业绩管理与责任中心考核.ppt

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1、业绩管理与责任中心考核,中国.东营.2008年4月,(内部资料请勿复制),Page 2,今天交流的主要内容,为什么要导入业绩管理及责任中心考核如何实施业绩管理如何运用考核结果,Page 3,什么是业绩（绩效）？,财务目标,非财务目标,业务管理模式,业务运作流程,组织结构,行为方式,行为能力,素质要求,工作活动工作规范工作质量,知识技能经验,动机个性兴趣,客户内部经营学习与成长,收入利润成本,员工能力,组织绩效,战略绩效,绩效改进,绩效评价,素质论：绩效=态度（或能力），能力导向或技术导向,结果论：绩效=结果或产出，以成败论英雄，相马不如赛马,过程论：绩效=行为，倡导正确地做事,全面绩效论：绩效

2、=素质+行为+结果=合适的能力+正确地做事,Page 4,应在组织的每一个级别应用平衡分数卡:第一级:企业整体业绩第二级:部门业绩第三级:个人业绩每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一致。,第一级 企业整体业绩,第二级 部门业绩,第三级 个人业绩,企业战略业务流程,企业管理最佳实践设定目标和评估体系,平衡分数卡,Page 5,什么是业绩管理？,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,业绩管理(Performance Management)是管理者借助于持续不断的绩效沟通，确保企业各责任中心（或个人）的工作活动及业务成果能够与组织的目标始终保持一

3、致的动态管理过程。,Page 6,绩效评估推动经营战略和业务流程的实现,经 营 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现,Page 7,从发展的三个层面看业绩管理的功效,Page 8,企业绩效管理常见的问题,企业绩效管理与战略实践脱节，战略目标没有具体规范，绩效管理没有方向和效果；绩效管理仅仅被视为人力资源管理的专业职能和技术，各级管理

4、者没有在绩效管理中承担相应的责任；组织、部门、个人目标脱节，无法实现组织绩效、团队绩效和个人绩效的联动；绩效考评指标抓不住重点，体现不出企业对业绩的关注和对员工行为的引导，同时没有将考评结果正确运用，以致于互不重视；绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理促进员工能力和绩效作用的发挥。,Page 9,要提升业绩管理水平，必须从传统人事管理过度到现代业绩管理,判断式评价表单向的寻找错处得与失威胁性人力资源管理程序与薪酬直接相关上级象法官.,传统人事考核,计划式测量差距双向的解决问题双赢驱动性战略执行工具持续改进与薪酬相关上级象教练.,现代业绩管理,典型特征,关注焦

5、点,员工注意力,人,人的工作,精心做人,努力工作,Page 10,现代业绩管理是确保公司战略落地的措施，需要监控公司整体、部门和项目的业绩，而不是直接对员工进行考核,二,一,部门一,部门二,部门三,流程,市场,产品,服务,使命、远景、战略,中短期目标,Page 11,控制协调杠杆,卓越（3）,良好（2）,普通（1）,+,控制协调杠杆,激励机制,机会,价值观与信念,激励杠杆,激励杠杆,弱（0）,1.10,1.26,1.14,1.12,1.12,1.18,胜利设计要在两大管理杠杆中需求重点突破，责任中心考核中应强化计划控制与流程控制,控制协调杠杆：高级管理者个人如何管理（程序的严格程度、时间分配和

6、重点）,激励杠杆：这是高层管理者公开使用的杠杆，以更大范围地激励工作队伍（即他们为什么加入/留下）,麦肯锡顾问公司对300家世界级公司调查总结后认为，对优秀企业来说，两类杠杆的每个方面都必须至少达到普通水平，同时在两类杠杆中至少各有一方面要达到卓越的水准。目前，胜利设计的基础管理已达到或接近世界级企业的较低水准，两大管理杠杆中的6个要素也达到世界级企业的普通水平，但没有明显的长坂。,说明,Page 12,责任中心考核的整体框架,Page 13,今天交流的主要内容,为什么要导入业绩管理及责任中心考核如何实施业绩管理如何运用考核结果,Page 14,业绩管理的目标和设计原则应体现以业绩为驱动的经营

