运用KPI指标解决问题(PPT70页).ppt

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1、运用KPI指标解决问题,-1-,平安营销的长期经营指标,平安营销,高留存率,高生产力,高服务品质,低费用率,KPI管理系统是借鉴国外先进的经营管理经验，针对平安的实际情况而建立的一套包括经营业绩、关键指标、内部经营流程和学习与成长等评价指标的KPI指标体系和管理系统。通过围绕KPI指标的分析、指导、评估和考核，帮助营业单位建立以价值最大化为导向的经营理念，贯彻执行公司经营战略，加强基础建设，加强核心技能培养，不断改善短期经营绩效，逐步建立长期竞争优势。,前 言,-2-,引导公司长期、持续地创造价值并能够衡量公司长期竞争能力的关键指标体系；制订正确的战略决策，并将战略贯彻执行到位，是企业赢得市场

2、竞争优势，持续稳定发展的关键；平安已经建立了一套符合市场环境和自身特点的抱负规划体系，在同业中居领先地位。,KPI 是什么？,-3-,主要作用在于反映业绩发展趋势、衡量核心技能强弱、检验基础工作质量和评估改革推广成效；应用于对各层级贯彻执行公司战略的分析、指导、评估和考核。,KPI 能干什么？,-4-,业绩指标（初年度保费）*去初年度：去年初年度保费*达成率：今初年度今计划*成长率：（今初年度去初年度）去初年度*续保率：保费续保率、保单续保率（第13个月、第25个月续保率）,主要的寿险营销经营指标介绍,产值指标：*新契约件：成长率今新契约件去新契约件*件均保费：新契约保费新契约件数*人均保费F

3、YP：新契约保费当期人数*平均生产力：新契约保费实动人数*人均件数：新契约件数当期人数*人均初年度佣金FYC：新契约初年度佣金当期人数,主要的寿险营销经营指标介绍,人力指标：*增员率：本期新增人数期初人数*脱落率：本期脱落人数期初人数*成长率：（期末人数期初人数）期初人数*活动率：实动人数/期末人数 说明：(1)续保率的统计须扣减趸缴保费，日期为保 单宽限期的业绩截止日(2)当期人数的计算为：（期初人数期末人数）(3)实动人数为：当期产生业绩的人数,主要的寿险营销经营指标介绍,日报类报表（1）部工作月寿险营销预收保费速报表（2）部工作月寿险营销预收险种速报表。,计划追踪类报表（1）部人力发展目

4、标及追踪表；（2）部业绩目标及追踪表；（3）组业务发展目标及追踪表；（4）营销部年个人经营指标计划及追踪表；（5）部（增部前）产能结构优化追踪表。,主要业务报表的种类,日常活动管理报表（1）部差勤、主顾拜访汇总表；（2）各组每日活动指标情况表；（3）业务员周检讨及拜访计划表；（4）部营销基本法指标追踪表。产能结构对比明细表（1）部月FYP分布表；（2）部月业绩分档报表。,主要业务报表的种类,排行榜（1）部预收保费排名表（2）部预收保费件数排名表 收入状况表（1）部月人员收入情况一览表（2）部月人员FYC情况一览表区（部）经营状况及业务推动表（1）区（部）经营状况月报表（2）区（部）2000年度

5、第_工作月业务推动工作计划（3）本月业务推动计划,报表不等于报表分析,主要业务报表的种类,主题 具体指标 司龄 年龄 职级,业绩指标,达成率,业绩排名,分布数据,人力指标,增员率、脱落率脱落分析活动率、转正率第 月留存率,业绩分布、人力分布、各险种分布,部、组、业务员、新人,月计划、年计划、增员、新商品,人均FYP、人均产能件均保费、人均件数有效人均件数、主管人均数,挂零、转正、客户量分析、年龄分布、司龄分布、学历分布、脱落率、佣金、职级、业绩,寿险营销经营指标体系,KPI绩效分析,一、绩效分析的进行 步骤一：描述绩效表现与既定目标间的差异 步骤二：这些差异真的很重要吗？步骤三：是因为缺乏技巧

