绩效管理328ppt课件.ppt

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1、欢迎参加,绩效管理 培训,清华大学Widson咨询公司副总裁世界500强企业资深顾问和君咨询专家顾问著名人力资源管理专家清华大学特聘讲师余世维专家讲师团讲师国家劳动部指定培训师,李佳眉 老师,李老师毕业于首都经济贸易大学人力资源管理专业，硕士学历。十年以上企业人力资源管理工作实战经验，五年以上人力资源总监实战管理经验，是目前国内研究任职资格管理体系的人力资源管理专家之一。,课程时间安排,开场与引言第一节：绩效管理的概述第二节：绩效考核的方法第三节：关键绩效指标体系的设计第四节:绩效考核制度的设计第五节:绩效管理体系的实施,将要进行.第一节,绩效管理的概述,专 业 决 定 你 的 方 向习 惯

2、决 定 你 的 未 來态 度 决 定 你 的 高 度,与各位学员共勉,本章学习内容,绩效管理的基本概念基于企业战略的绩效管理体系架构现代企业绩效考核的基本特点,绩效考核 是指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的考核方法,评定员工的工作任务完成情况,员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并将评定结果反馈给员工的过程.,绩效管理的基本概念,绩 效 指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。,绩效管理 指制定员工的绩效目标并收集与绩效有关的信息，定期对员工的绩效目标完成情况做出

3、评价和反馈，以改善员工工作绩效并最终提高企业整体绩效的制度化过程。,1、“绩效”就是“完成工作任务”2、“绩效”就是“工作结果”或“产出”3、“绩效”就是“行为”,绩效的含义,4、“绩效”是“结果”与“过程”（行为）的统一体5、“绩效”等于“做了什么”和“能做什么”,绩效的含义,绩效定义适用的情况,绩效的特点,绩效性质和特点,1、多因性,2、多维性,3、动态性,激励、技能环境和机会,变化、成长发展,产量、质量原材料消耗能耗、出勤率、团结、纪律等,（1）绩效的多因性：绩效不是取决于单一的因素(激励、技能、环境、机会）（2）绩效的多维性：须沿多种维度去分析与考需要综合考虑、逐一评估（3）绩效 的动

4、态性：绩效随时间的推移会发生变化，差的可以变好，好的可以退步 变差，绩效考察应该是全面的、发展的、多角度的和权变的，力戒主观片面和僵化。,绩效考核的地位和作用,人力资源开发和管理体系的核心部分；保障企业经营目标实现的控制手段；贯彻企业价值观的重要渠道；实现企业人力资源开发的前提；启动员工职业生涯工作的依据；企业管理水平提升的全面诊断；保证各部门目标任务的实现，帮助直接负责人达成目标。,绩效考核的地位和作用,绩效考核的原则,绩效考核的原则,公开与开放的原则 反馈与提升的原则 定期化与制度化的原则 可靠性与制度化的原则 可靠性与正确性的原则 可靠性与实用性的原则,绩效管理与绩效考核的差异,绩效管理

5、的发展趋势,绩效管理的发展趋势,目标导向到过程监控目标分解 全过程,单向评价到多向评价单一 360度,报酬导向到发展导向,单维评价模型结果到双维评价模型努力程度,绩效管理与人力资源管理各模块的关系,基于战略的绩效管理体系,企业家们都知道：如果自己那些伟大的、激动人心的战略无法得到正确的执行，那么企业将会失去存在的理由与价值！,战略执行如此重要，关键是如何正确地执行？！,基于战略的绩效管理体系架构,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,高层管理者绩效考核,中层管理者,基层员工绩效考核,绩效管理组织与责任体系,绩效管理,绩效计划,绩效反馈面谈,绩效实施,绩

6、效考核,绩效目标体系,绩效考核制度设计,绩效管理过程,绩效管理组织与责任体系,绩效管理过程,是绩效计划、绩效辅导与实施、绩效考核、绩效反馈面谈和结果运用五个管理循环,绩效管理的作用,是绩效管理过程得以顺利实施的保障；,能够引导和约束管理者和员工的行为；,使对员工的评价更具公正性和合理性；,确保部门和公司目标的达成。,绩效管理制度的作用,“没有规矩，难成方圆”！,绩效管理组织与责任体系,成立绩效管理委员会,成立各部门或各系统的效绩推进小组,成立绩效管理支持与咨询小组,绩效管理导入培训,绩效管理的跟踪及改进,绩效管理组织与责任体系是企业绩效管理体系强有力的组织保障体系,公司总裁及各部门领导,各部门

