领导分管调度人员,督办跟踪至完成分管调度人员,督办月报督办负责人,将领导要求、各部门要求督办的事件在2小时内有关单位下发督办通知单。（A）,相关调度人员对督办事项必须根据事件内容，及时跟踪，掌握事件动态，将信息及时反馈到领导处。（A）,编制督办月报报部门领导，做好督办记录。（A）存档。（A）,1,工作指标,2,3,相关责任人：工程调度员、综合管理经理、总经理。,4,24,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内

21、容综合管理工作流程,项目公司督办流程,督办通知单总部工程调度人员,督办通知至责任人相关文员,督办意见回复总部督办责任人,督办事件完成督办责任人,完成后回复总部督办责任人,项目公司在接到督办通知单后，督办责任人必须按照通知单的要求在24小时以内向总部进行说明及回复意见。（B）,项目公司责任人必须以积极的态度办理督办事项。（A）,督办事项完成后必须书面报告总部工程管理部。（A）,1,工作指标,2,3,相关责任人：调度员、工程负责人、项目公司总经理,4,25,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,工程建设月报管理流程总部月报管理流程,项目公司上报月报各公司相关责任人,月

22、报收集分管调度人员,月报反映问题回复意见各处责任人,月报审阅工程部总经理,月报批阅主管工程副总裁,月报呈报、下发、传阅周报责任人,月报整理编辑周报责任人,月报存档、问题跟踪周报责任人,各分管公司的调度人员必须在每月30日以前将本月各公司建设周报收集整理齐全，跟踪协调解决项目公司反映的问题。（A）,每月3日以前将上月集团公司工程建设月报呈报至工程部总经理、主管工程副总裁。（A）,各处负责人对于在月报中反映的需要总部协调解决的问题，在收到调度人员的通知后，须在2小时内给予回复。（A）,1,工作指标,2,3,调度人员在每月5日以前须将集团公司的周报以电子邮件方式发送到各项目公司。（A）,4,相关责任

23、人：协调主管、总经理。,5,26,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司月报呈报流程,工程信息收集、编制工程部相关责任人人,工程月报审阅工程负责人,工程月报呈报工程部文员,接收集团公司工程月报工程部文员,反映问题沟通工程负责人,分析存在的问题、及时解决问题工程部全体人员,项目公司工程月报呈报时间必须在每月30日以前完成。（A）,项目公司工程月报必须客观真实、不得隐报、不得虚报和假报。（B）,1,工作指标,2,相关责任人：调度人员、工程负责人,3,27,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,工程调度管理流程总部协调调度管理流程,

24、电话沟通、文件、领导批示,调度信息收集分管调度人员,信息分析整理分管调度人员,协调、沟通问题工程管理部各处、调度人员,重大问题领导批示副总经理、总经理,重大问题领导批示主管副总裁、执行总裁,与项目公司沟通调度人员、相关人员,总部调度人员应经常保持与项目公司的沟通，了解项目公司的工程建设情况。（A）,及时作好调度记录，记录必须真实，包括沟通时间、联系人、内容、要求等。（A）,工程管理部要配合调度人员的工作，当接到调度人员的调度指令（或调度通知单）后，要在2小时以内给予回复到项目公司或回复到调度人员。（A）,1,工作指标,2,3,调度人员应积极主动进行沟通，协调问题大胆，方法得当。（A）,4,对总

25、部领导的意图要领会清楚。（B）,5,相关责任人：调度人员、各处负责人、副总经理、总经理。,6,28,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司调度流程,现场工程人员,工程负责人,其它人员,总部工程管理分管调度人员,问题反映,问题反映,现场工程人员,工程负责人,其它人员,信息反馈,信息反馈,项目公司要求协调解决的问题必须符合集团公司相关文件、相关程序的要求，问题真实。（B）,相关责任人：调度人员、工程负责人。,1,工作指标,2,29,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,季度计划管理流程总部季度工作计划管理流程,不符合要求,项目公司

26、呈报季度工作计划项目公司计划工程师,审查季度工作计划总部计划工程师,编制集团公司季度工作计划总部计划工程师,审核集团公司季度工作计划工程管理部总经理,审批集团公司季度工作计划主管工程副总裁,下达季度工作计划批准书计划工程师,跟踪、检查、管理季度工作计划执行计划工程师、工程管理处处长、总经理,总部工程管理部必须在每季度结束前3天下发季度工作计划批复意见书（B）,1,工作指标,对总部领导的意图要领会清楚。（B）,相关责任人：调度人员、各处负责人、副总经理、总经理。,6,集团公司的季度工作计划批复意见书必须在每季度结束前10天报工程管理部总经理、主管副总裁批准。（B）,2,相关责任人分别为计划工程师

