问题解决能力与技巧培训.ppt

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1、问题解决能力与技巧培训,问题解决,课程内容安排,实际问题解决PPSPCR7钻与问题解决流程,实际问题解决(PPS),问题是改进的种子!问题是预示发展的良好机遇!如果没有问题，那一定有环节出错了!,成 长,实际问题解决,问题并不意味着指责!,出现问题是由于系统中存在缺陷。.,实际问题解决,什么是问题？,实际问题解决,所谓问题是指实际情况与现有标准或期望之间的差距。,实际问题解决,问题解决的七个步骤,实际问题解决,问题解决漏斗,问题描述 对问题进行一个大致的描述。包括车型、零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片）。如：N1车左前门与翼子板间隙超差（连续五台）。,1,实际问题解决,问题定义-清楚定义在

2、实际情况与标准/目标之间的差距。标准/目标：间隙5.51.0mm 偏差：2.0mm 持续时间：5.21白班,2,实际问题解决,问题：N1车左前门与翼子板间隙超差（连续5辆车）。,实际问题解决,短期包容措施目的：抑制问题和保护顾客。方法：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等。确定短期措施断点。根据需要发布PRR（问题报告与解决）和PAA（生产措施授权）。,3,查找问题起因点 确认问题产生的地方区分：问题产生点和问题发现点,4,实际问题解决,范例,实际问题解决,1,问题描述,“安全带掉出来了？”,问题定义,2,实际问题解决,发生了什么？应该发生什么？这种情况持续多久了？,3,实际问题解决,确定

3、原因所在,1,2,3,4,5,6,可以看见,可以看见,可以看见,可以看见,看不见,看不见,第4步是原因之所在!,观察：回到4,开始,实际问题解决,实际问题解决,5,根本原因分析,过滤所有的信息以找到问题的根本原因。运用“五个为什么”找到问题起因。,运用5个为什么的调查方法来找出根本原因,Why?为什么？,实际问题解决,实际问题解决,通过不断地问“为什么”来查找问题的根本原因。每一个为什么是前一个为什么的回答，这被称为因果链，因为这些原因都有关联。继续问为什么直到无法再往下问，这时便能找到问题的根源，顺着这个因果链也可以往回走到问题的直接原因。,Why?,Why?,Why?,Why?,根本原因,

4、Why?,5个为什么-范例1,马丽：你好，约翰，你知不知道为什么这些螺母在地上？约翰：哦，那一定是送料工摔落盒子时散落的。马丽：他为什么会摔落盒子？约翰：送料车超载了。马丽：你是否知道送料车为什么超载？约翰：是的，他一次装了三车的货，因为在此之前他没有拿到看板卡。马丽：为什么在此之前没拿看板卡？约翰：因为班组成员未将看板卡放在规定的地方。马丽：噢，谢谢约翰。让我们和有关的班组成员谈一谈!约翰：嗨，吉姆，看板卡，为什么你没有放在规定的地方？吉姆：因为我不知道哪里是规定的位置。,实际问题解决,工段长马丽在总装车间巡视时看到一些螺母散落在地上，这是一个安全隐患。约翰是她手下的班组长，这时正朝她走过来

5、。,问：为什么机器人停工了？答：机器人的保险丝烧断了。2.问：为什么保险丝被烧断了？答：线路过载。3.问：为什么线路会过载？答：轴承间相互坏损且卡住了。4.问：为什么会出现轴承间相互坏损？答：轴承未得到适度润滑。5.问：为什么轴承未得到适度润滑？答：机器人的油泵未输送足够的润滑油。6.问：为什么油泵未输送足够的润滑油？答：油泵的进油口被金属屑堵塞了。7.问：为什么油泵的进油口被金属屑堵塞？答：油泵的进油口未安装过滤器。,实际问题解决：5个为什么-范例2,6,实际问题解决,长期措施,相对于短期措施；针对问题根本原因制定明确的解决办法；防止将来再发生这种问题。,7,跟踪验证,实际问题解决,目的：确

6、保所实施的措施是有效的，如果无效，那么就要重新进行问题解决的步骤。根据问题制定相应的验证方法和时间段；记录跟踪的数据以说明问题解决措施的有效性；,实际问题解决,实际问题解决的优点,提供了一个企业中每个成员都能理解并遵循的标准化的问题解决程序；使成员间易于交流，迅速了解每个成员在活动中所处的位置；针对问题的根本原因，而不是仅仅停留在问题的表面上；具有逻辑性，易于遵循。,实际问题解决,Plan计 划,Do实 施,Check检 查,Action行 动,PPS,掌握现状,问题描述/定义,原因调查/问题根源分析实施措施,跟踪措施的实施情况检查问题是否重复发生,如果问题复发,按漏斗图重新开始PPS.或问题