7、管理者及员工,公司人力资源部及顾问,现代企业绩效考核的基本特点,绩效考核体系,人员测评体系,（一）建立绩效考核、人员测评两个相对独立的评价体系,绩效考核体系与人员测评体系的不同的功能,战略功能,分配功能,发展功能,评价员工的素质,客观、准确,人力资源规划,职业生涯管理,培训开发,招聘选拔,实现企业战略,提供薪酬分配依据,全面提高员工素质,（二）将绩效考核作为绩效管理的一部分，建立与企 业战略紧密关联的关键绩效指标（KPI)体系,企业或组织战略,关键绩效指标体系,绩 效 考 核,分析,指导,促进,凝练,（三）绩效指标落实到人,代表部门目标及其努力,代表个人目标及其努力,绩效指标落实到人，每个人都

8、有目标，并且与组织目标相关联只有组织、部门、个人的目标及其努力方向一致，组织的目标才能实现，考核要对各级的目标进行明确,组织战略和发展方向,（四）考核以客观、明确的标准为依据,绩效考核必须有标准，否则就无从评价考核的一个重要问题:如何制定出明确的、便于评估的考核标准,（五）考核表设计采用组合式,考核项目,工作态度,工作业绩,工作态度考核表,工作业绩考核表,不同考核项目所要求的考核周期不一样考核目的不同考核内容也有 所不同三个考核表可以一起使用，也可以单独使用，使考核更灵活、方便年度考核时将两项成绩进行综合，得出年度综合考核成绩,代表过程,代表结果,工作能力,代表潜力,工作能力考核表,（六）多角

9、度评价,多角度评价意味着考核主体是多元的,被考核者,被考核者同级,被考核者下级,被考核者上级,客户代表,其 他,360度评价：,自 我 评 价,考核委员会调整,上 级 评 价,另一种常用方法：,（七）注重考核依据的收集,依据事实进行考核是保证考核结果客观、公正的前提事实的收集方法很多，其中两种值得提倡：,1.关键事件法 即考核者将被考核者在工作中表现出来的、有助于对 其评判的典型行为记录下来 2.要求员工在自我评价时列举一些典型事例,（八）注重自我评价,自我评价重在陈述事实,如：一个员工对自己工作态度方面的评价是“优秀”，他就必须列举出相应的事例加以说明，而不能笼统地写上“积极、主动承担任务”

10、之类的话，这样做将自我评价的优势进行了极大的发挥，因为自己最了解自己。,（九）强调考核者与被考核者的交流,考核的最终目的是提高员工的业绩、充分发挥其潜能。这样看待考核，考核面谈也就顺理成章,考核前的面谈,考核后的面谈,考核面谈可分为：,确定绩效目标和标准,就考核等次交换意见,反馈考核结果,制定绩效改进计划,达 成 交 流,目标实施中的面谈,绩效沟通与辅导,考核中的面谈,（十）给予被考核者申诉的权利,如果员工对考核结果有异议，可以向上级或考委员会申诉给予被考核者申诉的权利，既是纠正考核偏差的机制，又是对考核者进行监督的手段。,问题与答疑 个人行动计划,本节小节,将要进行.第二节,绩效考核的常用方

11、法,本节学习内容,绩效考核的常用方法绩效考核方法的应用关于绩效考核的思考,绩效考核的常用 方法,绩效考核的方法,考核方法分类,相对考核法,绝对考核法,排序法交替排序法成对比较法强制分布法,关键事件法行为锚定等级评价法行为观察法,考核方法分类,目标管理法,比较法,人与人比,量表法,人与客观标准比,目标管理法,人与目标比,相对考核法-比较法,方法 选出最好的一个排在第一名，找出次优的排在第二名，依此类推，直到把所有的员工排完为止，对难以分出好差的可以并列排入。,排序法 又称排列法、排队法、排名法，是一种相对比较的方法，主要是根据员工的整体工作表现从绩效最好的员工到绩效最差的员工进行排序。,排序法样

12、表,排序法样表,部门：XXX公司销售部,员工总数人：5人,排序得分说明：1为最好,方法：将最好的员工姓名排列在第1行，次优的列在第2的位置上,等级排序,姓 名,1（等级最高的员工）,3,2,4,5（等级最低的员工）,相对考核法-比较法,方法 在所有员工中，首先挑出最优者，其次找出最差者，接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。,交替排序法 又称选择排序法，它利用了人们容易发现极端，不易发现中间的心理。,42,交替排序法样表,相对考核法-比较法,方法 将全体被考核者逐一配对比较，将每一次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出的次数”排列被

13、考核等次。,配对比较法 又称对偶比较法、成对比较法。,44,配对比较法,相对考核法-比较法,强制分布法 又称强迫分配法，硬性分布法，目的是奖优罚劣，分配奖金。方法 假设员工作行为和工作绩效成正态分布，好、中、差的分布存在一定的比例，按照“正态分布”对评价结果或考核者进行合并归类或归档。,47,强制分布法,百分比强制分布法示例,最好,10%,较好,中等,较差,最差,等 级,比 例,20%,40%,20%,10%,绝对考核法-关键事件法,关键事件法 也称重要事件法，对事不对人，以事实为依据。方法 选择具有代表性的最好或最差的行为表现的典型和关键性活动事例作为考评的内容和标准。,关键事件法,绝对考核

