质量问题的纠正预防措施8D.ppt

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1、1,B&D(Suzhou)PUR/SQE 王太义Terry Wang,2,Whats Black&Decker drawings?This document is the property of Black&Decker Inc.The contents of this document are confidential and constitute trade secrets proprietary to Black&Decker Inc.Neither this document nor its contents shall be disclosed to any unauthorized

2、 person.Copied or published without prior written consent of Black&Decker Inc.,Black&Decker drawings to suppliers,8D 解决问题流程,3,课程内容,什么是8D?8D使用的特性何时要用8D？8D的8大步骤8D的优缺点课程回顾以及实例分析,4,什么是8D?,5,8D使用的特性,使用8D解决问题时应注意以下特性：8D只针对在标准和规格层面上被定义的和具体化的问题；对问题的全方面的分析；为被提议的问题解决方法提供理论基础；收集了问题以及解决方案的关键数据；8D是一个以团队为导向的问题解决流

3、程；计划纠正措施的实施，以及评估纠正措施的有效性；8D本身不提供解决问题的方法和途径，它只是解决问题很有用的工具。,6,何时要用8D？,在什么时候使用8D解决问题流程？在遇到紧急重要的问题时，这些问题可能来自供应商，企业内部和客户；当产品重要特性的标准或规格得不到满足时；当产品的生产或服务过程失控时；当被提议的问题解决方法需要正式的证据时。,7,8D的8大步骤,8D的8大步骤如下：Discipline 1.成立改善小组(Form the Team)；Discipline 2.描述问题(Describe the Problem)；Discipline 3.实施及确认暂时性的对策(Contain

4、the Problem)；Discipline 4.原因分析及验证真因(Identify the Root Cause)；Discipline 5.选定及确认长期改善行动效果(Formulate and Verify Corrective Actions)；Discipline 6.改善问题并确认最终效果(Correct the Problem and Confirm the Effects)；Discipline 7.预防再发生及标准化(Prevent the Problem)；Discipline 8.恭禧小组(Congratulate the Team)。,8,8DStep1,由议题之相

5、关人员组成，通常是跨功能性的，说明团队成员间的彼此分工方式或担任的责任与角色。D1 的目标如下：选择小组成员；确立各小组成员的角色和职责；确立小组行动的范围和目标。,9,小组成员：老板专业技术人员或专家问题区域的负责人员 小组成员人数：4至6人比较理想，要易于加强小组成员之间的协作能力，促进小组成员之间的沟通，确保组内工作任务的实施和完成。范围，目标，角色和职责：确认什么是小组所需要从事的；确认小组成员的日程安排是否与小组的行动冲突；确认小组成员作决定授权的层次。,8DStep1,10,D1小组行动目标：评估问题的数量级以及相关数据的回顾，以便于问题的阐明；确认小组成员的角色，责任，范围和目标

6、；小组头脑风暴式的给出潜在的和问题相关的疑点；搜集问题区域的相关数据；讨论解决问题的大致计划。,8DStep1,11,D1小组行动检查表：被报告的问题是否被确认？被报告问题的具体特性是否被确认？改善小组是否成立？是否建立了被小组确认的例会制度和作决定的流程？是否拥有了一个大致的项目计划？,8DStep1,12,将问题尽可能量化而清楚地表达，并能描述中长期的问题而不是只有眼前的问题.步骤2 的目标如下：以数据性的形式将所要分析和解决的问题定义下来；给出正式的问题 阐述。,8DStep2,13,D2 的一般流程：1.总结和解释所搜集的数据A.解释所搜集的数据，在有必要的情况下搜集更具体的数据以便把

7、问题阐述清楚；考虑使用4W1H（Who,What,When,Where,How)的原理来阐释问题；使用基本的统计工具以适当的格式来描述数据和展示问题发现点；搜集来的数据应该在考虑是否符合规格和标准的基础上被评估。B.将数据与业务目标，业绩衡量标准 和适用的产品规格标准相比较。,8DStep2,14,2.建立并写下正式的问题陈述写下“当前状态”来描述目前的情形；写下“期望状态”来描述规格和标准所要求的情形；确认以上两者的差距；综合以上三项建立问题陈述。,8DStep2,15,问题陈述一个清晰的问题陈述是由一些定量的术语体现出来的。必须是基于数据，而不是一些随意的猜测；不能有原因的暗示；不能对解决

8、对策作提示；不能有责难的体现；不能太笼统。2.问题陈述必须包括：“当前状态”来体现目前的情形；“期望状态”来描述规格和标准所要求的情形；“当前状态”和“期望状态”的差距或差别。,8DStep2,16,问题陈述-案例报告的问题客户的业务处在危险状态客户的测试的失效率太高基于对所搜集的数据的分析，给出如下的问题陈述:我们的产品在客户端的测试通过率为75%（当前状态），所要求的最小测试通过率为95%（期望状态），也就是说客户端的测试通过率比要求的测试通过率低了20%（差距或差别）。对于以上问题陈述的评论是否基于数据？是是否有原因的暗示？否是否对解决对策有提示？否是否阐述的过于笼统?否结论：该问题陈述