27、、工程管理部总经理。,3,30,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司季度工作计划管理流程,批准后,年度投资计划,编制季度工作计划,季度工作编制小组工程部、市场开发部等,工程总监审核,项目总经理、执行总经理审批、签字,总部工程管理部计划工程师,执行季度计划,季度工作计划的编制以年度投资计划为编制依据，严格按照年度投资计划建设工程量的要求执行。（B）,年度工程建设计划由各项目公司工程总监负责组织编制。（A）,项目公司季度工作计划的制定必须结合各项目公司的实际情况，必须严谨，项目公司工程负责人对季度工作计划的真实性负责，须经项目公司总经理（或执行总经理）、工程

28、总监批准后方可呈报总部。（B）,1,工作指标,2,3,季度工作计划必须在上个季度结束前20天上报总部工程管理部。（B）,4,项目公司必须按时完成下达的季度工作计划。（C）,5,相关责任人：计划工程师、工程负责人、项目公司总经理。,6,链接文件：季度工作计划标准格 式详见 ZRQB-015-2004（V1.0）工 程计划统计管 理规程。,31,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,统计报表管理流程 总部统计报表管理流程,不符合要求,项目公司呈报各类月报表、季报表、年报表,统计报表收集整理统计工程师,统计报表数据分析统计工程师,汇总编制集团公司各类报表统计工程师,数据

29、不真实、错误,报表审核工程管理部总经理,集团公司财务部,集团高层领导,项目公司必须按工程管理部统一定制的表格形式编制报表。不得更换和修改。（A）,1,工作指标,各类月报表上报时间为每月的5号之前（节假日顺延，周六周日除外）。（B）,2,各项目公司计划统计师要做到数据真实、准确、全面。所有上报的统计报表必须有填报单位负责人签字和填报人签名，并加盖公章。（A）,3,相关责任人：计划统计工程师、工程负责人。,4,链接文件：各类报表格式和要求详见 ZRQB-015-2004（V1.0）工程计划统计管 理规程。,32,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,工程档案管理流程总

30、部工程档案管理流程,档案移交,重庆川东设计研究院深圳分院,总部委托的其它设计单位,项目公司委托的设计单位,项目公司工程管理部,总部工程管理部档案管理员,借阅各部门利用,档案移交到集团公司档案部门总部、工程部档案管理员,总部工程管理部技术处,图纸资料整理、登记、存档档案管理员,图纸审查技术部,工程档案员要及时对送到的档案资料进行归类、整理、登记、存档。（A）,1,工作指标,做好档案文件的电子清单，并及时更新。（A）,2,相关责任人：档案管理员。,5,在收到设计单位、项目公司送来的施工图纸后，登记完毕，将图纸送技术部门审核，并将审核意见存档。（A）,3,对档案的借阅、查询作好记录，不得丢失档案文件

31、。（B）,4,33,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司工程技术档案管理流程,工程建设结束或阶段性结束后,档案移交,项目公司其他部门,勘察单位,项目公司工程部技术档案管理员,设计单位,施工单位,监理单位,技术档案分类编号、组卷、存档（工程建设期间）技术档案管理员,移交项目公司综合管理部保存,移交当地城建档案馆一份,向总部工程部移交一份档案清单,工程档案管理员对勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位移交来的工程档案进行及时的分类、整理、登记、组卷存档。（A）,1,工作指标,天然气工程结束后，或单项工程结束后是否向相关部门移交档案。（A）,2,相关责任人：档

32、案管理员、工程负责人。,5,做好档案文件的电子清单，并及时更新。（A）,3,对档案的借阅、查询作好记录，不得丢失档案文件。（B）,4,链接文件：ZRQB-001-2004（V1.0）工程技术档案管理规程。,34,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,工程电话会议管理流程总部电话会议、例会流程,电话会议通知各项目公司工程调度人员,电话会议准备调度人员、行政文化部,电话会议召开工程管理部、各项目公司,电话互相沟通、了解工程建设情况工程管理部、各项目公司,做好会议记录调度人员,会后分析例会工程管理部全体,根据例会出会议简报调度人员,简报呈报主管副总裁,简报工程部传阅,简