7、和管理模式,描述业绩管理方案设计应以确保公司战略落地为根本出发点，将公司级目标合理地分解到责任中心和个人，并明确各考核主体相应的权责清晰的业绩指标与挑战性目标，坦率的、公平的业绩审核及反馈，以实现个人、部门和公司绩效的持续改进 系统的计划，审核流程和会议安排设计业绩管理方案应系统考虑公司战略、组织架构、业务流程与岗位设置清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业绩表现对个人有明确的结果，为优秀人才提供市场薪酬水平,设计原则以价值为驱动业绩透明性系统化/机构化以业绩和激励为导向,目标：在全组织内建立有效的以业绩为驱动的经营和管理,1,3,4,2,Page 15,原则一：业绩管理方案设计应以

8、确保公司战略落地为根本出发点，将公司级目标合理地分解到责任中心和个人，并明确各考核主体相应的权责,企业整体绩效,各业务流程的绩效,具体岗位的绩效,高层管理者,流程负责人,各个岗位,决策层,高层管理者,流程负责人,考核主体,组织绩效,流程绩效,岗位绩效,考核内容,考核对象,公司战略,Page 16,结合胜利设计的实际情况，我们界定了落实公司战略目标的责任部门,直接责任,间接责任,Page 17,清晰界定考核主体与职责分工,Page 18,原则二：具有清晰的业绩指标与挑战性目标，坦率的、公平的业绩审核及反馈，以实现个人、部门和公司绩效的持续改进,绩效计划,绩效实施,绩效考核,绩效反馈,提升组织绩效

9、，实现企业战略,优化流程绩效，降低运作成本,改善岗位绩效，提高个人技能,Page 19,原则三：业绩管理要系统考虑公司战略、组织架构、业务流程与岗位设置,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么样的目标？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监控与评估,表现 表扬 承认,平衡计分卡意外报告行动计划,确认绩效障碍,组织 流程 人员,业绩管理流程持续的学习岗位设计/职业生涯规划,愿景,使命,组织流程人员,Page 20,原则四：清晰地将业绩表现与激励机制薪酬相结合，保证个人业

10、绩表现对个人有明确的结果，为优秀人才提供市场薪酬水平,项目管理人员年薪,固定工资（40%）,个人业绩奖金(30%),公司业绩奖金（30%）,年度业绩奖金（15%）,项目业绩奖金（15%）,发放时机,考虑因素,按月发放,计算公式,标准年薪40%12,标准年薪15%年度业绩考核系数,标准年薪30%公司业绩系数,年度考核后发放,会计年度后发放,满足基本需要,与个人业绩挂钩，业绩导向,与公司利润挂钩，长期导向,标准年薪15%项目考核系数,项目考核后发放,与项目业绩挂钩，业绩导向,示例,Page 21,绩效目标的设定程序,工作,输出,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,挑战性目标可行性分析业绩合

11、同工作计划,最终评估报告薪酬结构薪酬水平,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,宏观差距分析确定主要问题,明确远大抱负和价值驱动因素明确业务流程，制定岗位职责说明建立设计原则设立业绩指标,评估差距和可行性设定目标并签署业绩合同 对工作计划取得共识,进行透明的评估与评级将激励与业绩相挂钩确定薪酬水平召开反馈会议,理解当前的业绩管理体系根据最佳典范作法确定差距,业绩报告工作计划,准备业绩报告每季度审核业绩，讨论差距解决办法制定修改工作计划,Page 22,第二步:建立业绩指标,工作,输出,岗位职责说明关键业绩指标（KPI）能力指标,2.建

12、立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,明确远大抱负和价值驱动因素明确业务流程，制定岗位职责说明建立设计原则设立业绩指标,Page 23,建立业绩指标包括以下几个步骤,工作,详细说明,2B:制定明确业务流程、岗位职责说明,明确业务流程明确各岗位的主要责任,营业利润,股东权益,营业收入,成本,-,ROE,2C:建立设计原则,2D:设立业绩指标,KPI,目标,Financial,Strategy,Operation,原则,建立业绩指标的设计原则,制定关键业绩指标制定工作目标制定能力指标指标逐级下达到每一个岗位,2A:明确公司愿景 和战略,明确公司

