华夏幸福基业绩效管理体系.ppt

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1、1,建立完善的绩效管理体系,-BSC&KPI,2,目录,KPI介绍BSC介绍基于BSC的KPI从宏观来看BSC和KPI的运用文化因素&绩效管理方式,3,KPI的内涵,“KPI”即“关键绩效指标”，是从英文“Key Performance Indicator”直接翻译的汉语意义。KPI是战略导向的关键绩效指标系统，通过层层分解量化的关键绩效指标系统，能够帮助把握工作方向，准确衡量工作成果，是一种先进的绩效管理方法。关键绩效指标是指企业发展战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。通常情况下，KPI用来反映策略执行的效果。它是衡量企业战略实施效果的关键指标

2、，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。使考核体系不仅成为激励约束手段，更成为战略实施工具。从实践角度来看，KPI指标体系可以保证企业在既定的长期战略前提下，发展出与之相配合的短期发展针对性目标，与此同时，对短期针对性目标的评价标准，是判断它是否符合企业长期战略的实现。简言之，公司总战略目标与事业层竞争战略，以及基层作业计划目标、员工个人目标指向均能保持一致性。这种评价与反馈机制，很好地促进了员工个人目标、企业短期目标以及长期战略的均衡。,4,KPI的特点一、来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战

3、略目标。KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展。关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。二、关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。例如，销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果，其中市场总规模则是不可控变量。在这种情况下，两者相比，市场份额更体现了职位绩效的核心内容，更

4、适于作为关键绩效指标。,5,三、KPI是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂，但KPI只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作用的工作进行衡量。四、KPI是组织上下认同的 KPI不是由上级强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它的制定过程由上级与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认识。,精品资料网,6,KPI的作用,KPI所具备的内涵，决定了KPI在组织中举足轻重的意义。首先，作为公司战略目标的分解，KPI的制

5、定有力地推动公司战略在各单位各部门得以执行;其次，KPI为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确保各层各类人员努力方向的一致性;第三，KPI为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础;第四，作为关键经营活动的绩效的反映，KPI帮助各职位员工集中精力处理对公司战略有最大驱动力的方面;第五，通过定期计算和回顾KPI执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。,7,KPI的一般应用过程及步骤,一、确定清晰明确的战略目标 组织应全面分析所有的内外部因素，制定清晰的企业战略，包括对以下领域进分析、讨论并取得共识:1、企业的生命周期;2、SWO

6、T分析;3、目标市场的价值定位 基于以上的结果，确定企业的愿景、使命和战略。企业成功的关键环节之一在于:对关键客户和目标市场制定一个的价值定位，战略意味着选择。一个公司想包罗万象，什么生产生意都做，什么顾客都拉，什么市场都想抓住，到头来只能是事与愿违、得不偿失。,8,二、分析并建立各子目标 企业的总体战略目标在通常情况下均可以分解为几项主要的支持性子目标，而这些支持性的更为具体的子目标本身需要企业的某些主要业务流程的支持，才能在一定程度上达成。在本环节上需要完成以下工作:1、由企业(中)高层将战略目标分解为主要的支持性子目标(可用鱼骨图方式)2、将企业的主要业务流程与支持性子目标之间建立关联。

7、3、制定能力发展计划 在制定了关键绩效指标，设定了相关的工作目标之后，经理和员工应该就员工如何达到绩效目标进行讨论，确定员工应该着重发展的能力领域，以及希望实现的目标，并根据具体的目标设定相应的发展行动方案。,9,三、从上至下建立逐级KPI（一）在制定清晰的企业战略的基础上，确立企业级KPI。（二）依据公司级的KPI逐步分解到部门，进而分解到各个职位，依次采用层层分解，互为支持的方法，确定各部门、各职位的关键业绩指标，并用定量或定性的指标确定下来。在层层分解、落实KPI的步骤中，要注意:1、落实:（1）要寻找评价关键绩效因素的衡量指标，进要寻找下一层支持因素的衡量指标，（2）要寻找衡量指标的责