33、报下发到各项目公司,通过通知、电话、传真与项目公司沟通，做好召开电话会议的准备。（A）,1,工作指标,总部工程管理部和项目公司都必须作好会议记录。（A）,总部各岗位经理须参加电话会议，不得缺席。（A）,总部工程管理部必须在24小时内对电话会议的内容整理、召开例会，解决存在的问题。（B）,电话会议简报在48时间内下发。（A）,相关责任人：工程管理部全体人员。,35,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,项目公司电话会议流程,接总部电话会议通知综合管理人员,通知相关责任人开会时间综合管理人员,准备会议资料参会人员,参加电话会议参会人员,做好会议记录综合管理人员,传达电

34、话会议简报内容工程部全体人员,实施、解决问题工程负责人,工程管理电话在每月2号、16号上午9：00召开，要求各项目公司准时参加会议。（B）,1,工作指标,工程电话会议上要求各项目公司汇报近半月的工程进度情况、存在的问题、希望总部解决的问题等。（A）,36,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,人员招聘管理流程标准流程,对应聘人员的简历（人力资源部送来、其它渠道得来）各岗位经理按照集团总部、工程管理部用人原则仔细筛选，将符合招聘要求的简历填写初步意见后送总经理审阅。（A）,1,工作指标,配合人力资源部做好人员招聘工作，及时沟通，做好面试资料和呈报文件的保密工作。（A

35、）,做好应聘人员资料的保密工作，做好呈报材料的保密工作。（B）,相关责任人：综合管理经理、副总经理、总经理。,37,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,绩效考核管理流程工程管理部绩效考核流程,沟通不成功,人力资源部绩效考核通知人力资源部,绩效考核综合安排、数据收集综合管理经理,数据收集完成移交人力资源部综合管理经理,绩效考核成绩返馈到每位员工人力资源部,绩效考核后交流沟通总经理、副总经理、各岗位经理,员工申诉人力资源部部、各处处长,配合好人力资源部做好每一次的绩效考核工作，每位员工应该根据自己、他人的工作业绩公正、公平地打分。（A）,1,工作指标,相关责任人：综

36、合管理经理、副总经理、总经理。,38,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容综合管理工作流程,企业标准管理流程标准流程,标准编写各专业主编,文稿校对各岗位人员,文稿编辑、排版综合管理经理,文稿审核岗位经理、总经理,文稿审批主管工程副总裁、执行总裁,出版申请报告综合管理经理,文稿发至出版社综合管理经理,样稿校对、版面核对综合管理经理,已出版企业标准登记、发放行政文员,工程管理部各处负责的企业标准必须在总经理要求的时间内完成。（B）,1,工作指标,出版后的企业标准及时发放到项目公司，并做好发放记录。（A）,相关责任人：综合管理经理、总经理。（A）,链接文件：企业标准ZRQB-01-20

37、01工程技术文件编制标准,39,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容预结算工作流程,总部预结算工作总流程,项目公司报送工程预结算（电子版形式）,省市政、安装、建筑、行业工程预算定额,相关信息指导价,有关取费定额、文件,技术处审定的施工图纸或施工方案,预结算处复审校对,以意见回复单形式写明审核意见及建议,工程部主管总经理,主管工程副总裁,项目公司接收、返馈意见,副总裁秘书,施工变更、签证单等资料,40,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容预结算工作流程,总部工程施工预算审核流程,项目年度计划书（含增补）计划,施工单位编制单项工程预算书,监理公司审查,项目公司工程预算初

38、审,总部预算复审、确定投资基线,总部工程启动报告批复,按实结算合同总部备案,按包干价结算合同备案,工程施工（结算资料收集、备案）,1不符合件：在24小内，以总部意见回复单形式回复。2符合条件，意见回传项目公司。,送总部审查预算必须提供的资料：工程建设施工合同或工程启动报告；项目公司预算初审意见；项目公司：预算人员、工程总监（经理）、执行总经理签署意见；施工方：编制/审核人、项目经理签字、公章工程预算书（以电子版形式报总部预算处）；工程施工图预算审查申请单。,41,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容预结算工作流程,符合条件,不符合条件,施工技术资料、竣工图以及隐蔽资料,施工单位编