7、不再发生时将对策标准化,实际问题解决(PPS)和 PDCA,问题交流报告（PCR）运用,实际问题解决,为什么使用问题交流报告问题交流报告的功能:作为问题交流的工具，可以获取问题相关信息。定义问题解决过程各部门人员的职责和义务。与问题解决的步骤相结合。公司通用的问题解决报告格式。可以分享经验并进行经验积累，用于解决类似问题。,实际问题解决,什么情况下使用PCR？涉及安全、法规项问题；顾客需要紧迫解决的问题；检验区域及生产环节中重大或重复出现的质量问题；整车审核:GDS、GCA（优先级）和高频率（非优先级）问题；用户反馈：“三包”信息、JD.POWER等。,1.发布,发布发布人填写：2.问题详细描

8、述包括车型、缺陷零件：零件名称、缺陷部位、数量、草图(照片），以确保对问题完全理解,问题提出,问题发布人的主管签字填写：车间由工程经理或车间主任审核；部门由科长或部长审核 确认问题提出前问题是否描述清楚,问题提出前审核,发布发布人填写：3.a、标准：规范描述、尺寸或技术要求，允许公差；b、偏差：实际测量值与允许公差范围对比；c、范围/时间段:问题发生的时间段及有可能发生问题的车辆数;,问题提出,发布人填写：4.紧迫性A级 明显可见的,十有九个顾客认为不可接受而需修理的缺陷。这些缺陷需短期对策和长期的纠正措施。分类:涉及安全/配合/功能及正确的零部件状态，如:操作功能失效、破损、错漏装及松动、明

9、显 不可接受的车身配合、油漆损伤、其它损伤。B级由观察或测量超出标准或规格的可见但不一定要求修理的缺陷,这种缺陷将导致少于半数顾客可能发生抱怨。C级要求持续改进的缺陷。不要求返修的缺陷，通常超出标准，但不明显。大多数顾客不会抱怨，但应制定改进计划的缺陷。,问题提出,发布人填写：5.问题来源(问题产生的根源)通过调查确定问题在哪里发生,而不是问题发现的部门,应该是供应商(物料问题),或内部SGMW生产过程中的发生的问题。在根本原因没有确定之前，问题根源有可能不知道。,问题提出,车间提出问题前，必须完成前三钻确认填写前3钻状态：OK NOK，谁完成确认的（签名）如果GCA、确认站、售后问题等由质量

10、部提出，进入问题解决流程，同样由车间完成3钻内容确认如果前3钻OK，问题由QE组织向下一环节推进,进入问题解决流程,质量部QE或工段长、值班长填写问题由车间提出或者质量部提出后，进入问题管理流程，由QE对问题跟踪编号，进入问题清单管理问题跟踪号规则：公司级PCR跟踪号，质量部应使用下面跟踪号格式。各部门可制定内部适用的跟踪号格式。P-年份 顺序号 车型代号 PCR代号,进入问题解决流程,问题负责人填写：制定问题的短期解决办法（抑制措施：a、短期措施的目的是为维持生产，而不降低质量标准，确保顾客不收到任何有缺陷的车辆。（举例：如挑选、返工、返修、调整操作、更换材料等）b、建立短期措施临时标准，适

11、用的作业指导书并经过批准，不会引起顾客报怨（问题传递给顾客）c、确定短期措施断点 d、根据需要发布PRR和PAA,短期措施的制定,问题负责人填写：问题负责人组织问题解决团队，开展 根本原因分析：A、若根本原因正确定义并消除，问题应永久得到解决。B、若采取纠正措施消除根本原因，问题可以避免，在经济上和质量上都有利。C、根本原因往往不是只许唯一的。可以有一个以上的根本原因。应仔细考虑有可能影响措施的所有因素。可能需要收集数据进行根本原因分析。D、问题解决工具如：鱼骨图、五个为什么和其他问题解决技术包括多功能小组活动以达到全面地，彻底地理解问题和可能的根本原因。E、可使用统计过程分析和数据收集以确定

12、根本原因。可使用某些试验以验证根本原因。问题责任或负责的多功能小组确定最好的方法。,原因分析,问题负责人填写：问题负责人组织问题解决团队，在根本原因分析确定后，制定长期措施填写为消除根本原因而采取的措施或计划。确定实施长期对策的责任人。确定预期的完成日期。问题责任人应更新措施实施状态：未关闭或关闭。若措施未实施，状态未关闭，直到措施完成后，关闭PCR。,长期措施的制定,问题负责人填写：问题负责人制定验证方法，组织验证，要求跟踪验证措施以确保纠正措施结果的有效性和问题是否已经改正。根据问题确定验证方法和时间。问题实施措施后在线跟踪一周数据，确认纠正措施结果的有效性。问题提出者参与问题的验证,问题

13、验证,问题负责人将PCR报告交给问题提出者，确定问题是否可以关闭，提出者签字质量部QE或工段长、值班长作二次确认,问题的关闭,问题解决时间：首次反馈（短期措施）:应在24小时内反馈，必须明确措施对策确保顾客不收到有缺陷的车辆。7个工作日内完成问题根本原因.永久对策（长期措施）：应在15工作日内反馈疑难复杂问题，应在3天内完成首次反馈，30天内完成长期对策反馈PCR管理：公司级PCR应由质量部跟踪和保存 部门级PCR由部门领导决定跟踪和保存方法。,问题解决时间要求,PCR的管理-SIL清单,1/6问题定义；2/6原因分析；3/6措施制定；4/6措施实施；5/6措施验证；6/6问题关闭；,问题解决