13、愿景及战略目标建立公司的ROE树,并明确公司的价值驱动,建立衡量公司成功的指标,建立衡量个人成功的指标,建立衡量业绩的主要原则,建立包括定量和定性相平衡的指标体系,Page 24,关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,关键业绩指标是.,关键业绩指标能.,对公司战略目标的分解，并随公司战略的演化而被修正能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括财务指标和服务/经营运作指标。定性指标包括与业务发展战略相一致的软性参数等对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键

14、的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营方面,Page 25,可衡量性,重大影响,可操作性,平衡性,性 质,是否可以得到这个数据，并可以量化地或客观地表达？指标是否具有标准可衡量？定义和计算方法是否明确、统一？,量化的易于衡量明确定义并易理解,对价值的驱动力相关性有重点的且经优先排序,可控制可计算公正、公平,整体性平衡取舍支持各个职能,说 明,问 题,关键业绩指标是否经过平衡，避免了过多地强调了业绩的单个方面？关键业绩指标是否会误导经理人员追求短期成果，而非对成长的投

15、资？关键业绩指标是否体现了平衡取舍(如市场份额与利润)？关键业绩指标是否与各个职能和业务单元的目标一致？,指标测量的是短期价值创造还是长期价值创造并与经济价值的创造相连？关键业绩指标是否反映了业务的最重要的价值驱动因素？关键业绩指标是否鼓励了所期望的行为？,所负责的具体单位或个人的努力是否会影响关键业绩指标？关键业绩指标是否反映了职位的主要责任或关键业务流程的业绩？业绩是否可以轻易地造假或歪曲？,好的KPI应有以下几个特点,Page 26,特殊的一类KPI工作目标设定（GS）（定性指标）更完整地考核岗位的全面工作,关键业绩指标,针对目标岗位的工作职责与工作性质设定由对公司战略目标分解得出，基于

16、关键价值驱动因素反映关键经营活动的效果，而非全部操作过程由主管经理设定，并经员工认同,共同点,工作目标设定,衡量定量结果结果导向由客观计算公式得出侧重考察当期业绩侧重考察对经营成果有直接控制力的工作,不同点,衡量定性的效果行为导向由主管经理评分得出可以考察长期性工作可以考察对经营成果无直接控制力的工作,KPI与GS相互结合，实现对业绩的全面、客观、准确衡量,直接经营管理及业务人员以KPI为主,应用,支持职能性人员以GS为主,Page 27,好的工作目标应有以下几个特点,并最适用于支持性部门,衡量在该岗位成功所需的技能,品质,和价值观,好的工作目标应,工作目标更适用于不易定量衡量业绩的岗位(人力

17、,行政后勤)需要很高的独特技能,更应衡量专业知识,而不是通用技术或管理能力(审计,研究,法律)新业务（如风险投资）,最适用的地方,高,低,资料来源：麦肯锡分析,工作目标不太适用于有定量业绩指标的岗位（项目经理）对业绩有更高的责任的高层管理人员（业务部经理）个人业绩更重要的岗位（市场开发）,1,2,衡量难定量的业绩组成,3,与关键业绩指标最少重复,定义评价标准,减少评估中的主观因素,4,Page 28,设立业绩指标指标的选择,第一阶段：明确BSC和价值树,第二步：找出具有重大影响的关键业绩指标,第三步：给各岗位确定关键业绩指标,价值体系,有重大影响的指标项目,岗位关键业绩指标,对公司效益和业务管

18、理重点影响大的指标相对可控的指标有很大的改善潜力波动性较大与最佳做法之间的差距较大,部门1总经理,部门2总经理,业务单元1经理,总经理,.,业务单元2经理,Page 29,第一阶段：明确BSC和价值树,Page 30,第二阶段：找出具有重大影响的关键业绩指标,利用敏感性分析，确定关键业绩指标 各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化,权重设定方法：对经济效益影响（60%）、可控性（25%）、可测性（15%）,Page 31,设计项目考核方案,目前，项目回款主要由市场开发部负责，从长远来看，立尔顾问认为项目经理也应承担一定的回款责任，因为款项能否及时、全额回笼在一定程度上也取决于项目的实际运作