8、任人。下一层支撑因素一定是上一层因素实现的充分必要条件。同时，衡量指标一定要落实到相关的部门或者个人身上，目标才能传递和落实。（3）责任人对指标的控制:每个人只应该承担他自己所能够承担的指标，如果承担了自己所不能承担的指标，这个指标就会失去意义。责任人应该是能够通过自己的行动来影响指标的变化的人。员工无法承担自己所不能控制的KPI他们的工作行为不能控制KPI的结果。所以，在设计KPI的时候，理清部门职能，岗位职责，运作流程，对KPI能否推行下去至关重要。,10,2、可以用SMART原则来判断目标是否制订够好。3、持续沟通建立起KPI体系并不是我们工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程，各

9、部门、各职位对其关键业绩指标通过沟通讨论，达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各个职位的关键贡献，并据此运用到确定各部门和各个人的工作目标。4、设定指标的标准:指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题;而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。这样，才一能形成一个较为完整的关键绩效指标体系。,11,SMART-精明原则Specific 具体的描述Measurable 可以衡量的Achievable 可以通过努力实现的Result oriented 有结果导向性的Time

10、d 有时间性的,12,精品资料网,13,绩效考核与绩效管理,14,通过上面表格的对比可以清楚的看出绩效管理和绩效考核的区别。绩效考核只是绩效管理的一个节点。绩效考核实质上反映的是过去的绩效，但不能为如何提升绩效提供解决方案;而绩效管理则更关注未来绩效的提升以及战略目标的达成。可以说，绩效管理是整个企业管理的重心，如果说战略规划是企业的目标导航系统，那绩效管理就是企业的神经反馈系统，也是员工激励的根本基础。目前国内大多数企业都把绩效管理错误的理解为传统的绩效考核，简单的绩效考核即打分制度不能与公司整体管理体系有效整合，缺少规划、反馈、学习和改进，与公司的战略目标造成脱节。由于缺少构建绩效考核制度

11、的基础一绩效指标，所以绝大多数企业的绩效考核都是空中楼阁，“无的放矢”，难见成效。,15,什么是绩效管理体系？,绩效管理体系是一套有机整合的流程和系统，专注于建立、收集、处理和监控绩效数据。它既能增强企业的决策能力，又能通过一系列综合平衡的测量指标来帮助企业实现策略目标和经营计划,绩效管理体系的定义,高效的绩效管理体系是企业实现运营目标的重要的工具,16,绩效指标的制定是绩效管理的开始而不是结束,17,高效的绩效管理体系怎样帮助企业实现其运营目标？,能把企业的经营目标转化为详尽的，可测量的标准能将企业宏观的营运目标细化到员工的具体工作职责能用量化的指标追踪跨部门的、跨时段的绩效变化能帮助及时发

12、现问题，分析实际绩效表现达不到预期目标的原因对企业的关键能力和不足之处做到一目了然能为企业经营决策和执行结果的有效性提供有效支持信息能鼓励团队合作精神能为制定和执行员工激励机制提供工具,18,以财务性数据为主的绩效管理体系,特点年度经营计划中纲要性提示若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作连结的执行计划企业的定期检查以衡量财务性指标的实现情况作为重点，忽略了非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结财务性数据发生的根本原因，不做深入的分析和调查,客户面,内部流程,财务性指标,非财务性指标,销售收入,利润总额,资金回笼,现金流量,成本支出,全自动双缸单缸,xxx xxxxx

13、xxxx,xxx xxxxx xxxx,xxx xxxxx xxxx,学习与成长面,19,以财务性数据为主的绩效管理体系对企业发展带来的不利影响,以收益为基础的财务数字，仅能够衡量过去决策的结果，却无法评估未来的绩效表现，容易误导企业未来发展方向当财务指标为企业绩效评估的唯一指标时，容易使经营者过分注重短期财务结果。在相当程度上，也使得经营者变得急功近利，有强烈动机操纵报表上的数字，而不愿就企业长期策略目标进行资本投资，因为这些并不利于短期盈余的表现由于不重视非财务性指标(如服务或品质)的评估，致使企业竞争力下降，原本强劲的财务数字有可能逐渐恶化片面的指标收集，难以推动整体绩效的改善,20,一

14、种革命性的评估和管理体系平衡记分卡,平衡记分卡是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。,Balanced Score Card，简称BSC。称做平衡计分卡(其简称BSC)，是一种一种全新企业综合测评体系。代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。在平衡计分卡的指标体系模型中，将公司的整体绩效分成财务状况、客户角度、内部业务流程以及学习和创新四个层面进行度量与考核。基于平衡计分卡的战略绩效系统优点在于既强调了绩效管理与企业战略之间的紧密关系，又提出了一套具体的指标框架体系。其特

