咨询公司背景介绍.ppt

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1、华景的经验和做法：如何建立EVA体系,1,做什么：服务范围,2,怎么做：业务创新与组织变革知识开发与服务价值链,3,有啥用：管理操作系统（WMIOS）,4,奠根基：公司生态系统分析,对外想,对内理,要收益:1.利润2.资源,防风险：1.现金流2.利益相关者的期望,产业范围使命愿景发展路线竞争能力,定位置：,第一步：业务分析Business,第二步：战略选择Strategy,第三步：架构搭建Architecture,第四步：项目投资Investing,看增长：1.基础业务 2.成长业务 3.培育业务,业务架构：,业务蓝图框架责权利的重组职能,层级结构部门结构责权分配考核激励驱动系统,管理架构：,

2、做规划：,公司竞争产品职能资源,营销,研发,供应链,人力,财务,技术,用户,选模型:战略模型、盈利模型、管控模型,治理架构：利益权力主体、定位与层级顺序,WOST与找思路,EBO集功能链业务林,核心能力,价值变迁,期望整合,布格局：,原战略解码与试模拟,业务创新与组织变革流程之一：业务战略架构（BSA）实现架构化转型,i-BSA：业务创新与发展规划体系：产业化、项目化、预算化、职位化、流程化、指标化、阶段化。,5,管理环境,绩效领域,数据开发,（事中）考核管理:按流程管理:例外与核心驱动KPI追踪体系,（事后）成果管理：1.结果评估 2.基础评估 3.主体评估 4.管理评估,QFD蓝图清单分级

3、,业务蓝图：,（事前）BSC目标管理：1.与历史 2.与规划 3.与3C期望 按KPI管PBF,职位：,职责权限信息等级能力,评价：主体标准依据过程回报,规划：,再现优化固化维护,薪酬:水平、结构、支付,最佳实践及流程责任,KPI与驱动因素,按事实管理:滚动调整,整体绩效结果及动力,i-PPP:整合控制模型与管理体系：一体化、专业化、团队化、等级化,业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（PPP）实现系统化经营,6,业务创新与组织变革流程之二：绩效改进项目（PPP）实现系统化经营（续）,工具层,职能层,制度层,流程层,目标层,决策层,7,运营：系统动态整合（O,Operation）,动力：企

4、业文化管理（C,Culture）,标准：经济附加值管理（E,Economic-value）,内外EVA,评估,指标,管理,激励,评估,整合,规划,植入,诊断/变革,六体系五基因,定位审视/规划评估,投资/流程优化,目标/战略评估,KPI考核激励,纠正执行与质询,计划/预算与措施,领导力=智慧技能,机构：CBM,流程：IBM,以资金的全面预算体系,人力资源管理,PBC,TOP,信息层,流程层,职位层,管理层,工作层,资源层,PBC:个人业务承诺,TOP:全面卓越绩效,CBM:公司业务模块,IBM:投资/业务/管理,i-CEO:信息盈利模型与组织变革体系：信息化、措施化、行为化、技能化和市场化,业

5、务创新与组织变革流程之三:文化增值运营（CEO）实现正轨化管理,8,传统的衡量标准 市场份额 销售额 利润 利润率 现金流 市盈率 股息分红 投资回报率 资本回报率,EVA衡量体系 EVA（EVA增长）单一指标，包含了所有财务和非财务考核的范畴，延续性强最直接反映企业价值的创造，而且鼓励正确的，对企业有利的长期行为打破传统指标相关性差，权重无法设定的问题弥补了传统会计制度的不足，减少了人为操纵的空间,业绩衡量指标和相关的激励政策从根本上驱动经营者的行为，所以制定正确的衡量指标和激励体制是影响员工行为和企业价值的关键因素,EVA的提升依赖于经营效率（反映在损益表上）和资产使用效率（反映在资产负债

6、表上）的共同提高，有助于管理者平衡两者之间的取舍,与传统衡量指标相比，EVA更全面、准确反映企业经营的真正经济效益,华景咨询对EVA的理解,9,基层管理人员,其它业绩衡量指标主要是非财务指标,EVA,KPI关键管理流程市场管理指标供应链管理指标生产管理指标战略发展规划指标财务预算指标人力资源管理指标,BSC财务指标内部管理流程指标客户指标学习增长指标,高层管理人员,统一性简单性,合理性、真实性,EVA业绩衡量体系，具有统一和简单的优点,华景咨询对EVA的理解,10,EVA即经济利润，是在减除资本占用费用后企业经营所产生的剩余价值,EVA=税后净营业利润-资本成本,损益表收入成本EVA调整所得税