19、水平及客户对整个项目的满意情况，故建议对设计项目增加项目回款率考核指标，但权重不宜过大。总承包项目的考核可参照此表执行。,说明,示例,Page 32,第三阶段：将指标层层分解,第一层关键业绩指标,原则,公司每一层面均有一套自己的关键业绩指标被考核将下层的关键业绩指标汇总即为上一层领导层的关键业绩指标，所以上一层领导可以完全通过对下一层关键业绩指标的管控来实现管理通过透明的关键业绩指标管控，容易发现问题根源所在,大客户部,公司贡献（准利润）公司收入增长,公司,营销服务中心,项目管理部,其它部门,其它部门,大客户部贡献大客户收入增长,公司的贡献（准利润）公司的投资资本回报率,第二层关键业绩指标,第

20、三层关键业绩指标,中小客户部,Page 33,责任中心业绩考核标准需根据以上工作成果，进一步自上向下逐层分解建立,分解细化,分解细化,高层管理,中层,基层,注重综合性财务指标和关键业绩驱动要素,职能部门经理,职能部门具体工作负责人,职能部门工作人员,职能体系,业务部门经理,业务部门具体工作负责人,业务员,业务体系,总经理,总裁室,效益与营运并重,考核相对单一的营运工作内容,Page 34,通过访谈确认公司各责任中心的工作职责和年度重点工作,Page 35,访谈典型问题举例,Page 36,职能部门业绩指标的设计以工作目标（GS）的完成情况为基础,业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完

21、成工作时间、质量和成本三方面的影响因素：时间：职能部门完成主要工作是否及时？质量：职能部门各主要工作的质量如何？成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？由于工作性质职能部门的业绩指标有较多定性指标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应,Page 37,对职能部门的指标设定可以通过定性评分表的形式加以量化,衡量方向,对定性指标的考核（财务部）,远超期望,超过期望,达到期望,低于期望,1.主导业绩考核流程的建立与推广,提前、高质量地全面推广，运

22、作非常顺利,完全按时地进行全面推广，没有严重问题,基本按计划进行全面推广，但有较少的问题,无法按计划全面推广流程，有较多问题无法解决,2.预算计划/程序效用与效率,完全及时地完成高质量的年度预算计划，精确度极高,及时完成预算计划，精确度较高,基本及时完成年度预算计划，但与实际有一定差距,无法及时完成年度预算计划，计划的质量较差，与实际差距较大,3.财务报表的准确性及及时性,一直提前提交报表，非常精确,按时提交数据无差错,按时提交，偶尔个别数据有问题,经常不能按时提交，数据质量差,示例,Page 38,第三步:设定业绩目标,工作,输出,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确

23、定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,挑战性目标可行性分析业绩合同工作计划,3A.明确远大抱负3B.评估差距和可行性3C.设定目标并签署业绩合同 3D.对工作计划取得共识,Page 39,公司总经理在设置合理的目标时应综合考虑三方面因素,历史增长情况,营业收入,年份,战略评估(包含在经营计划中),市场需求增长情况竞争对手的表现宏观环境变化自身能力评估等,公司的需求,公司的要求公司增长的需求公司业务组合优化的需求公司财务结构,合理的、富有挑战性的目标,仅仅“比去年好”是不够的，应该综合考虑公司的需求以及以事实为依据的战略性评估有效的目标既不能过于理想，使绝大部分人都无法达到，从而抑制积极性；也不

24、能过于保守，使大家均不费努力就可以完成，从而无法发挥公司最佳业绩，原则上是只有20%以下的员工可以达到100分,预期业绩与目标对比,基本目标,挑战性目标,20%,20%,60%,在员工中的分布,100分,Page 40,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,各主要业绩指标设定后的关键在于将目标层层分解,公司总经理,业务部门总经理,单位单元负责人,一般管理人员,公司整体期望关键业绩指标=xx,关键业绩指标1=xx关键业绩指标2=xx,.,Page 41,理想情况下，公司目标设定的流程是一个反复过程，通过公司上下坦诚的谈判，最终确定各层面的目标