6、或技巧不足才造成差异的吗？步骤四：造成差异的原因是技巧上或心态上时 步骤五：提出解决方案 步骤六：拟定行动方案 步骤七：追踪与修正评估,进行绩效评估时受 工作计划、职场环境、企业文化、管理风格、人际关系、报表系统、会报活动等因素影响,工作绩效表现模式,对成功可能性的自我期许,工作绩 效表现,工作动机,X,),(,),能力,(,技巧,激励(意愿),=,绩效分析应是定性分析与定量分析相结合的产物,确认出大部份各种管理问题都跟人有关 运用绩效分析流程图来确认 绩效表现与预定目标的差异 辨别产生绩效表现的问题是在技巧上或心态上,绩效表现分析,确认问题a.对绩效差异的初步叙述b.重新叙述绩效差异问题 分

7、析问题a.可能的原因 b.支持的实情 c.另一种角度重新叙述问题d.绩效表现问题的分析 研拟可能的解决方案 挑选最佳解决方案 将决策化为实际行动,解决问题的过程,有无障碍,否,不会,否,否,否,有,是,是,是,是,会,是,有,技 巧,意 愿,绩效分析流程图,描述绩效表现与实际目标的差异,这些差异是否重要,不予理会,是否缺乏技能或技能不足,能胜任工作吗,经常用到技能吗,安排正式的训练,安排演练,安排回馈给予奖励,有无更简捷方法,更换工作,安排在职训练,转换或解聘,是否具潜力,执行解决方案,选择最佳解决方案,不是,期望的绩效过于严苛,是否奖励非绩效上的表现,除去严苛惩戒作分,有绩效表现才给予肯定和

8、奖励,是否在意工作绩效,定出绩效的重要性,排除障碍,1,2,3,4,5,8,9,10,11,12,6,7,二、业绩来源公式 保费人力人均产能实动率企图心产能的基本指标：A人均件数.B.件均保费三、人力发展公式人力新人留存率旧人留存率人力的基本指标：、增员率、脱落率、转正率,-5-,提 高 团队 活 动 率,KPI 指标改善的意义：,提 高 增 员 率,Eg1.,Eg2.,-6-,案例一：,如何提高有效增员率？,-7-,将增员利益宣导到各级员工 如：海报，工资公布，基本法有奖问答，预警策划目标市场增员针对性的增员培训加强衔接培训提高转正率建立营业部、组的增员档案每月举行见习主管养成班,方法举例：

9、（一）,-8-,增员对抗赛的组织建立增员功能小组（公司简介、增员资料、职场）自发性组织招聘说明会开发各类增员工具 如：增员卡分析当前营业单位状况，确定增员标准榜样的表率力量，成功范例的宣导,方法举例：（二）,-9-,欲擒故纵法，取消增员资格营业单位中的层级面谈对脱落人员进行分析增员者的增员、转正情况上墙增员工作围绕重点人物进行1+1增员方案的执行增员高手必然是拜访高手,方法举例：（三）,-10-,案例二：,如何提高团队活动率？,-11-,改善KPI 指标的方法（一）：,基础管理，解决问题！,团队 活 动 率 提 高,差勤管理,基本法,目标市场开拓,早夕会辅导,-12-,基础管理，解决问题！,零

10、业绩培训,激励方案,陪同展业、家访,展业辅助工具,团队 活 动 率 提 高,-13-,改善KPI 指标的方法（二）：,基础管理，解决问题！,结对子，一帮一,活动量管理工具,整理客户资料、回访表,团队 活 动 率 提 高,-14-,改善KPI 指标的方法（三）：,提高团队活动率的方法（1）：,差勤管理,-15-,能见到人，才能够谈得上辅导、管理；早夕会是辅导绩差人员的最好时机；利用部门士气带动绩差人员展业意愿；清退长期不出勤人员。,严格考勤，活动率约等于出勤率,提高团队活动率的方法（2）：,基本法,-16-,正式业务员维持条件：月均2件单；试用业务员连续两个月FYC挂零则清退；营业单位工作考核的

11、内容之一活动率80%。,基本法是我们最有力的管理工具,提高团队活动率的方法（3）：,目标市场开拓,-17-,绩差人员要找出适合自己的目标市场；利用影响力中心及业务来源中心；,有好的目标市场，才能永续经营,提高团队活动率的方法（4）：,早夕会辅导,-18-,辅导与传承：K、A、S、H；活动量管理工具的辅导；让绩差同仁受到心灵的抚慰，重新振作!推销实演，案例研讨。,早夕会是教育和训练的最佳场所与时机,提高团队活动率的方法（5）：,零业绩培训,-19-,意志是克服惰性的一种力量零业绩人员恳谈会的召开；心态调整与技巧辅导并重原则；,提高团队活动率的方法（6）：,激励方案,-20-,红色周一开单奖，月初