14、法-行为锚定等级评价法,行为锚定等级评价法 也称定位法、行为定性等级量表法或行为定位等级法。方法 它将关健事件和等级评价有机地结合在一起，对每个等级运用关键事件进行行为描述，通过一张行为等级评价表，可以发现在同一个绩效纬度中存在一系列的行为，每种行为表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化。,行为锚定等级评价法,设计行为锚定评价法的步骤,第一，主管人员确定工作所包含的活动类别或者绩效指标。第二，主管人员为各种绩效指标撰写一组关键事件。第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个评价指标选择关键事件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。第四，将每个评价指标中包含的关键事件从好到坏进

15、行排列，建立行为锚定法考核体系。,行为锚定等级评价法,行为观察评价法,行为观察法：也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量表评价法。方法 它与行为锚定评价法有一些相似，但它在工作绩效评价的标准上更加明确，首先确定衡量业绩水平的角度，如人际沟通的技巧性，然后将每个角度在细分为若干个具体的标准并设计一个评价表，与行为进行对照，进行评分。,行为观察法范例,绝对考核法-目标管理法,目标管理 又叫成果管理，其目的在于结合员工个人目标和组织目标，改进绩效考核，形成有效的激励。,方法 是由员工和主管一起根据企业KPI，部门KPI共同协商制定的个人的目标，从而使员工的个人的工作努力目标与组织的目标保持致

16、。,绩效管理与 目标管理,目标体系图,总目标,经理目标主管目标员工目标,与组织目标直接相关程度高与组织目标直接相关程度低为间接目标,经理目标,具体措施,主管目标,具体措施,员工目标,具体措施,经理,主管,员工,转化,细分,细分,转化,目标分解流程图,组成个人目标的因素,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,1、对于日常工作职责的期望,例子：,组成个人目标的因素（续）,2、非重复性的工作目标,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标,组成个人目标的因素（续）,3、学习与发展目标：为了实现绩效目标，个人需要发展的领域和行动计划,例子：,职位职责目标,学习与发展目标,非重复性工作目标

17、,S：具体的M：可衡量的A：有共识的R：相关的T：具有时限性的E：富挑战性的R：对抗性的,制定目标的原则,目标制定遵循“SMARTER”的原则,其他绩效考核方法,绩效考核的常用方法还有：绩效标准法：采用更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位的员工。直接指标法：采用可监测、可核算的指标构成若干考评要素，作为对下属的工作表现进行评估的主要依据。,若获得客观的工作情况资料、目标管理是最佳选择。若目的是进行重大人事决策，如晋升和提薪，就必须把员工进行相互比较，相对比较法更优。行为锚定法用作工作记录，这能够使评价更准确，同时这也有助于主管分辨效率高和效率低的员工。侧重描述工作行为而不是评论工作

18、行为的评价方法所产生的评价结果，最容易被评价人理解。,各考核方法的对比：,绩效考核体系的设计的关键是选择绩效考核方法，设计指标体系和确定绩效标准。目标管理方法（MBO）是当今流行的也是较为科学的绩效考核方法。绩效指标体系设计主要可以应用平衡计分卡（BSC）、关键绩效指标（KPI）等方法。依据绩效管理的结果应用不同，考核内容、方法将有所不同。,绩效考核方法的选择,绩效考核的 方法应用,1、制定出合理的、具体的、明确的、切实可行的评价要素指标及标 准体系。2、绩效考评的侧重点应当放在绩效行为和产出结果上。3、为了避免个人偏见等错误，可采用360考评方式。4、考评者自身的素质和绩效管理水平，对绩效考

19、评的工作影响很大。5、绩效管理中做好绩效管量的培训的相关工作。6、重视绩效考评过程中的各个环节的管理。,绩效考评方法的应用,绩效考评表设计考虑的因素,1、被考评人的特点：管理、市场、生产、研发等；2、考核人的方便，便于考核；3、内容的选择和权重；4、标准与标尺；5、明确绩效考评的目标：总结、奖惩、提升或转正；6、合理设计考核频率：日、月、季、半年或年度考核等。,问题与答疑 个人行动计划,本节小节,将要进行.第三节,关键绩效考核指标体系的设计,本章学习内容,关键绩效指标的概述公司级关键绩效指标的设计部门级关键绩效指标的设计具体岗位关键绩效指标的设计,关键绩效指标的概念,什么是KPI（Key Pe