25、,目标,将总经理的期望下达到各层面,各层面通过分析，发现与目标存在的差距，确定目标的可行性,通过层层谈判，确定可以完成的挑战性目标,制定完成目标的行动计划,我们应该完成的目标是什么？,我们是否可以完成期望？,我们可以就怎样的目标达成共识？,我们为完成目标该怎么做？,总经理,分管业务副总经理,传达公司对目标的期望,可行性分析与目标达成分析,业务部门负责人,业务小组负责人,四周,四周,三周,三周,起始点,沟通会达成共识会,Page 42,设定关键业绩指标目标值中有几个子流程,业绩合同,+,可行性分析,理由,总经理的远景目标,KPIa,KPIb,KPI1,KPI2,KPI1,KPI2,活动,说明,把

26、总经理的远景目 标分解到每个个人进行管理“延伸”,根据目前业绩的差距进行可行 性分析衡量市场机会,获取市场基准,基于质询讨论，达成对目标的一致意见把目标转化为业绩合同签定业绩合同,制定恰当的行动计划以实现目标,3D.一致同意行动计划,行动计划,3B.分析差距及可行性,3C.设定目标值并取得共识,SBU,KPI 1KPI 2.,年度目标,实施计划,活动,同意的支持,X X XX X X.,2.33.103.155.20.,签名,业务部领导,总经理,用从上往下的方法建立“延伸”目标,利用从下往上,以事实为根据定立目标,签定业绩合同,以保证负责,建立适当的行动计划以保证达到目标,%,Page 43,

27、在业绩目标制定会后，应该签署业绩合同,业绩合同,合同期间：XX年X月至XX年X月,责任中心名称：XX部门或XX项目,示例,Page 44,业绩合同是公司对各级实施管控的有力工具,业绩合同的定义业务部门同董事会/总经理之间的一个内部合同确定业务部门的关键业绩指标以及主要成果范围根据公司整体规划与其个人/部门过去的业绩情况确定每个关键业绩指标的目标通过合同形式，责成业务部门对确定的指标目标全权负责,业绩合同的价值在全公司创造业绩至上的企业文化高层管理集中精力解决战略议题和业绩管理，而不是制定经营决策保证在全公司制定明确的目标根据关键业绩指标设定可行的挑战性目标,Page 45,第四步:进行业绩审核

28、,工作,输出,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,业绩报告工作计划,4A.准备业绩报告4B.每季度审核业绩，讨论差距解决办法4C.制定修改工作计划,Page 46,进行业绩审议的子步骤,业绩报告,业绩审议,行动计划,建立监视系统收集与目标相关的数据准备业绩报告针对业绩差的领域分析其根本原因制定初步解决方案,质询部门经理完成不好的业绩目标针对业绩差的领域确定差距及根本原因通过讨论，制定最终的解决方案制定解决的行动计划,同意行动计划并执行,KPI 1,驱动力,根本原因,及时生成报表,指出问题以帮助业绩监视,保证足够的管理人员注意力以解决

29、问题,在全年都能迅速采取行动改正问题,Page 47,按照关键业绩指标的达标情况可以撰写业绩报告,关键业绩指标报告 业务部 季度,年度目标,本季完成,年度累计达成率,评估,股权回报率成本与收入比管理的总资产吸引的资金客户人均托管资产额优秀人才保留率,_业务部_季度总体的业绩完成情况为(选择下面之一)令人满意达到要求需要改善急待改善_业务部本季度的几个业绩指标表现良好(列举表扬指标：_业务部本季度需要注意的几个业绩指标为(列举需注意指标)；其中有些指标(列举)已经持续_个月未达到预定目标，需急切关注(对每一个需注意的关键指标)与原定目标的差距大小，及对总目标的影响造成差距的可能原因,业绩总结 业

30、务部 季度,15202000100295,12251700802.2100,801258580110105,示例,Page 48,第五步:确定业绩评估并与薪酬挂钩,工作,输出,评估最终报告薪酬结构薪酬水平,2.建立业绩指标,3.设定业绩目标,4.进行业绩审核,5.确定业绩评估并与薪酬挂钩,1.进行诊断,5A.进行透明的评估与 评级5B.将激励与业绩相挂钩5C.确定激励/薪酬水平5D.召开反馈会议,Page 49,业绩评估与薪酬相挂钩的几个子流程,*在年初设订业绩目标以使目标和激励奖金发放透明化,进行关键业绩指标和能力评估用加权业绩总分作为总体业绩表现分,向被评估人反馈评估和薪酬结果对需要发展的