14、状态,实际问题解决,维修PCR,7钻与问题解决流程,七钻是推动质量问题解决的标准7步法。用于识别问题的根本原因以支持问题解决。,7钻定义,1-3钻 制造系统4钻 SQA/SQE供应商质量工程师 5a钻 QE质量工程师5b钻 ME制造工程师6钻 PE产品工程师7钻 Red X 团队,7钻各阶段的负责人,内部问题：生产线、质量确认站、坏路试验、AUDIT、GCA 外部问题：客户反馈、售后三包信息、JD Power信息,1-3钻问题分析：操作者&ME,现场行动响应团队,现场行动响应团队,跟踪 PRR,4钻确认零件质量：SQE,写 PRR,供应商质量改进,5a钻、问题分析过滤、管理：QE,5b钻、工艺

15、工装调整：维修中心ME；工艺更改：TDC-ME,7钻、寻求公司资源解决：QE,问题抑制挑选返工通知供应商写PRR,Not OK,OK,明显零件问题,6钻、产品更改：PE,问题识别,CPIP：ME、SQE、PE、SIL,确认1-3钻,否决 1-3钻,SGMW 质量问题解决流程,前三钻问题分析,1钻正确的过程,1钻是辨认缺陷的第一步，确认是否应用了正确的过程。1.SOS是否放到工位栏板上 2.质量标准是否写进SOS中，操作工是否理解3.操作者是否按SOS操作，是否按操作关键点执行 4.目视化出来的文件是否是最新的、在用的，与现场是否符合5.产品的安装顺序是否被规定并执行6.操作者是否频繁轮岗，是否

16、进行了适当的培训7.是否有目视化的辅助工具（边界样本、质量标准等）8.操作者能发现问题吗？是否理解本岗位的质量结果9.操作者知道如何进行问题沟通和解决吗,如果查过所有以上的问题还找不到缺陷的根源，然后升级到第2钻,制造2,制造3,SQE 4,正确的过程?,正确的工具?,正确的零件?,零件质量?,制造 1,实际问题解决,2钻正确的工具,在2钻阶段，调查的意图在于辨认与生产工具有关的问题。我们要询问是否使用了正确的工具。1.所有班次是否都使用正确的工具和工装 2.所有班次是否都使用同样的工具 3.工具是否设定了正确的扭矩(使用扭力扳手的工位)4.工具是否经过校准，上次校准日期：5.工具、夹具是否完

17、好或在正常的工作状态下 6.工具设备是否设有备用系统，是否经过确认 7.工位是否使用防错设施 8.如果使用了防错，其工作是否正常 9.工位的布局是否允许操作者正确工作，是否有利于操作者提高工作效率 10.工具、设备工作是否正常运作 11.是否按要求有计划的进行了设备维护保养（检查记录）,如果已经问过以上的问题，还没有找到缺陷的根源，就升级到3钻,前三钻问题解决,制造1,制造1,制造3,SQE 4,正确的过程?,正确的工具?,正确的零件?,零件质量?,实际问题解决,3钻正确的零件,在3钻阶段，确定零件是否按照PAD（产品装配文件）要求来使用，是否使用了正确的零件根据缺陷的不同，在3钻可能会问到以

18、下问题：1.是否有固定的物流路线2.零件是否与产品装配文件要求一致 3.在料架上是否标出了正确的零件号 4.零件是否放置在料架正确的位置上 5.在料箱上的零件号是否和料架上的一致 6.是否都配有物料拉动卡 7.是否已经发布了EWO改变零件的使用 8.PAA是否在有效期内 9.需要防错吗？防错装置运行是否正常,如果已经问过以上前三钻的问题，还没有找到缺陷的根源，就升级到4钻，转问题交流报告（PCR）。,SQE 4,正确的过程?,正确的零件?,正确的工具?,零件质量?,制造2,制造1,制造2,质量信息看板卡（黄卡）,确认站,工 位,质量信息跟踪卡（蓝卡）,确认站,确认站,问题交流报告（PCR）,升级到四钻,现场行动响应团队,责任部门,车 间,质量部,质量信息看板卡（白卡）,工段,工段,质量信息交流的工具,问题交流报告（PCR）,质量信息交流的工具,质量信息看板卡（黄卡）,质量信息跟踪卡（蓝卡）,质量信息看板卡（白卡）,实际问题解决,角色和职责,实际问题解决,总 结,一个有效的问题解决流程包括：问题描述问题定义短期措施查找起因点根本原因分析长期措施跟踪验证与问题直接相关或受问题影响的人员参与问题解决活动；问题解决活动的目的是解决问题根本原因；通过目视化管理监控问题解决进度；后续跟踪和确认是重要并且必不可少的。,