7、=NOPAT（税后净营业利润）,资产负债表 调整后资本 WACC(加权平均资本成本率)=资本成本,EVA=(资本回报率-资本成本率)x 资本=EVA率 X 资本,从报表中计算EVA：,用于财务分析的EVA：,+,一般的EVA计算方法,华景咨询对EVA的理解,11,资本成本的构成,华景咨询对EVA的理解,12,华景咨询建立EVA体系模型,如何建立EVA体系,13,EVA研究框架,评估,EVA诊断框架,评估,15,预算委员会,职能部门,预算委员会应对部门预算编制给予充分的指导,良好的预算管理，是建立EVA评价的基础,示 例,指标,16,集团总部,子公司A,子公司C,子公司D,子公司E,不同业务板块

8、的子集团公司,子公司B,不同业务板块的子集团公司,不同业务板块的子集团公司,不同业务板块的子集团公司,不同业务板块的子集团公司,不同业务板块的子集团公司,二级EVA中心,三级EVA中心,四级EVA中心,考虑不同因素，划分不同层级的EVA中心,指标,示 例,17,1、行业：企业涉及多个行业，怎么办？2、业务：企业涉及多种业务。怎么办？3、发展阶段：各种业务处在不同的发展阶段，怎么办？4、资源的投入：对资源的全生命周期管理，如何经营？5、定向的资源预算：指定的资源预算，怎么办？6、无效的资源占用：过多的债务、未分配利润等，怎么办？,在此时，以下一些因素，需要明确,指标,18,业务A:市场风险高，行

9、业波动大；业务B:市场相对稳定对于管理者和投资者来讲，业务B中较小的业绩变动等于业务A较大的业绩变化，通过对这一点的认知，“EVA区间”对不同业务的业绩进行了标准化处理。,运用EVA区间把不同业务的风险回报关系进行标准化处理,指标,示 例,19,EVA驱动杠杆的细分可以将税后经营净利润（NOPAT）和资本成本分解为一系列的业绩考评指标，使得企业可以同竞争对手进行对比，找到差距EVA驱动杠杆的细分可以帮助管理层把时间、精力投入到真正可以影响企业价值的经营行为中EVA驱动杠杆细分还可以落实EVA改善的方向，并合理分配EVA改善的责权利关系,通过分解EVA驱动杠杆，可以发现价值驱动关键因素好的EVA

10、结果，取决于卓越的运营体系,指标,20,EVA,图例:高度影响中度影响低度影响,利用“价值树分析”，可以发现EVA驱动关键因素,指标,示 例,21,EVA驱动杠杆变化对奖金的影响（示例）,指标,示 例,22,对EVA价值管理,管理,23,引入EVA激励体系的根本目的是引导经理人和员工的正确行为,激励,24,绩效奖金EVA表现部分,绩效奖金个人业绩部分,根据个人业绩考核结果浮动,EVA激励机制既考虑总体业务绩效又考虑个人表现和贡献,可以非常高,根据职务、技能、资历设定与同行对比应据竞争力,EVA奖励激励机制的组成,激励,示 例,25,超出目标的奖励部分，一部分当年即发放给管理者、员工，一部分放入

11、企业奖金库以后发放,EVA模式建立的奖金池模拟股东,激励,示 例,26,1、中兴通讯股份有限公司（合同有效值）2、浙江海正药业股份有限公司（以KPI为基础的EVA）3、深圳成农饲料股份有限公司（以EVA为基础的高管激励）4、中广核财务公司（以EVA为基础的利润分享）,多年来，华景咨询一直在探索和实践着EVA在中国的应用，并在以下公司实施,案例,27,EVA 分配EVA 的80分配给股东作为货币资本的回报，EVA 的20分配给领导层、管理层、突出贡献人员作为人力资本的回报。20EVA 的基本分配比例为：领导层人员10EVA，管理层人员5EVA，突出贡献奖励基金5EVA，其中突出贡献奖励5EVA