12、开单奖；就营业部组的活动率指标给予集体奖励；,激励方案是检验团队体能的体温计,提高团队活动率的方法（7）：,陪同展业、家访,-21-,陪同展业是对你组员的最大帮助；陪同展业是辅导组员的最佳时机；零业绩人员或许有难言之隐；关心你组员的家庭就是关心你的组员。,让我们真正关心我们的组员,提高团队活动率的方法（8）：,展业辅导工具,-22-,准主顾卡的运用可以积累准主顾；积累好的展业资料，分享给组员；,好的展业工具是我们有力的武器,提高团队活动率的方法（9）：,结对子，一帮一,-23-,绩优带动绩差（搭伴展业）；业绩捆绑争先竞赛，激励方案“一盯一”；,一支独秀不是春，百花齐放春满园,提高团队活动率的方

13、法（10）：,活动量管理工具,-24-,可以提高业务员拜访效率和签单成功率；有利于主管的业务追踪和辅导；积累客户，可以保持稳定的业绩平台。,活动量管理工具贯穿整个推销流程,提高团队活动率的方法（11）：,客户资料整理、回访表,-25-,客户资源就是我们的财源；回访客户是我们寻找客户的最便利方式；向老客户介绍公司的新产品、新规定，寻求加保。,客户就在我们身边,小结：KPI指标可以全面反映我们团队的状况，是我们有力的团队管理工具 我们要努力地改善KPI指标，但我们决不是为了KPI指标而工作营销管理决不能唯指标论、唯数据论KPI指标要为我们服务营销管理是一种过程的管理、系统的管理，工作做的越细，效果

14、自然越好！,-26-,会报管理,会报管理的四大功能,营销管理,预警,总结,督导,沟通与导向,会议引言季度月度会议流程及实例会议主持,会报体系的应用,会议概述,会 议,周检讨会,其它会议,KPI月会,汇总业绩及活动情况逐一分析差距原因并拟定具体改 善措施检讨上月拟定的改善措施是否达 成实际效果及后续工作针对下月目标制定行动方案汇总业绩及活动情况分析差距原因制定下周工作计划及时、持续解决具体问题,会议引言,头脑风暴会议准备和介绍,会议准备,选定议题,收集方案,选择方案,结束会议,选取参加人员520人参加者具备的知识经验组合最好用户各级人员准备必要会议用具活动白板、白板笔活动柱图、可撕下的半粘贴纸张

15、等,讨论议题有可改善的余地足够具体，便于与会者有的放矢要够广阔，让大家有发挥创意的余地使大家明白了解议题含义,主持人控制流程，而不控制内容，确保每个与会者都参与收集意见鼓励见仁见智，记录与会者的各种意见、建议参与人员不互相影响，不允许对他人建议下结论作出评论,将收集各种建议加以结构化鼓励与会者对其可行性、合理性进行讨论通过效果、可行性矩阵图分析依各建议的重要性、效果显著程度、可行性进行排序截取排序前列之方案,总结结果确定方案进一步完善时间责任人成果要求布置其他后续工作感谢参加者,会议引言,我们可能有这样的困惑,我每天从早忙到晚，绩效却总也不见提升,我很想提升营业部的业绩，却总是找不到什么得力的

16、措施,每天看着报表上的一大堆数据，但就是不知道营业部的问题出在哪里,以前做一个激励方案、炒作一下气氛，业务就会起来，现在也象以前那么做，却一点效果都没有,根源在于缺乏强有力的绩效系统的支持,会议引言,思维转换为层级管理会议讲究实效，以解决问题和评估事实为基础,会议的关键因素：,会议引言,绩效管理系统通过四大要素发挥作用,部经理实施区经理督导,设定目标,制订计划,实施行动,追踪改善,新的销售模式推行绩效管理，重点在于通过对绩效指标的科学分析，发现影响绩效提升的主要因素，制定切实可行的目标和工作计划，并通过不断的循环运作，同时将区、部经理职责有机结合最终使绩效能够持续稳定提升的一种标准化的运作模式