9、基本符合要求,8DStep2,17,D2小组行动目标：分析搜集的问题数据以确认问题；将数据与业务目标，业绩衡量标准 和适用的产品规格标准相比较；用搜集来的数据来建立“当前状态”，“期望状态”和“差距或差别”；给出正式的问题陈述。,8DStep2,18,D2小组行动检查表：是否确认了适用的标准或规格？是否搜集了与问题相关的数据以及对其分析？问题是否以4W1H 的形式给予确认？问题是否以一些定量的术语进行定义？客户是否提供了关于问题的信息？是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？,8DStep2,19,在根本原因还在调查以及纠正措施实施以前，防止问题扩大或持续恶化以至于影响客户而采取的紧急的围堵措

10、施，典型的围堵措施包括清库存、可疑产品或材料的隔离、挑选、客户确认的返工以及再检、加派人力等。D3的目标如下：鉴别和选择围堵措施；实施围堵计划；分析围堵措施的有效性。,8DStep3,20,8DStep3,D3的一般流程采用头脑风暴式的集体讨论并选择围堵措施；围堵措施的实施计划；实施围堵措施；确认围堵措施的实施以及其有效性。,21,8DStep3,D3 头脑风暴法-利用团队的创造能力去产生想法作用：确认问题的区域；找出问题的潜在的原因；给出可选择的对策方案。指导方针：庭外判决原则，评判必须放到最后阶段，此前不能提出批评和评价；欢迎各抒己见，创造一种自由的气氛，激发参加者狂热想法；追求数量，意见

11、越多，产生好意见的可能性越大；探索取长补短和改进办法，鼓励参加者对已提出的设想进行补充、改进和综合。形式：有组织的参与者按顺序轮流发言；参与者在会上写下自己的想法。无组织的参与者随机的发言，畅所欲言。,22,8DStep3,D 3-头脑风暴法的一般流程确认合适的主持者主持会议；保持会议的推动；促进提出想法的数量；以询问的方式激起参与者的思维“灵感”。设会议记录人员；要求认真将与会者每一设想不论好坏都完整地记录下来；对所有提出的设想编制可见的名称一览表。定义讨论的议题；定义会议的时间。,23,8DStep3,D3-围堵措施的实施计划目的是确保围堵措施是在被系统性的实施，以及用系统性的工具对实施计

12、划进行管理和追踪，例如甘特图就是被推荐的。总体流程：把任务分成可完成的步骤；指派任务职责；建立具体的时间进程表；为围堵措施的实施进程建立追踪文件；对于实施计划内的沟通，承诺，计划外的偶发事件以及评估措施的效果要有额外的考虑。,24,8DStep3,25,8DStep3,D3小组行动目标：选择合适的围堵措施；建立必要的围堵措施实施计划；实施围堵措施；确认围堵措施的实施以及其有效性。,26,8DStep3,D3小组行动检查表：可能的或潜在的围堵措施是否被确认？围堵措施是否被确认？围堵措施是否被实施？是否所有的被影响的产品（库存，运输中，客户库存等）都被考虑在内？围堵措施是否有效的让客户不受影响？围

13、堵措施是否被验证？是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？,27,用统计工具列出可以用来解释问题起因的所有潜在原因，将问题说明中提到的造成偏差的一系列事件或环境或原因相互隔离测试并确定产生问题的根本原因。步骤4 的目标如下：鉴别出现问题的可能的原因（要考虑发生和流出原因）；选择并验证问题的根本原因；鉴别和阐明可能的纠正措施。,8DStep4,28,8DStep4,D4的一般流程确认可能的原因回顾客户的要求和规格；采用头脑风暴法列出潜在的原因，并把它们组织起来（因果图或鱼骨图等）；将这些原因分层；确认可能的原因；再将这些确认的原因依照与结果问题的紧密度划分为：强，中，弱。分析可能的原因为这些可能

14、的原因搜集数据；定义数据搜集方法（例如检查表）；将搜集的数据进行分析，汇总以及展示出来，确认哪些是阻碍达到“期望状态”的根本原因。,29,8DStep4,选择根本原因为之采取措施将根本原因划分优先等级；选择将要为之采取行动的根本原因；确定将要采取的措施是否在小组的能力范围之内，或者说是否需要额外的资源加入到小组中来；设计并执行必要的实验来验证根本原因；如有必要修改问题陈述。,30,8DStep4,D4-因果图分析法（鱼骨图）因果图分析法是有组织的头脑风暴法的一种形式；鉴别，探索和展示出结果问题与所有可能原因的关系。因果图分析法的作用分析和分解问题；讨论分析的指导方式；类别分层的技术；评价认知的