39、写单项工程结算书,监理公司审查,项目公司工程结算初审,项目公司工程结算月计划报表,送总部审查结算必备资料：、工程施工图结算审查申请单、审批备案的工程建设施工合同；、工程竣工图；、设计变更单、现场签证单；、施工组织设计（或施工方案）；、甲供材料领用单及自供材料单；、工程结算书；、工程隐蔽签证及影像记录；、结算书涉及的其他集团总部领导批复的有关文件资料,在210日之内，传项目公司工程施工图结算资料审核意见书，复审人负责人签字。,不符合件：在24小时内，以工程施工结算审查回传项目公司。,符合条件,总部派人现场复核,总部工程结算复审资料,办理工程结算,注：1、项目公司每月2030日将结算计划申请书连同

40、项目公司初审后施工方工程结算书及开工、竣工报告；工程隐蔽验收资料、影像资料（打印在A4纸上）；工程量签证单；竣工兰图；在集团总部备案的施工合同以及与工程相关的总部领导批复文件资料一起报送总部，项目公司初审结算书以电子邮件形式发往总部邮箱（）2、总部在收到邮寄的结算资料原件后做出答复：不符合条件的，在24小时之内以工程结算审查回复单传项目公司，在回复单中写出不符合条件的原因，返回项目公司修正后重新申报；符合条件的，根据工程实际情况，总部按排人员进行复核、审定工程结算，审定结算以邮件形式发往项目公司。项目公司打印结算审定书，初审人、项目公司总监、负责人签字、盖章（一式六份）；再将六份结算审定书寄往

41、总部办理最终结算。,总部工程施工图结算审核流程（按实结算）,42,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容预结算工作流程,总部工程施工图结算审核流程（按包干价执行的）,符合条件,不符合条件,施工技术资料、竣工图以及隐蔽资料,施工单位编写单项工程结算书,监理公司审查,项目公司工程结算初审,项目公司工程结算月计划报表,送总部审查结算必备资料：、工程施工图结算审查申请单、审批备案的工程建设施工合同；、工程竣工图；、设计变更单、现场签证单；、施工组织设计（或施工方案）；、甲供材料领用单及自供材料单；、工程结算书；、工程隐蔽签证及影像记录；、结算书涉及的其他集团总部领导批复的有关文件资料、工程

42、包干结算审查申请单。,在210日之内，传项目公司工程施工图结算资料审核意见书，复审人负责人签字。,不符合件：在24小时内，以工程施工结算审查回传项目公司。,符合条件,总部派人现场复核,总部工程结算复审资料,办理工程结算,注：1、项目公司每月2030日将结算计划申请书连同结算书、相关资料一起报送总部；2、总部在收到后答复：对不符合条件的，在24小时之内以工程结算审查回复单传项目公司，在回复单中写出不符合条件的原因，返回重新申报；对符合条件的，包干结算。对于超出包干范围的必须按公司有关规定，必须事先报总部经相关责任部门领导审批；否则总部将依照原包干价结算。根据超出包干内容的情况，总部按排人员进行复

43、核，复审后办理工程结算，结算审核书交项目公司，项目公司初审人、工程总监、项目公司负责人签字、盖章。包干5万元以内，不超过20%总部不派人，但必须有相关确认及签名手续；包干550万元以上，审核超过5%总部派人到现场复核；包干50200万元，审核超过4%总部派人到现场复核；包干200万元以上，审核超过3%总部派人到现场复核。,43,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容预结算工作流程,项目公司工作流程,收集资料,省市政、安装、建筑、行业工程预算定额（单位估价表）,材料、设备预算价格,预算手册,间接费定额,施工图纸,设备供应划分,材料供应划分,施工合同,熟悉资料,设计交底图纸会审,工程量

44、计算准确,参加设计交底图纸会审,套单位估价表,工、料、机分析,材料价格调整,设备价格调整,相关取费,编写汇总表,编写编制说明,送审,复核校对,44,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容预结算工作流程,项目公司施工预算审核流程,施工单位编制单项工程预算,监理公司审查,项目公司工程预算初审,总部预算复审、确定投资基线,不符合条件,项目公司工程结算审核流程（按实结算）,45,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容预结算工作流程,项目公司结算审核流程（按包干价执行的）,46,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容质量监管工作流程,质量计划管理流程总部质量计划标准流