17、。,改善重点确定改善目标分解工作行事历制订,按工作行事历实施行动,日常督导追踪阶段性经营检讨,经营指标评估经营状况诊断改善目标确定,会议引言,掌握营业部经营指标和管理状况及时反映营业部存在的问题运用SWOT分析，发现重点问题设立明确的切实可行的目标提出有针对性的工作举措充分调动资源，实施各项举措反馈改善，开始新一轮的绩效提升循环,会议系统能协助部经理有效发挥总指挥的作用,具体描述,能掌控全局，抓住重点，达成各个战略战术目标,全面预警,计划调度,重点分析,会议引言,与此同时会议系统也可以提升经理自身能力,掌握多种分析工具的使用掌握多种分析方法工作的计划性加强，先思后行计划具有操作性对工作计划的执

18、行力度加强对计划的追踪能力提升养成标准化系统运作的工作习惯,具体描述,成为真正意义 的单位，具备独立运作的经营能力。,分析能力,执行能力,计划能力,工作习惯,会议引言,通过标准化的系统运作，在短期内成为绩效管理的高手,季度诊断，制定目标,制定计划，积极行动,月度例会检讨改善,细化举措追踪落实,每周例会，及时跟进,区部互动支持督导,会议引言,会议引言季度月度会议流程及实例会议主持,会报体系的应用,季度月度会议流程及实例,季度月度会议流程及实例,杭州分公司二季度经管例会营销报告,持续推动锁定人群 加大市场开拓力度,实例,季度月度会议流程及实例,报告架构,一季度工作回顾,二季度工作思路,业务发展策略

19、,人力发展策略,市场拓展策略,相关政策,营业区月度工作沟通指南（1/2）,会议引言季度月度会议流程及实例会议主持,会报体系的应用,会务掌控 1、引言 主席应将主题、议程、会议目的等 予以简要说明 将贵宾或来宾介绍给大家 引言应风趣、幽默,把握重点,言词 不宜太长,会议主持,2、主持会务应注意事项 提前与会，准时开会，准时散会 充分了解会议主题，主持会议不要离题 诱导与会人员参与讨论 依议事规则处理会程中的问题 与会人面均有发言权，知无不言 发言太长、离题者，应予以提醒或委婉禁止 应将意见、讨论事项随时记录、整理 须表决的议案应提出表决，决定通过、修正、搁置或通过 避免情绪性或意气之争，以免导致

20、会程混乱 获全体表决通过的结论、事项，如有必要应宣读记录,会议主持,3、主持会议要领 注意会场气氛及会程的掌控 注意与会人员的情绪、表情，从中了解其反应 立场应保持中立，并且鼓励与会人员多发言 言语幽默，但不可有轻薄或粗俗的言词 不要限制发言或禁止不同意见 不要流于说教或以权威压人 不计较不成熟的错误的意见，不取笑或戏弄别人 不争辩或偏向一方或由一人霸占发言权,会议主持,4、议题讨论 针对主题、层次、方向，提出讨论 请与会人员提出意见、看法、观点、经验、差异等 可提供图表、例证、个案、实例等来说明 避免不同意见时，发生争执、不快 避免离题或空洞化的言词,会议主持,5、协调沟通 会报本身具妥协、

21、沟通、协调的功能 应将个别意见予以整理，提出折衷看法，使每个人 都接受6、结论 尚无法结论或达成共识的部分，可协调于下次会程 时，再行讨论 主席将议案重点总结，并形成会议纪要,会议主持,早会 主管会议 业务有关的会务 其他与业务有关的会务,与组训人员有关的会务,会议主持,会务性质 新人创业（工作）说明会商品说明会 业务策划会 经营研讨会 早会 其他,组训人员主持的会务,会议主持,地点选定 营业单位会议室 家族聚会 餐厅 户外 其他,会议主持,注意事项 会报目的 增员 招揽 业务促进 其他,会议主持,形式座谈会（业务策划会）专题（外聘讲师）说明会或发表会（如新商品推出）餐宴（如慰劳宴、庆功宴）活动（旅游、郊游、烤肉、参观进修（演讲会、研讨会）,会议主持,3、费用参加人数各项费用预估费用来源费用分摊4、程序顺序内容,会议主持,5、人员参加人员工作人员6、交通车次路线7、效益评估 准备不妥、目的不明、临场经验不足均影响会务的效果，会后应将优缺点列出，以提供下次举办会务时参考。,会议主持,