15、点主要是讲究平衡。从理论基础上看,BSC的理论基础是管理学,BSC从战略管理的角度分析企业价值创造的动因,其将管理学的许多成果融合在一起,形成了一个完整的指标体系BSC反映了企业各个方面的经营情况,通过其可以彻底地了解企业的竞争战略。,21,我們的客戶是誰：份額我們的價值觀市場份額客戶獲得留住滿意度利潤率,滿足客戶需要的核心流程客戶確定客戶認可產品設計產品發展產品製造產品提交服務,員工能力信息管理行動氛圍,主要經營勣效衡量指標什麼樣的財務結果是我們計劃建立的核心戰略？利潤增長和綜合成本降低/生產率提高資產使用率/投資戰略,22,BSC的特点和意义,BSC代表了国际上最前沿的管理思想，它的一个最

16、为突出的特点就是：集测评、管理与交流功能于一体。1.综合测评：BSC通过使用大量的超前和滞后指标来评价企业是否向着其战略目标的方向前进。特别是超前指标的运用，对于可能引起的财务状况下降的当前活动作出提示。而传统的财务指标从时间上不够及时，当从财务报表或季度报告上发现销售额下降时已为时太晚。2.管理控制：BSC把企业测评与企业战略联系起来，清楚地将企业目标展示给管理者，使管理者注意对未来产生影响的活动，增强有利于企业成功的因素对财务结果的推动作用。3.交流：BSC使员工明白他们的表现会如何影响到企业的成功，也可使管理者了解影响企业进步的日常因素，从而帮助企业作为一个整体从管理集团到一线员工对外界

17、变化作出更快的响应。面对当前变化迅速的市场，这一点尤为重要。,23,作为战略管理的工具,平衡记分卡把战略放在了公司管理过程的核心地位,并使得企业战略在公司各个层面都得到了具体体现,有效地向公司管理层传达了未来业绩的推动要素是什么,以及如何通过对客户、内部运营、员工等方面的投资来实现新的股东价值。这为我们建立KPI指标体系指明了一个方向,即通过多维度的视角来分析公司的战略目标,通过对战略目标的层层分解来传达公司的战略要求,使公司的各个部门、员工的工作内容紧密围绕企业的战略目标,并通过具体行动计划的实施确保企业战略的实现。,24,建立BSC的步骤,每个企业都可以根据自身的情况来设计各自的BSC，但

18、大体上可以遵循以下几个步骤：第一步：定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此有一个清楚明确的能真正反映企业远景的战略是至关重要的。由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。第二步：就战略目标取得一致意见。由于各种原因，管理集团的成员可能会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致。另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。第三步：选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到的指标。指标必须能准确反映每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈

19、信息具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评。一般在BSC的每一个方面中使用3到4个指标就足够了。超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。第四步：制定实施计划。要求各层次的管理人员参与测评。这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。第五步：监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人同报告BSC的测评情况。在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原

20、有目标设定新的指标。BSC应该被用作战略规划、目标制定以及资源配置过程的依据之一。,25,财务性指标是一般企业常用于绩效评估的传统指标财务性绩效指标可显示出企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果(如利润)的改善作出贡献。但是，不是所有的长期策略都能很快产生短期的财务盈利非财务性绩效指标(如质量、生产时间、生产率和新产品等)的改善和提高是实现目的的手段，而不是目的的本身。财务面指标衡量的主要内容：收入的增长、收入的结构、降低成本、提高生产率、资产的利用和投资战略等,平衡记分卡的四个层面：财务面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指

21、标,26,平衡记分卡要求企业将使命和策略诠释为具体的与客户相关的目标和要点企业应以目标顾客和目标市场为方向：企业应当关注于是否满足核心顾客需求，而不是企图满足所有客户的偏好客户最关心的不外于五个方面：时间，质量，性能，服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标，然后将这些目标细化为具体的指标客户面指标衡量的主要内容：市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满意度、从客户处获得的利润率,平衡记分卡的四个层面：客户面,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,27,平衡记分卡的四个层面：内部营运面,建立平衡记分卡的顺序，通常是在先制定财