20、rformance Indicator)?KPI关键绩效指标，是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是将企业战略转化为内部活动，建立一种不断增强企业核心竞争力和持续取得高效益的机制。,某公司关键绩效指标体系（部分）,建立关键绩效指标的意义,有利于企业创建与责任成果为导向的企业管理体系。通过关键绩效指标的牵引，使得个人目标、部门目标与企业目 标之间保持一致，从而保证企业的长足发展。建立企业关键绩效指标体系可以传递市场压力，使工作聚集，责任到位，成果明确。通过关键绩效指标体系可使不同功能领域的员工相互合作，集 中在共同成果上。通过关键绩效指标体系，建立激励与约束员工行为的管理系 统，为企业价值评

21、价与价值分配体系的建立提供系统框架。,建立关键绩效指标体系的基础,组织战略,业务流程,组织架构,岗位职责,绩效指标体系,合理性分析,清晰性分析,基于企业的整体业务战略设定,与业务单位的经营目标相关,与任职人岗位职责直接相关,体现各岗位工作重点,确保可衡量,关键绩效指标的选择标准,关键绩效指标的选择,战略导向的KPI与一般绩效考核体系的区别,关键绩效指标体系的构成,高层管理者绩效考核,中层管理者绩效考核,基层管理者绩效考核,岗位业务重点,部门业务重点,公司业务重点,企业战略目标,绩效指标,公司级KPI指标,部门级KPI指标,岗位KPI指标,组织,任职者,KPI体系,注：成功关键因素（CSF，Co

22、re Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,KPI指标体系的开发步骤,KPI指标体系的构建思想,指标与行为模块的对接,关键绩效指标与绩效管理的关系,关键绩效指标,绩效管理,提供基础性数据,立足于,价值评价,绩效改进,关键绩效指标 体系的设计方法,关键绩效指标体系的设计方法,关键绩效指标体系的设计技术之三鱼刺图战略分解法,关键绩效指标体系

23、的设计技术之一 关键绩效指标法（KPI）,关键绩效指标体系的设计技术之二 平衡记分卡（BSC）,关键绩效指标法 设计绩效指标体系,关键绩效指标体系的设计程序,1,确定工作产出,2,建立考核指标,3,设定考核标准,4,审核KPI指标,明确组织目标,自上而下逐级分解绘制客户关系图为各项工作产出划分权重,针对不同的工作产出确定使用的指标类型利用SMART原则设计考核指标为各项考核指标划分权重,设定基本标准与卓越标准确定由谁来进行考核,指标与标准的客观性指标与标准的全面性指标与标准的可操作性提供反馈及修正信息,修正,修正,修正,反馈,KPI指标体系,1、确定工作产出几个基本原则,增值产出的原则 客户导

24、向的原则 结果优先的原则 设定权限原则,（一）确定工作产出,2、绘制客户关系图，明确工作产出,秘书,经 理,财务部,业务人员,起草日常信件、通知等.录入、打印文件收发传真、信件接待来客,财务所需数据相应票据,差旅安排会议后勤其他日常服务,销售秘书的客户关系图,50%,15%,35%,销售秘书岗位职责协助销售部经理处理日常事务，包括起草文件、收发信件、接待来客等协助销售部的业务人员处理日常事务，包括会议后勤，差旅安排和其他一些日常事务汇总部门的财务票据和数据，提供给财务部门 请问，其工作产出是什么？,客户关系图的好处：1、能够用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外其他个体 和团队联系起来，

25、增强每个个体或团体的客户服务意识。2、能够使我们更加清晰地看到个体或团队对整个组织的贡献。3、使我们全面地了解个体或团队的工作产出，不易产生大的遗漏。,1、针对不同的工作产出确定使用的指标类型 关键绩效指标主要有四种类型：数量、质量、成本、时限,绩效指标类型,（二）建立考核指标,2、利用SMART 原则设计考核指标,设定关键绩效指标的原则,绩效指标：从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。绩效标准：在各指标上分别应该达到什么样的水平。,1、绩效指标与绩效标准,（三）设定考核标准,绩效指标与绩效标准实例,基本标准：指对评估对象而言期望达到的水平。卓越标准：指被评估对象未做要求和期望但是可以达到的 绩

26、效水平。,非激励性的人事待遇。如：基本的绩效工资等,激励性的待遇：如额外的奖金、分红、职位的晋升等,2、基本标准与卓越标准,基本标准与卓越标准举例,3、对绩效表现的追踪,1、工作产出是否为最终产品？2、关键绩效指标是否是可以证明和观察的？3、多个考核者对同一个绩效指标进行考核，结果是否能取得一致？4、指标的总和是否可以解释考核者80%以上的工作目标？5、是否从客户的角度来界定关键绩效指标？6、跟踪和监控这些指标是否可以操作？7、是否留下超越标准的空间？,（四）审核关键绩效指标,运用关键绩效指标法通常存的问题,运用关键绩效指标法通常存的问题,平衡计分卡法设计关键绩效指标体系,平衡记分卡的定义,平