45、程图,反馈,上报,存档,工程管理部总经理,主管工程副总裁,上报质量计划项目公司工程总监,质量计划审查意见质量监督工程师,审查质量计划质量监督工程师,审核质量计划质量监管经理,质量计划监督验证质量监督工程师,按照工作流程进行质量计划管理工作。（B）,1,工作指标,质量监督工程师及时审查质量计划，3个工作日内出具审查意见。（A）,质量监管经理2个工作日内完成质量计划的审核工作。（A）,质量监督工程师1个工作日内反馈质量计划审查意见。（A）,质量监督工程师对质量计划和审查意见进行上报并及时完成存档工作，完整率100%。（A）,质量监督工程师对质量计划进行监督验证，验证分析率100%；每季度大检查1次

46、，检查数据准确率90%以上。（B）,47,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容质量监管工作流程,项目公司质量计划工作流程,意见反馈,编制质量计划施工单位,审核质量计划监理单位,初步审查质量计划项目公司工程总监,质量计划审查意见质量监督工程师,审查质量计划质量监督工程师,审核质量计划质量监管经理,安排实施质量计划项目公司工程总监,质量档案,质量验证,材料和设备质量,施工工序质量,施工环境质量,人员素质质量,施工设备质量,工艺质量,质量主管,质量主管,质量计划监督质量监督工程师,按照工作流程进行质量计划管理工作。（B）,1,工作指标,施工单位最迟于开工前14日编制上报质量计划，监理单

47、位7日内审核完成质量计划，项目公司进行督促；项目公司工程总监3日内完成初步审查，并上报质量计划，上报率100%。（C）,2,项目公司工程总监安排实施质量计划，每月5日前在工程质量月报中汇报质量计划实施和完成情况。（C）,3,对质量计划进行检查控制，计划执行率90%以上。（B）,4,48,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容质量监管工作流程,质量标准贯标工作流程总部质量标准贯标工作流程,总结、督促整改质量监督工程师,质量标准贯标工作计划验证质量监督工程师,制定质量标准贯标工作计划质量监督工程师,审核质量标准贯标工作计划质量监管经理,批准质量标准贯标工作计划工程管理部总经理,标准化工

48、作,教育培训,质量信息,质量监督工程师,质量责任制,计量工作,质量监督工程师,质量标准贯标工作计划实施监督质量监管经理,修改补充,按照工作流程进行质量标准贯标工作。（B）,1,工作指标,每年3月份制定、下达质量标准贯标工作计划。（A）,2,对各项目公司的质量标准贯标工作进行跟踪督导，一般问题1个工作日内给予答复或解决；复杂问题3个工作日内给予答复或解决。（A）,3,每季度进行1次检查，并于检查完成后15日内完成检查报告，报告真实率90%。（B）,4,质量标准贯标工作情况编入质量监管工作月报，并于次月15日前完成上报；次年2月份完成年度工作总结汇报。（B）,5,49,中国燃气SCADA系统规划研

49、讨,标准工作流程与内容质量监管工作流程,项目公司质量标准贯标工作流程,质量标准贯标工作总结上报质量主管,质量标准贯标工作检查质量主管,质量标准贯标工作动员学习项目公司（执行）总经理,质量标准贯标工作计划实施项目公司工程总监,标准化工作,教育培训,质量信息,质量主管,质量责任制,计量工作,质量主管,按照工作流程进行质量标准贯标工作。（B）,1,工作指标,接到质量标准贯标工作计划后，15日内组织全体员工进行质量标准贯标工作动员学习。（A）,2,接到接到质量标准贯标工作计划后，30日内做好质量标准贯标工作分解并进行实施工作，在工程质量月报或专题报告中向质量监管处报告情况。（A）,3,每月25日（节假

50、日顺延）对质量标准贯标工作计划的执行情况进行一次检查。（C）,4,做好质量标准贯标工作记录，制定项目公司标准化管理的细则；贯标普及率100%，每周不得少于1小时/人次。（B）,5,每月5日前通过工程质量月报或专题报告上报质量标准贯标工作情况。（C）,6,50,中国燃气SCADA系统规划研讨,标准工作流程与内容质量监管工作流程,工程质量监督管理流程总部工程质量监督检查工作流程,上报执行总裁、分管副总裁、工程管理部总经理、副总经理 工程管理部存档质量监督工程师,实际质量工作水平检查评价质量监督工程师,上报检查评价结果质量监督工程师,整 改项目公司工程总监,检查已建或在建工程质量监督工程师,制定监督