12、为硬性比例，其余15EVA 的分配比例由总裁办公会议具体商定。领导层、管理层人员15EVA 的分配办法：分配公式为：*某领导层、管理层分配收益15EVA X 某岗位分配分值/分配总分值；*某岗位分配分值某岗位职务系数 X（公司年终绩效 X 40个人年终绩效 X 60）；*分配总分值为参与分配人员分值之和；,深圳成农的EVA激励制度节选,案例,28,公司EVA考核激励实施办法是将经理人年度总收入与EVA完成情况直接挂钩。挂钩公式：S=B+(EVA-EVA0)F KPI上式中，S为经理人年度收入总额，B为经理人年度收入基数，EVA为考核年度完成的EVA，EVA0为上年EVA，F为奖励挂钩系数，KP

13、I为KPI综合系数。B：视被考核单位规模和经营难度不同而不同；KPI综合系数：根据各经营单位的KPI完成率和各项指标的权重，加权计算得到的。EVA=会计净利润+调整项目-资本成本,海正药业实施EVA考核激励的要点,案例,29,将EVA引入原KPI考评体系，特别在经理人的薪酬结构中专门分出了EVA利润分享部分，此部分利润分享与EVA挂钩，上不封顶，下不保底。r：分享系数a：加大倍数1.当EVA1EVA0，EVA00时；EVA利润分享=EVA0r+（EVA1-EVA0）ar2.当EVA10，EVA00时；EVA利润分享=EVA1r；3.当EVA10，EVA1EVA0时；EVA利润分享=EVA1r；

14、4.当EVA10时，EVA利润分享=0,中广核财务公司EVA试点要点,案例,30,1.实行了资产占用制度。公司将全部资产进行评估，根据内部各经营单位资产占用情况落实使用权利与责任，并制定了资产回报率指标，建立起一整套以增值为目的的资产管理制度。2.配合资产占用制建立了相应的责任会计体系。在企业内部建立了不同层次的责任中心，通过对信息的处理和反馈，把核算和各责任中心的工作业绩联系起来，实现了对各责任中心的控制和考核。3.理顺内部经济关系。集团公司财务部在充分调研的基础上，对总公司、子公司和分公司相互之间的产权关系、资金和产品结算关系，以及合作与协作关系，都予以明确并尽可能理顺。4.加强财务基础工

15、作，统一会计政策。公司为了规范各经营单位财务行为，使内部经营信息更准确、真实、可比，尽可能对集团各类经营单位实行统一的会计政策。,但是，EVA的推行不是一个公式和算法所能解决的，以下基础工作是实施的前提和条件,31,咨询风险管理框架：华景咨询与内部决策者、管理者、被管理者一道，致力于问题的解决，避免咨询项目本身就是问题的最大组成部分。,咨询风险管理框架,32,理念启蒙级,基本流程级,方法整合级,基准超越级,持续改善级,时间,重大问题,普遍问题,混乱问题,隐藏问题,潜在问题,原始结构下矛盾管理，应用所有方法尝试，无积累可重复的固定措施，使用概念用来解释矛盾、启迪思路、凝集力量。,基本规范下人员管

16、理，开始在单位级形成了基本的可重复的行为框架和共同步骤，但方式方法不同，框架指导行为。,系统整合下的能力管理，在全公司与领域进行融合并形成统一方法来行动，方法优化能力和实践。,卓越道路下变革管理，运用问题来改善企业竞争力。,3个月,6个月,12个月,24个月,36个月,效能改善下量化管理，针对于未来可预测性建立标准，绩效来改善体系竞争力。,客户面临的内外环境,咨询深度管理框架,33,成果落地管理框架,企业家或高级经理主导的；系统、多维、深层、持续解决问题和提升管理效能；在解决问题中提升，在提升中解决问题的思路的；迫切得到专业的战略伙伴和信息支持的企业；有目标、有视野、有企业家精神的企业。,34