27、衡记分卡是一种系统绩效考核技术，它一方面克服了传统绩效考核方法单纯利用财务指标来进行绩效考核的局限，另一方面又以传统的财务考核指标为基础，兼顾其他三个重要方面的绩效反映，即客户角度、内部流程角度、学习与发展角度，从这四个方面来反映企业的整体绩效。,愿景与战略,平衡记分卡的应用：KPI指标体系与企业战略的对接,平衡记分卡的四个纬度,利润,运作成本,销售,Financial财务,客户满意,Customer客户,流程优化,Internal Management Process内部管理,员工建议,员工士气,能力,员工学习和创新,平衡记分卡不同纬度间的联系,净资产收益率,客户满意度,准时交货率,作业周期

28、,作业质量,员工技能,财务,客户,内部流程,学习与成长,平衡计分卡与各纬度间的因果关系,平衡记分卡作为业绩评估系统的主要思考在于：协调各种根本不同的战略指标之间的平衡，努力达到目标的一致；鼓励员工按照企业的最大利益努力工作；凝聚组织，增加沟通。,平衡记分卡的设计的思想,精确反映影响公司战略成功的主要因素揭示每个指标之间的因果联系，指明非财务指标如何影响长期财务目标指标包括：成果和驱动指标 财务和非财务指标 内部和外部指标,平衡记分卡的设计思想,成果指标：用以说明战略结果，一般属于“滞后指标”，它告诉管理人员发生了什么驱动指标：属于“超前指标（或领先指标）”，它揭示实施战略时关键领域的进展，并用

29、以影响组织中的行为。例如：成果指标：毛利额 驱动指标：鼓励员工特别关注毛利额，并努力于毛 利额的增长，最终导致成果指标的实现。,成果和驱动指标的平衡,驱动因素新产品投放数量生产周期客户满意度交叉销售率,结 果销售收入单位销售费用净利润,驱动因素与结果的平衡,财务指标税后利润单位销售费用每股收益,非财务指标员工流动率客户满意度新客户增长率及时交货率,财务指标与非财务指标的平衡,优秀的企业大都注重外部指标，因为内部指标相对稳定、良好；而提升企业的核心竞争力，必须在稳定良好的内部指标基础上提高对外部指标的关注。外部指标：如顾客满意度、产品的市场形象、顾客忠诚度（重复购买）、企业的社会声誉等。内部指标

30、：产品质量、产量、员工满意度、变革的力量、职业安全、对市场的反应速度等。,内部和外部指标的平衡,内部环境人员流失率交货期单位销售费用存货周转率,外部环境市场占有率客户满意率客户保有率经营领域,内部和外部指标的平衡,战略性财务管理有三个重点：1）收入的增长成长期：按部门划分的销售毛利增长率、从新产品、服务和客户中得到毛利增长率维持期：目标客户销售毛利的增长率、新产品或服务 增加百分比收获期：客户利润率、非盈利客户百分比,一、财务方面-设计重点,2）降低成本，提高生产率成长期：收入的增长/员工成本的增长维持期：与竞争者的成本比、成本降低率、间接开支降 低率收获期：单位成本的降低,一、财务方面-设计

31、重点,3）资产利用和投资战略成长期：投资占销售额的百分比（投资回收率）、研发占销售额的 百分比维持期：货币转化为货币的周期（资金投入到货款回笼的周期）、重要资产的利用率收获期：增加回报、减少投入,一、财务方面-设计重点,客户角度主要关注以下五个客户相关指标：,这一企业业绩关键指标会驱动其他客户考核指标,二、客户方面,从绝对或相对意义上，评估业务部门吸引或 反映了业务部门销售市场赢得新客户或业务的 的业务比例（以客户数量比例。、销售额、销售量的单位来计量）在扣除支持某一客户所 从绝对或相对意义上，记需的独特开支外，评估 录业务部门保留或维持客一个客户或一个部门的 户现有关系的比例净利润 根据价值

32、范围内的具体业绩 标准来评价客户的满意程度,市场份额,客户获得率,客户维持率,从客户处所获得的利润率,客户满意度,二、客户方面,目标顾客市场细分 有些经理人反对挑选目标顾客做为细分，他们对顾客来者不存心取悦所有的人，最后往往得不到任何人的欢心。策略的本质应该是“有进有退，有所为，有所不为”。,二、客户方面,满足 顾客 需求,三、企业内部流程方面,辨别市场,创造产 品和服务,生产产品和服务,递交产品和服务,认识顾客需求,服务顾客,创新流程,营运流程,售后服务流程,内部价值链,第一阶段-创新流程（长波）,第二阶段营运流程（短波）,第三阶段-售后服务流程,1.发觉顾客新出现的或潜在的需求2.然后创造