31、领域和提高的机会进行建议签署最终评估结果,制定设计原则明确需要使用的激励种类明确业绩衡量尺度与薪酬相挂钩的方案,建立基本薪金提高和奖金与业绩成就关系表*在业绩审核会议上讨论个人评估和激励问题支付薪金与奖金,根据岗位,调节关键业绩指标和能力评估的权重,确保业绩和薪酬的直接挂钩,调整到市场水平,提供改进反馈,以便来年改进工作,Page 50,5A.关键业绩指标和能力指标应与薪酬挂钩,方案 一,工作结果,奖金分配,能力素质,调薪,方案 二,方案三,工作结果和能力影响奖金的比例能力评估影响年薪提升模型对能力素质的重视程度超过工作结果,工作结果与能力影响奖金发放以及年薪提升模型对工作结果与能力的重视程度

32、一致平衡对硬性与软性指标的侧重计算较困难工作结果与薪酬的联系不够直接、清晰能力评估可能较主观，这会使薪酬过高或过低,确保对能力的侧重较为平衡，因为依据市场情况年薪的增加可能会很少工作结果与薪酬的联系不明确能力评估可能会较主观，这会使薪酬过高或过低,工作结果,奖金分配,能力素质,调薪,工作结果,奖金分配,能力,调薪,特点,优点,缺点,工作结果影响奖金比例能力评估影响年度工资提升模型对工作结果的重视超过对能力的重视(因为通常奖金会高于固定的年薪提升),计算相对较容易工作结果与薪酬的联系很清晰客观对能力的重视可能会不够对工作结果不佳的惩罚很严厉,专业研究/设计院,综合设计院/工程公司,小型/总承包公

33、司,Page 51,公司可设计专有的奖金模式以鼓励“超额”业绩,设定业绩的最低标准大多数员工将尽全力达到目标易于计算,无限额递增的激励机制易于计算,鼓励实现超额目标提供差别巨大的激励机制(阴影部分)对支付额有上限,全额奖金或一无所有,现实目标,挑战性目标,100,按比率增长,100,S-曲线,基本目标,优势,劣势,适用于,如果在年初就显示这些目标肯定无法达到，员工的士气和进取心会挫伤存在不公平的可能性,在企业文化中，惩罚条款是员工业绩最主要的促进因素员工普遍认为该目标水平是可信的和可以实现的,不存在明确的超额目标以及实现超额目标的激励措施没有明确的支付上限,在企业文化中，奖惩 都强调公平性极少

34、侧重于实现超额目标,难于计算如果曲线计算不够精确，薪酬支付会超出标准(例如，超额目标并不具有挑战性),企业文化强调持续业绩改善和超额目标对大多数员工来说，超额目标真正意味着具有挑战性,奖金,奖金,奖金,现实目标,挑战性目标,现实目标,挑战性目标,Page 52,5B.将激励与业绩挂钩,现金薪酬,50,100,150,200,基本工资,基本工资+200%预计业绩奖金,基本工资+100%预计业绩奖金,业绩合同分数,如实际业绩合同分数高于 140，业绩奖金为预计业绩奖金的二倍如实际业绩合同分数低于80，无业绩奖金如实际业绩合同分数在80与140 之间，业绩奖金=预计业绩奖金X(1+2.5%X(实际业

35、绩合同分数-100),Page 53,5C.对业绩表现的总体评估是根据关键业绩指标和资质指标的完成情况进行的评估,业绩指标的完成情况“完成了哪些目标”,资质指标的完成情况“怎样完成的”,评估定性指标战略领导实施能力专业能力沟通技能人员培养价值观评估目标明确需要提高的能力与奖金相挂钩与薪酬提高/提升相挂钩,KPIs：1.2.3.4.5.,定量指标财务运营战略客户人员评估影响明确需要完成的业务目标与奖金相挂钩,=,总体业绩评估即是定量与定性业绩指标的综合评估,+,资质指标：领域 优秀 良好 一般 较差1.2.3.4.5.,年度目标,年度完成情况,评估,Page 54,5D.评估流程中的反馈机制,小

