培训管理者卓越胜任力.ppt

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1、培训管理者,培训师：高瑾 电话：QQ：915117943,卓越胜任力,全球视野.系统思考,团队的三种声音,全球视野.系统思考,违反公约怎么办？,培训公约,全球视野.系统思考,培训须知,全球视野.系统思考,团队分组队长、队名、队标、口号团队文化展示,破冰环节,团队的力量,全球视野.系统思考,培训有用吗？我们企业的培训做的好吗？为什么员工抱怨培训单调无味？为什么员工会将培训当成负担?企业培训的时间如何安排？中小企业培训怎么做？培训是分层进行，还是大家一起来？如何评价培训的效果？培训过后员工不行动怎么办？培训管理者应该具有什么样的素质？如何选拔与建立培训师资队伍？如何制作规范的培训课件？如何建立企业

2、的培训体系？如何通过培训塑造企业文化？,企业培训管理者的困惑,企业培训重要吗？,培训：听起来有用，做起来不动,企业培训所面临的问题,一、员工的学习90%来自于正式课题之外二、企业的问题90%都不是培训可以解决的三、员工的发展90%应该由直接主管负责,传统的培训能干什么？,培训审判,培训的实际应用,一、根本没有尝试过使用占15%二、尝试使用但不成功占70%三、培训使行为改变并持续占15%,培训审判,对培训效果产生贡献的活动,一、培训前的学习26%二、培训活动24%三、后期强化措施50%,培训审判,一、企业培训的真实价值被广泛误读二、很多培训开展仅能解决表面问题三、企业仅仅开展培训是没有用的四、企

3、业很多问题是培训无法解决的五、系统的问题必须系统解决六、培训需要系统化、规范化、科学化七、学习型组织营造的必要性,结 论,全球视野.系统思考,目 录,当前世界上两项先进管理思想一、学习型组织建立二、企业流程再造,第五项修炼,组织学习的管理：教练技术,组织学习的流程：行动学习,系统思考七步法,系统思考七步法案例,一、企业培训管理人员的角色定位 二、优秀培训管理人员的职业理念三、优化培训管理能力提升,一、企业培训管理人员的角色定位,培训管理者的多重角色认知企业培训管理者的职责分析,培训管理者的困惑,1.企业文化不同决定培训方式也不同2.培训真的被重视吗？3.培训效果如何体现？4.培训有足够资源吗？

4、5.培训是管理还是服务？6.培训如何争取支持？,培训管理者的自我角色认知,协助业务,组织培训,配合战略,需求评量者,企业培训管理者的五种角色,知识服务者,制度执行者,资源整合者,文化塑造者,培训管理者的发展阶段,培训管理者,讲师,咨询顾问,企业培训管理者的职责分析,1、拟定公司全年培训计划和月度培训计划。2、组织执行各种公司层面的培训活动。3、组织并拟定公司讲授讲师计划和方案。4、建立并完善培训管理制度。5、每半年进行一次培训需求调查和培训效果评估。6、帮助并监督部门培训工作的执行情况，每季度对部门培训工作进行总结评估。7、其他工作。,二、优秀培训管理人员的职业理念,工作能动性责任意识的激发主

5、动与协作,折小椅子每个组20张A4复印纸，在15分钟内用A4纸制作出一把小椅子要求用最短时间制作出一个小椅子。,互动游戏,三、优化培训管理能力提升,1.卓越的沟通协调能力2.培训管理人员的质量管理与改进能力3.优化培训管理，合理组织资源4.培训管理人员多项工作的兼顾与管理,一、培训管理认知二、企业培训管理实务三、培训计划的制定,老板说：培训很重要，你们要好好搞！猛搞！HR经理说：谁不来参加我就扣谁绩效！生产经理说：尽搞些没用的，我相当没空！员工A说：很忙啊，能不能不去？员工B说：啊，又培训，难得休息一下！员工C说：嘿，要不要考试呀？员工D说：哥培的不是训，是寂寞,一、培训管理认知-培训有谁来做

6、主？,老板：凡是能有利于调动员工积极性的都做；凡是能有利于提高工作效率的都做；凡是能有利于满足员工职业发展需要的都做。（三个“有利于”囧）-都做！业务经理：最好都不做，要做就做跟生产相关的。-不做！HR经理：战略、沟通、质量体系、管理、礼仪、产品、文化，啥都要做。-瞎做！员工：你们爱咋做咋做。-任人做之！其实，应该员工说了算。,内容：知识、技能和态度；,方法：有效才是硬道理；,定义：培训就是用有效的方法，使特定的一组人，在知识、技能或态度等方面，获得预期改善的过程。,效果：获得预期改善。,对象：全体员工；,培训管理认知-什么是培训？,培训管理认知-企业培训在思维的变化,为问题而培训,为能力而培

7、训,为绩效而培训,3,4,1,2,5,为竞争而培训,为愿景而培训,培训管理认知-培训的十大模块,二、企业培训管理实务,（一）企业培训体系概述（二）培训制度管理体系（三）培训课程管理体系（四）培训评估考核体系,（一）企业培训体系概述,1.培训的基本概念2.基于战略的培训体系3.培训管理的误区及对策4.五维培训体系的介绍5.培训开发系统模型6.企业培训体系建设流程,培训的目的与作用,建观点,传知识,培能力,育道德,软性的、间接的（企业文化）,硬性的、直接的，是培训的重点,一句话：培训是人力资源增值和企业增效重要手段。,企业培训,1.培训的基本概念,教育：教育是滞后的,培训：培训永远是超前的,学习：