33、产品和服务来满足这些需求,1.制造并提供产品和服务给顾客,1.后继为顾客效劳,三、企业内部流程方面,低成本结构持续降低单位成本并提高预算控制水平推出新产品以比竞争对手更低的费用和更快的速度开发新市场和新产品,单位成本降低到345元(包括仓储费用、材料成本、人工成本、质量成本、和办公费用等等)部门预算执行差异在5%以内进入中试阶段的新产品数量达到5个将新产品开发周期缩减到18个月参与新产品开发合作的供应商数量达3家,战略,业绩目标,三、企业内部流程方面,四、平衡记分卡学习与发展,学习与发展主要跟踪三个核心考核指标，他们是平衡记分卡前述三个方面取得出色成果的基础。,留住员工,员工生产率,结果,员工

34、满意度,技术基础,员工技能与核心能力,企业文化,员工满意，则能留住员工同时能提高生产率,四、学习与发展方面,策略职位适任率,制定技能发展策略以建立职位晋升管道,第1级资深（大师级）,第2级熟手（干练级）,第3级 半熟手（技师级）,第4级生手（学徒级）,四、学习与成长方面,战略,业绩目标,能够使用LAN的职员比例达到95%通过网络和信息技术为客户服务人员提供99.5%的客户信息和产品信息所有职员都能够通过为期三天的培训以推行“以客户为中心”的理念战略技能职员掌握率达到20%,信息技术 持续不断地通过信息技术的应用获得竞争优势建立以客户为中心的企业文化 在职员中建立一种超越客户期望的工作热情在职员

35、中发展战略技能和核心竞争能力,学习与发展指标举例,引入平衡计分卡的基本程序,1、说明远景阐明远景达成共识,4、反馈与学习明确对远景的共识提供战略反馈促进战略考察与学习,2、沟通沟通与教育设定目标把报酬与绩效测评指标联系起来,3、业务规划设定目标使战略新举措保持一致分配资源建立标尺,平衡计分卡,鱼刺图战略分解法 设计关键绩效 指标体系,鱼刺图战略分解法,鱼刺图战略分解法是在企业绩效管理方案设计过程中应用鱼刺图工具进行企业战略目标分解的一种方法，针对战略目标寻找关键成功因素（KSF），继而确定公司级关键绩效指标（KPI），再由公司级KPI分解到部门级KPI、每个岗位的KPI，使KPI形成一个因果关

36、系网络，共同支持战略目标的实现。,平衡计分卡法+鱼骨图法案例,开发新产品拓展新客户,问题与答疑 个人行动计划,本节小节,将要进行.第四节,绩效考核制度的设计,本节学习内容,考核制度文件的主要内容文件考核程序与阶段设计绩效考核周期的设计组织分工与执行的设计考核制度的分类分层设计,绩效考核制度的设计,考核制度的主要文件1,制度性文件2,考核指标及其表类文件,考核程序与阶段设计1,考核计划 2,绩效实施与管理 3,绩效考核 4,绩效反馈与面谈,绩效考核周期设计1,不同考核目的设计 2,行业不同设计 3,其他相关因素设计,组织分工与执行设计1,组织分工设计2,考核执行设计,考核制度的分类分层设计1,不

37、同的考核标准设计 2,不同的考核顺序 3,不同的考核内容 4,不同的考核周期,绩效考核制度设计,绩效考核制度文件内容的设计,考核制度的主要文件1,制度性文件2,考核指标及其表类文件,包括：考核目的、考核原则、考核方法、考核流程、考核分工和考核结果运用等内容。,包括：考核要素、考核标准、考核评分三个部分,绩效分类与考核对象,考核所适用的对象：公司各部门（各部、处、工区及其他同级单位）公司所有正式员工（各级管理人员及一般员工）下列人员除外：公司总经理考核期休假、停职愈半数时间以上者严重违犯公司规章、制度或违犯国家法律的人员,绩效分类：部门绩效 个人绩效,考核程序与阶段设计,考核程序与阶段设计1,考

38、核计划 2,绩效实施与管理 3,绩效考核 4,绩效反馈与面谈,主管与员工共同确定KPI及考核标准,主管辅导员工以共同达成目标/计划的过程,在每个绩效考核管理周期结束时，依据绩效计划，由管理者对员工的绩效目标完成情况进行考核。,考核结果加以分析给员工一个客观的考核结果，同时将结果作为奖惩或晋升的依据，通过面谈帮助员工制定提升计划。,绩效考核周期的设计,绩效考核周期设计1,不同考核目的设计 2,行业不同设计 3,其他相关因素设计,根据不同职务的员工，其考评周期要有所不同,根据行业的特点来设计不同的考核周期,其他：1，根据薪酬的发放周期来确定考核周期2，根据绩效目标的完成周期来确定考核周期3，根据职