22、务和客户方面的目标与指标后，才制定企业内部流程面的目标与指标，这个顺序使企业能够抓住重点，专心衡量那些与股东和客户目标息息相关的流程内部运营绩效考核应以对客户满意度和实现财务目标影响最大的业务流程为核心内部运营指标既包括短期的现有业务的改善，又涉及长远的产品和服务的革新内部运营面指标涉及企业的 1)改良/创新过程、2)经营过程和3)售后服务过程,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,28,平衡记分卡的四个层面：学习与成长面,学习与成长的目标为其他三个方面的宏大目标提供了基础架构，是驱使上述记分卡三个方面获得卓越成果的动力面对激烈的全球

23、竞争，企业今天的技术和能力已无法确保其实现未来的业务目标削减对企业学习和成长能力的投资虽然能在短期内增加财务收入，但由此造成的不利影响将在未来对企业带来沉重打击学习和成长面指标涉及 1)员工的能力、2)信息系统的能力、3)激励、授权与相互配合,结果性指标,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的绩效指标,新增的绩效指标,29,平衡记分卡的指标间有着明确的因果关联,更进一步而言，平衡记分卡的发展过程中特别强调描述策略背后的因果关系，借客户面、内部营运面、学习与成长面評估指標的完成而達到最終的財務目標。,學習与成长面員工生產力员工满意度信息系统建立,結果導向,内部营运面供应商管

24、理改善生产流程改善,客戶面 客戶滿意度 品牌市场价值,財務面净资产回报率销售净利率总资产周转率,后向指標,先行指標,(+),過程導向,(+),正面影響,30,战略地图（例）,引进人才,提高收入,提高销售效能,加强激励机制,优化流程制度,生产运作顺畅,获得政策/项目/市场,政府公关内引外联,科技创新,培训和开发,增加利润,降低成本费用,优化人才素质,优化创新,组织运作,企业收获,提高顾客满意度,提高认知美誉度,扩展知名度,外部看法,31,建立平衡记分卡举例,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构

25、,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高客户关系管水平,提高供应链管理水平,建立并持续改善倍达流程和制度,提高职能管理水平,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高应用系统的应用水平,提高整体劳动生产率,32,具体操作中,可以将BSC的“财务、顾客、内部运作、员工发展”这四个不同绩效维度看成KPI的主控因素,然后在每个主控因素之下按照企业部门个人层层分解关键绩效指标。首先,明确企业战略目标。企业战略是企业以未来为基点,为寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的筹划和谋略,企业绩效管理

26、的目的,就是为了实现既定的战略目标。BSC对四个维度绩效的控制,就是围绕战略目标进行的。其次,根据战略目标确定企业现阶段的主要控制重点或领域,即明确当前绩效管理工作应围绕着什么方面展开将这些控制重点或领域,用BSC的四个维度进行思考,明晰各维度内KPI管理的主要内容,形成KPI管理的主控因素。第三，按照KPI管理的主控因素,以企业的不同经营阶段为界,确定企业各层级的KPI内容具体标准和量化数值。,基于BSC的KPI指标的设计,33,关键成功因素与关键绩效指标,34,财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,核心指标,一般指标,总资产

27、周转率,提高资产利用率,关键绩效指标,35,客户方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,提高最终客户满意度,最终客户满意度,关键绩效指标,核心指标,一般指标,36,内部营运方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,提高技术创新水平,技术创新综合指数,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,37,学习和成长方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系举例,持续提高员工技能水平,员工技能提升率,关键成功因素,关键成功因素,关键绩效指标,主要负责部门,关键绩效指标,38,关键绩效指标与目标管理进行程序,39,年度目

28、标,完成年度目标之策略,SWOT分析,公司资源之统合与分配,各部门年度目标绩效指标之订定,各部门及功能策略、行动方案之订定,年度预算之编制,定期部门绩效指标之检讨与回顾,各个员工年度目标与绩效指标之设定,目标之修订,差异分析,各个员工岗位职掌之检讨,工作项目之规划,定期员工绩效指标之检讨与回顾,目标之修订,差异分析,员工绩效评估,激励与改进,员工训练与培训,年度检讨与重新拟定下年度目标,公司战略,40,最后想提醒大家的是：绩效管理不是填表游戏,41,补充部分：文化因素&绩效管理方式,企业绩效管理（BMP）就是管理者通过一定的方法和制度确保企业及其子系统（部门、流程、工作团队和员工个人）的绩效成