8、是无时无刻不在的,教育,学习,培训,教学、学习、培训的区别,1.培训的基本概念,6/27/2023,39,课程建设不系统,培训管理制度不完善,培训运作不规范,期望值过高,培训讲师队伍不稳定,培训管理系统不完备,六大误区,3、培训体系建设的常见误区,缺乏来自横向的其他部门的有效配合，培训工作成了人力资源一个部门的事，使培训与业务相对脱节，培训的作用难以得到有效的发挥。,以要求代替制度，培训管理制度陈旧，培训管理缺乏有效的刚性约束，培训工作缺乏权威性，导致问题得不到很好解决，要求得不到贯彻。,培训体系的建设是一个循序渐进的过程，不能一蹴而就，不能流于形式。,没有对培训课程进行梳理和打造，缺乏可供企

9、业内部选择的固定的精品课程，造成大量的重复劳动。,没有按照培训的流程进行运作，尤其是缺乏有效的培训需求调查和培训效果评估，把培训的实施简化基本服务工作，使培训缺乏针对性，效果难以保证。,没有固定的教师队伍，而兼职教师也多是从企业内部临时抽来的业务人员，或是从外部临时聘用的，使得其教学水平和教学质量具有很大的不确定性，而这个不确定性则意味着企业培训方面存在一定的成本风险。,4.五维培训体系的介绍,培训制度管理体系内部培训师体系培训课程管理体系培训评估考核体系培训资源管理体系,培训开发流程,企业战略,H R 战略,培训战略,需求分析,培训计划,培训体系,培训实施,培训评估,6.企业培训体系建设流程

10、,案例：某公司培训体系建设工作安排表,1.培训制度体系的构成2.培训管理机构的设置3.企业培训管理的流程4.培训需求分析,（二）企业培训制度管理体系,1.培训制度体系的构成,培训制度体系 根据企业的实际情况，制定企业培训工作的各项制度、流程、表格。从制度上，保证培训工作得以有效开展，使培训有法可依。,2.培训管理机构的设置,人力资源部,培训体系的最高管理者 审批培训预算审批年度培训计划,经 理,主办/员工,协助教育训练委员会建立培训体系制订培训管理制度将人事制度和培训工作结合培训管理辅导经理进行OJT工作,参与培训需求调查部门内培训计划的制定和执行 推动员工将培训效果转化为工作行为,提高工作绩

11、效进行OJT成为内部讲师,总 经 理,使培训工作得到支持和提高培训的效果，必须设立相应的教育训练委员会。,考评委员会,3.企业培训管理的流程,一、培训需求分析的任务培训需求分析的任务就是要回答下面的问题：1.为什么要培训 Why2.谁需要培训和需要什么培训 Whom&What3.培训的时间 When 4.培训的成本 How much5.如何进行培训 How6.培训地点 Where,4.培训需求分析,培训需求产生于：状态缺口,1.成人学习的特点2.基于问题的课程体系设计3.新员工导向课程体系设计4.在职培训和脱产培训5.管理层培训体系设计,（三）培训课程管理体系,成人必须想学才能学成人只学他们认

12、为需要学的东西成人在学习中喜欢运用过去的经验成人喜欢在做中学成人在非正式的环境中学习最有效成人需要借助不同的学习手段成年人的学习往往具有功利性成年人希望学习成果被肯定,1.成人学习的特点,戴尔的“经验之塔”,给成人培训的要求,创造有效的学习环境言传不如身教，身教不如境教会议室有书籍杂志培训室张贴文化标语培训有反馈训后有交流培训期间常有专题讨论培训结束评选优秀学员,体验式学习原理,全球视野.系统思考,戴维.库伯体验式学习模型体验式学习主要方式：户外拓展训练行动学习沙盘模拟教练技术,2.基于问题的课程体系设计,培训需求分析系统传统的培训需求分析法,全球视野.系统思考,培训需求分析系统,培训需求分析

13、系统的主体：组织层面工作层面人员层面,传统的培训需求分析法,访谈法问卷调查法观察法关键事件法绩效分析法经验预计法头脑风暴法专项测评法,3.新员工导向课程体系设计,新员工导向培训的主要内容 公司概况介绍 主要政策及工作流程参观公司设施和部门部门职能和岗位职责 职业生涯规划,编写员工手册,4.在职培训和脱产培训,在职培训方法：师带徒、工作轮岗、教练、行动学习等 常用的脱产培训方法：演讲法、案例研究法、情境模拟法、行为示范法等。,5.管理层培训体系设计,高层管理：偏重于理念、战略培训中层管理：偏重于人文技能培训基层人员：偏重于专业技能培训,按课程内容,课程体系,公共课程,专业课程,职业化类,素质类,管理类,态度类,岗位技能,产品知识,新员工课程,员工关爱类,企业文化类,企业培训课程分类,综合类培训课程,1.培训评估的常见陷阱2.四级培训评估考核介绍3.培训效果评估的形式4.培训效果评估的方法,（四）培训评估考核体系,1.培训评估的常见陷阱,学习仅仅是培训者的责任培训评估指标制定不合理培训评估流于形式培训评估报告编写不规范培训评估难以和绩效挂钩培训评估难以量化课程评估=培训效果评估,2.四级培训评估考核介绍,谢 谢!,