39、工的职务类型来确定考核周期4，根据考核的工作量来确定考核周期5，分散式考核,案 例,不同的考核目的不同职务的员工的考评周期的案例,组织的分工与执行设计,组织分工与执行设计1,组织分工设计2,考核执行设计,人力资源部及各级主管应该明确各自的职责，使绩效考核在组织中有条不紊进行,明确考核的执行关系，即谁是被考核者，由谁来考核,考核主体与权限,一套完整的绩效考核制度方案必须函盖的内容,绩效考核制度,绩效考核表,绩效考核制度,为什么考：考核的目的,考什么：考核的内容,怎么考：考核的方法,考了怎么样：考核结果的应用,问题与答疑 个人行动计划,本节小节,将要进行.第六节,绩效管理体系,本节学习内容,绩效管

40、理的的目的绩效管理的过程管理绩效面谈的双赢技巧绩效管理的若干思考,绩效管理目的,推动个人在组织中的成长及其价值的实现,组织意义,与薪酬等人力资源相连，塑造积极向上的企业文化和价值观，实现对个人的激励,赋予员工明确的方向感和与战略使命相连的责任,提供客观、公正衡量个人贡献的标准,通过强化、分解战略，明确个人使命,通过个人发展计划与业绩指导，帮助个人进步,长远发展意义,战略意义,促进实现组织战略目标、提高员工工作能力！,绩效管理工作流程图,绩效计划阶段,什么是绩效计划?绩效计划是管理者和员工共同讨论以确定员工考核期内应该完成什么工作和达到什么样的绩效的过程，也可以说，是一个关于工作目标和标准的契约

41、。绩效计划的制定程序,准备阶段,沟通阶段,审定确认 阶段,绩效计划的制度程序,（一）准备阶段 1、准备必要的信息（1）关于组织的信息（组织的战略发展目标和计划、年度公司经营计划）（2）关于团队的信息（业务单元的经营或工作计划、员工所处团队的目标和计划）（3）关于个人的信息（员工个人职责描述、员工上一个绩效周期的绩效评价结果）2、沟通的形式（1）小组会议（2）一对一沟通,（二）沟通阶段 1、选择适合的沟通环境 2、沟通的原则（1）互惠平等（2）发挥员工的主动性（3）与员工一起做决定 3、沟通的过程（1）回顾有关信息（2）确定KPI（3）讨论主管人员提供什么支持和帮助（4）沟通结束,绩效计划的制度

42、程序,（二）沟通阶段 4、沟通的形式,（1）每周或每月同每名员工进行一次简短 的情况通气会；（2）定期召开小组会，让每位员工汇报他 完成任务和工作的情况；（3）每位员工定期进行简短的书面报告;（4）当出现问题时，根据员工的要求进行 专门的沟通。,绩效计划的制度程序,（三）对绩效计划的审定和确认阶段 1、员工的工作目标与公司的总体目标密切相连，并且员工清楚地知道自己工作目标与组织整体目标之间的关系 2、员工的工作职责和描述已经按照现有的组织结构环境进行了修改，可以反映绩效期间内主要的工作内容 3、经理人员和员工对员工的主要工作任务、各项工作任务的重要程度、完成任务的标准，员工在完成任务过程中享有

43、的权限都已经达成了共识 4、经理人与员工都十分清楚在完成工作目标的过程中可能遇到的困难和障碍，并且明确经理人员所能够提供的支持和帮助 5、形成了一个经过双方协商讨论的文档，该文档中包括员的工作目标、实现工作目标的主要工作成果、衡量工作结果的指标和标准、各项工作目标所占权重，并且经理人员和员工双方签订契约书,绩效实施与管理阶段,绩效实施与管理阶段包含两个方面的内容：,持续的绩效沟通,绩效信息的收集与分析,绩效实施阶段,（一）持续的绩效沟通 1、持续绩效沟通的目的（1）下属汇报工作进展或就工作中遇到的障碍向主管求助，寻求帮助和解决办法（2）主管针对下属的工作与目标计划之间出现的偏差及时进行纠正 2

44、、持续沟通的内容（1）以前的工作开展的情况怎么样？（2）哪些地方做得很好？哪些地方需要纠正或改善？（3）员工是在努力实现工作目标吗？管理者能为员工提供什么帮助？（4）是否有外界发生的变化影响着工作目标？（5）如果目标需要进行改变，如何进行调整？,绩效实施与管理阶段,（一）持续的绩效沟通 3、持续绩效沟通的方式：正式沟通与非正式沟通,绩效实施与管理阶段,（1）书面报告（2）定期面谈（3）管理者参与的小组会议或团队会议（4）咨询（5）进展回顾,正式沟通,非正式沟通,（1）吃饭时的闲聊（2）效游或聚会时的谈话（3）走动式管理（4）开放式办公,（二）绩效信息的收集和分析 1、信息收集与分析的目的（1）