17、,丰富的变革经验环境评估数据客观理性的影响力方案设计量体裁衣成功验证的方法论亲力亲为的指导,咨询影响管理框架,35,咨询项目治理模型：华景咨询以整个平台的优势和卓有成效的项目管控优势来服务于客户,36,优秀项目运行流程：华景咨询将以自身的管理优势和管理能力来将客户塑造成所在行业的标杆,37,华景咨询与同行的差别,38,华景咨询与同行的差别：打破凭顾问个人能力服务客户的传统，建立客户发展中心、运营中心、价值研发所三大平台，共同为顾问项目组提供支撑，以团队力量为客户服务。,华景咨询用平台为客户创造价值,39,国际视野（信息力）,疯狂创意（变革力）,客服中心,价值研发所,运营中心,时时,周期,滚动,

18、里程碑,周,天,科学方法（逻辑力）,客户开发,合同管理,合同里程碑跟进、变更管理、与客户满意度调查,行业主题分析,基于专业/流程的，分里程碑的阶段性客户服务工作方案（project）,项目组以周为单位进行管理和服务,咨询师负责需求调研、问题分析和建设报告，确保合同或工作方案约定的任务完成并交最终交付客户,文档管理,行业或专业研究报告,典型项目的工作方案（或项目总结报告）,典型问题的解决方案、服务模板及要素/流程模型、围绕交付件的前、中、后管理,交付件的文档模板、课件、分析模板、实施流程、FQA等,统计分析,项目经理,华景咨询的项目运营模式,40,2009年11月，我国管理科学和系统工程领域的泰

19、斗汪应洛院士和西安交大孙林岩教授一行莅临华景咨询公司考察指导。汪院士对华景的“做管理工程师而不是牧师”的角色定位非常认可，强调管理咨询是中国未来发展很重要的一个行业。孙林岩教授挥毫泼墨给华景留下了“做中国最棒的管理工程师”的题词。,公司目标：使命：为营利或非营利组织的战略决策与运营绩效突破提供组织变革解决方案。愿景：千万把梦想实现角色：做中国最棒的管理工程师模式：E=MC2，E=能量 Energy，M=管理 Management，C=变革 Change，C=创新 Creative核心价值观：大家,公司目标,41,高科技行业中兴通讯巨龙信息新太企业中国无线HK2369国人通信NSDGRRF优特电

20、力南方电信软件日海通信乐通通信雄韬电源奥维迅软件郑州水业科技.,生物医药行业成农股份 海正药业三九集团安琪酵母康丽源生物九芝堂浙江省医药工业有限公司.,制造行业中国航天科技企业海尔企业威丝曼服装嘉年印刷上海宝钢股份韶关钢铁佛山造船(厂)广州盛大机电新世纪饮水科技美的集团株洲时代伊赖克斯.,现代服务业深圳科技工业园新疆四运集团大亚湾核电服务集团大亚湾核电财务公司南岭村股份珠海市场集团星河地产经营公司振业物业南油物业漓江又一轩中国电信、移动、联通经理人传媒.,化工及能源行业九二盐业中广核集团(大亚湾、阳江、大连、福建、湖北、台山）丰沃华汽车用品.,政府及公共行业：深圳市深圳河治理办公室、深圳市大鹏

21、半岛水源工程管理处、中山市城市规划设计院,服务过的部分客户,42,因高端管理咨询业务的影响力，在行业内外已经获得了一定的影响力。荣誉和资质：包括在中国管理行业和社会的总共23项。,其中代表性的有：,中国十大客户信赖的管理咨询机构中国管理咨询机构20佳中国管理咨询行业十大影响力品牌 中国咨询行业十大领导品牌中国咨询业十大创新品牌中国管理业组织变革咨询领导品牌,备注：仅统计有代表性的荣誉，统计截止于2009年10月底。,社会认可,43,2009年与打工皇帝唐骏、金蝶董事长徐少春、美国西北大学教授唐舒尔茨和研华科技全球副总裁何春盛共同出席中国CEO年会！,2009年作为企业家校友与出席西安交通大学的MBA授予仪式。,2008年与著名管理专家包政教授为大家演讲！,2007年与圣吉教授及我的导师（圣吉教授的师弟）共同出席活动。,2008年与华景咨询参加深圳国际文化节并参展！,2008年应邀与吴长江、靳海涛等出席演讲会。,华景咨询员工与罗杰斯出席慈善晚会！,2009年汪应洛院士一行莅临华景参观指导！,社会主题,