29、果能够与企业文化和战略目标保持一致，并促进企业文化和战略目标实现的过程。有研究表明，随着企业的不断发展，企业中的理念体系和文化因素会成为企业管理中的核心因素，关系着企业的生死存亡。作为企业重要管理手段的绩效管理也必然会以企业的理念体系和文化因素为核心。在实践中，每个企业的绩效管理都有自己的绩效评价方法和薪酬体系。在绩效评价中，有的用模糊控制打分法(90360考核法)，有的采用目标管理法，并引入了全球通用的平衡计分卡；有的用直线考核法，有的用横向考核法；有的关注结果导向，有的关注过程导向。但不论何种绩效管理方法，在绩效评价标准的制定以及薪酬体系的设立上都会体现出特定的企业文化。或者说，企业有什么

30、样的文化，也就有什么样的绩效管理。,42,企业文化的发展是与企业管理的发展过程相辅相成的。企业管理的发展过程分为三个阶段：经验管理、科学管理、文化管理。企业在不同的管理发展阶段，管理方式是不同的，这些管理反映了不同的企业文化，因而也就会有不同的绩效管理特点。经验管理阶段主要的管理特征是：人治，管理跟着领导人的感觉走，缺乏合理的规章制度，缺乏科学的决策，随意性比较大，没有明确的企业文化；科学管理阶段主要的管理特征是：法治，规范化，制度化，模式化，管理有明确的目标，有明确的、一致的企业文化导向；文化管理阶段主要的管理特征是：文治，由管人的行为变为管人的思想，经济人变为自我价值实现的人，并且形成了以

31、统一员工思想、确认绩效评价标准等作用的企业价值体系企业文化体系。这个时候的管理已经不需要太多的规章制度，企业文化营造了一个非常和谐的工作氛围和共同奋斗的愿望，有着强大的凝聚力，使员工忠于企业和企业所从事的事业。,43,各阶段相对应的绩效管理特点是：在企业的经验管理阶段，绩效表现主要是领导说了算，赏罚不分明，评价是无方向的、随意的，并且换了领导就换制；在科学管理阶段，有了工作分析和岗位描述的基础，企业建立起了一套明晰的、一致的、确定的绩效评价标准和科学的薪酬体系，在这个阶段绩效表现一般用直线考核、业绩导向、目标管理法，关注的是结果导向，评估内容主要集中在工作的实际产出。它营造的是一种比较理性、任

32、务导向的文化氛围在文化管理阶段，不靠人来监督、管制，员工们能履行自己的职责，自觉地去完成工作，这个过程一般用横向考核、模糊控制打分法，关注的是过程导向，注重员工的工作态度和能力，评估内容主要集中在员工工作过程中的行为、努力程度和工作态度。它营造的是一种比较感性、和谐的文化氛围。从经验管理，到科学管理，再到文化管理，这是企业管理变革的必然进程，不可逾越；从没有明确的企业文化，到形成理性的、任务导向的企业文化，再到形成感性的、和谐的企业文化，是企业文化逐步发展的历程，不可或缺；同样，从随意的绩效管理，到关注结果的绩效管理，再到关注过程的绩效管理，是绩效管理不断进步的过程，也是不可代替的。,44,由

33、此，企业为了加快由经验管理到科学管理的转化，进而实现文化管理，首先必须正确地制定战略，然后逐渐分解为部门和个人的关键绩效指标，以使职能流程化、运作模式化、评价数据化为主制定保证措施，并积极执行，在执行过程中通过绩效管理进行有效监控。这样就可以在实际操作中，引导员工把对企业的价值实现自觉的同自己的工作结合起来，使部门和员工个人的绩效同企业绩效紧密结合起来，形成企业绩效能够落实到部门和每个人，而部门和每个人的绩效的实现能够保证企业绩效的实现的良性循环的局面。通过不断的计划、控制、检查和改进，使部门、流程、工作团队和员工个人在战略目标的指引下，绩效表现得到持续优化，并自觉形成为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则，最终形成关注过程的文化氛围。无论如何，企业判定采取的绩效管理方法是不是适宜的，其评价标准只有两个：是否有利于企业文化的营造和传递，是否有利于促进战略目标的达成。,