45、提供一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录，为绩 效评价及相关决策作基础（2）及时发现问题，提供解决方案（3）对员工进行行为、态度的信息掌握，发现长处和短处，以 便有针对性提供培训与再教育（4）在法律纠纷时为组织的决策辩护,绩效实施与管理阶段,（二）绩效信息的收集和分析 2、收集信息的内容,绩效实施与管理阶段,（1）目标和标准达到（或未达到）的情况；（2）员工因工作或其他行为受到的表扬和批评情况；（3）证明工作绩效突出或低下所需要的具体证据；（4）对你和员工找到问题（或成绩）原因有帮助的其他数据；（5）你同员工就绩效问题进行谈话的记录，问题严重时还要让员工签字。,（二）绩效信息的收集和分析

46、2、信息收集的方法（1）生产纪录法：对生产、加工、销售、运输、服务的数量、质量、成本等，按规定填写原始记录和统计（2）定期抽查法：定期抽查生产、加工、服务质量、用以考核 期间内的工作情况（3）项目评定法：采用问卷调查的形式，指定专人对员工逐项 评定（4）关健事件法:员工特别突出或异常失误的情况进行记录（5）减分搜集法：按职位要求规定应遵守的项目，定出违反规 定扣分方法，定期进行登记（6）观察法：指主管人员直接观察员工在工作中的表现并将之记录下来（7）他人反馈法：指管理者通过其他员工的汇报、反映来了解某些员工的 工作绩效情况。,绩效实施与管理阶段,人们为什么不喜欢绩效考核 1、绩效考核的性质决定

47、了它是一个容易使人焦虑的事情 2、绩效考核目的不明确 3、绩效考核结果不理想使得考核更加难以开展,绩效考核阶段,绩效考核阶段,不明目的而担心,害怕批评与处罚,害怕弱点暴露,担心与员工发生冲突,认为这件事无意义,被考核者的焦虑,考核者的焦虑,抵触绩效考核,评估结果不理想,评价员工作的标准不明确,管理者缺乏对实际工作的信心,管理者未对考核做好充分的准备,管理者在考核过程中不诚实,管理者缺乏考核技能,员工没有得到反馈,没有及时奖励工作优秀者,管理者在考核过程中使用含糊的语言,不良循环,绩效考核阶段,绩效考核过程中的误区,（一）绩效反馈与面谈的目的 1、员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标

48、；2、探讨绩效未合格的原因所在，并制定绩效改进计划；3、管理者向员工传递组织的期望；4、双方对下一个绩效周期的目标进行协调，形成个人绩效合约。,绩效结果反馈与面谈阶段,（二）绩效反馈与面谈计划准备,绩效结果反馈与面谈阶段,1、管理者应做的准备（1）选择适当的时间和地点（2）熟悉被面谈者的评估资料（3）计划好面谈的程序和进度,2、员工应做的准备（1）对自己在这个绩效周期内的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据（2）自己职业发展有一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力（3）准备好向管理者提问，解决自己工作过程中的疑惑和障碍,（三）绩效反馈与面谈的实施 1、面谈与反馈

49、的内容（1）委婉告知员工的绩效结果（2）表扬与称赞（3）对不良业绩进行诊断 2、面谈策略的选择 不同性格不同业绩的员工采用不同的沟通策略,绩效结果反馈与面谈阶段,（三）绩效反馈与面谈的实施 3、绩效反馈中应注意的问题,绩效结果反馈与面谈阶段,（7）把重点放在解决问题上（8）将绩效反馈集中在行为上或 结果上而不是人的身上（9）反馈应具体（10）尽量少批评（11）制定具体的绩效改善目 标，然后确定检查改善进 度的日期（12）应侧重思想，经验的分享，而不是指手画脚地训导。,（1）反馈应当是经常性的，而 不应当是一年一次（2）在评价面谈之前让员工本 人先对个人的绩效进行自评（3）鼓励员工积极参与绩效反

50、 馈过程（4）多问少讲（5）沟通的重心放在“我们”（6）通过赞扬肯定员工的有效 业绩,（三）绩效反馈与面谈的实施 4、面谈效果评价（1）此次面谈是否达到了预期目标？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考评者有何帮助？（5）面谈中被考评者充分发言了吗？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此面谈结果是否满足？（8）此次面谈的总体评价如何？,绩效结果反馈与面谈阶段,你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，三年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系，对客户的业务