36、组领导(被评估人),其它同事或客户,评估小组领导(评估人)准备评估结果的书面总结，包括反馈信息提供下一年的工作建议,就被评估人的技能以及完成工作的努力程度征求反馈信息,向下属人员征询被评估人在员工发展技能以及对团队的贡献方面的反馈信息,你对今年的业绩怎么看待?.每个人似乎都认为你今年的业绩十分出色，特别是在.你在员工发展技能方面有类长足的进步，你的下属员工都称你是一位出色的良师益友.,但是，有些同事对你的沟通技能表示了一定的担忧。它们认为你待人有时显得很生硬和格格不入.你可能想认真地读一下这份报告。如果你想作进一步的讨论，请告知.祝明年好运气!,我认为这一评估结果是切实可信的。但是在有些情况下

37、，由于实施至关重要，在有些原则方面我必须说一不二。.谢谢.,我认为今年在业绩改善方面成绩卓著.大多数成绩都是由我们的团队协同完成,Page 55,业绩管理流程看似复杂，最终成果应是简单易操作的,1.业绩衡量标准,2.业绩合同,3.业绩评估报告,4.与业绩挂钩的薪酬,类型,KPI,目标,权重,单位,预算,奖金,业绩评级,KPI,目标,完成率,评估,KPI指标,能力指标,总结,业绩报告,Page 56,今天交流的主要内容,为什么要导入业绩管理及责任中心考核如何实施业绩管理如何运用考核结果,Page 57,考核结果可广泛运用于人力资源管理和企业管理的各个方面,Page 58,1.考核结果用于奖金分配

38、,对于中层管理及高级设计/技术人员，未来个人参考年薪的10%将以长期激励的形式发放，具体计算方法可参考薪酬激励决策方案。公司效益系数根据公司当年实现的利润总额及薪酬政策确定，一般在0.5-1.5之间。当项目经理在考核年度内承担的项目数量超过1个时，各项目的权重设置可综合考虑项目的战略重要性、管理难度、周期长短、合同额等因素，由项目管理部与项目经理协商确定。项目经理年度综合考核系数=75%（项目考核系数项目权重）25%能力素质考核系数。,说明,Page 59,设计项目考核流程与职责分工,制定绩效计划,记录绩效执行情况,计算考核分数,运用考核结果,项目管理部,技术发展部,财务资产部,对项目部编写的

39、项目进度计划表、项目成本控制计划表进行审核，作为考核项目进度和成本控制的依据。制定项目奖金分配制度。在项目启动阶段，与项目部签署业绩合同，写明考核指标、评分标准、奖惩方案、资源承诺等事项。,负责编写项目质量安全事故界定及扣分方法，作为项目质量控制的依据。,负责检查项目进展情况，并及时填写项目进度控制评分表。审核项目部填写的项目实际费用支出情况明细表，并根绝检查情况及时填写项目成本控制评分表。执行设计项目季度/年度考核。,负责进行项目质量、安全检查，并填写项目质量安全检查评分表。负责进行客户满意度调查，并编写客户满意度调查表。,负责各项指标考核分数的计算、统计。将项目考核总分换算成项目考核系数。

40、,负责提供相应的过程数据。,负责提供计算所需的各类财务数据。,根据项目考核系数计算项目经理的项目奖金。根据项目考核系数计算设计/技术人员的有效人工时。有效人工时=计划人工时项目考核系数完善人工时定额。管理项目经理的职业生涯。,按项目统计各类财务数据。,示例,Page 60,2.考核结果用于调薪（初步方案）,1.等级划分的标准可根据实际考核结果进行调整，按控制比例实行强制正态分布。2.各部门/单位S、C、D级员工所占比例根据部门/单位年度考核系数确定。,说明,Page 61,3.考核结果用于职业发展与培训,能力素质考核系数,工作结果考核系数,0.80,1.00,1.20,0.80,1.00,1.20,注：区间划分可根据实际考核结果进行调整。,谢 谢！,