15、流程；数据搜集；培训工具，常规可能原因的种类人（人员），机（机器），料（材料），法（方法），环（环境）。,31,8DStep4,32,Electricity Waste,Method,MAN,Machine,MATERIAL,MEASUREMENT,Inefficiency of air compressor,No individual Power meter for CPG&IPG,Chaotic lighting Management,ENVIRONMENT,Temperature Volatility,*No Energy-saving lamps,*No lighting On/Off

16、 procedure,Chaotic Control of air-condition On/Off,*Be lack of Procedure of A-C On/off Criteria,*Poor VentilationSystem in Office,Workshop Design,*Poor control Elec.&Air On/Off at line,Leakage of compressed air at workshop,Poor performance of Connector,NO invert control,FECT Cooling device,Energy co

17、nservation Air-condition system,Workshop Entry,Poor Awareness of energy conversation,No Education,Inappropriate Cost allocation,Huge Motor in FECT,No Solarequipment,8DStep4,33,8DStep4,D4小组行动目标：用头脑风暴法列出产生问题的可能的原因，并画出因果鱼骨图；将可能的原因划分等级，并搜集相关数据；选择根本原因；运行相关试验验证根本原因，如有必要将问题重现；如有必要修改问题陈述。,34,8DStep4,D4小组行动检

18、查表：问题陈述是否被从新回顾过？可能的原因是否被确认？针对这些可能的原因，是否搜集了相关数据？是否选择了根本原因并对其优先排序？根本原因是否被验证？是否确认一些可能的或潜在的纠正措施和解决对策？是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？,35,拟订改善计划、列出可能解决方案、选定与执行长期对策、验证改善措施，清除 D4 发生的真正原因，通常以一个步骤一个步骤的方式说明长期改善对策，可以应用专案计划甘特图(Gantt Chart)。D5 的目标：评估可能的纠正措施和解决对策；选择要执行的纠正措施和解决对策；拟定小组一致确认的纠正措施实施计划。,8DStep5,36,8DStep5,D5的一般流程选

19、择纠正措施一般要考虑的几大因素：时间资源控制成本利用这几大因素去选择最好的纠正措施从每个小组成员得到意见输入；用头脑风暴法列出所有的意见；评估意见的优缺点；整合意见；投票选择出在小组能力范围之内的最好纠正措施。,37,8DStep5,拟定纠正措施的实施计划包含纠正措施的项目和对应时间表；安排所需资源，如有需要包括供应商和客户；指派工作任务，并作出确认；考虑纠正措施的可测量性，以及可能带来得负面效果，并运行适当的小批量试样。,38,8DStep5,D5小组行动目标：用头脑风暴法列出潜在纠正措施的想法；决定并选择最好的纠正措施；拟定纠正措施的实施计划。,39,8DStep5,D5小组行动检查表：可

20、能的或潜在的纠正措施是否被过滤和整合？是否确认了选择纠正措施的标准？是否拟定了实施纠正措施的计划？纠正措施对其他工艺流程和其他客户的影响（负面效果）是否被评估？根据评估纠正措施是否可以消除根本原因以至于消除问题？是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？,40,实施纠正措施，确定过程控制方法并纳入文件，以确保根本原因的消除。在生产中应用该措施时应监督其长期效果。D6目标如下：测试并验证选定的纠正措施，如有必要修改计划；实施纠正措施并确认根本原因被消除；废除临时性的围堵措施并确认问题不会重复发生。,8DStep6,41,8DStep6,D6的一般流程纠正措施实施前的准备回顾问题陈述；回顾根本原因分

21、析；回顾纠正措施实施计划关于实施计划对所有的相关人员进行培训。实施纠正措施实施纠正措施计划；废除临时性的围堵措施；追踪实施进程；和相关人员保持持续的沟通交流。,42,8DStep6,评估纠正措施的有效性为评估纠正措施的有效性搜集结果数据（提示：包括客户反馈）；将数据进行分析与以下对比：先前的分析；业务或业绩目标；“期望状态”.决定是否还存在差距.完成评估工作致力于改善差距（如果有）；鉴别并解决有纠正措施带来的新问题（如果有).,43,8DStep6,标准化文件和体系更改列出所有的需要更改的标准程序文件，要考虑到实际，程序文件和系统等一切可以使初始问题发生的标准化体系。更新适用的程序文件并正式受

22、控，提供培训的平台并确保ISO文件一致，例如：检验计划和程序；制程参数规格；机器操作指导书；操作指导书；标准化作业程序；产品或元件的图纸和规格。,44,8DStep6,D6小组行动目标：回顾问题陈述并确认根本原因被消除；回顾纠正措施实施计划；实施纠正措施；废除临时性的围堵措施；评估纠正措施的有效性；标准化体系的更改。,45,8DStep6,D6小组行动检查表：小批量的试样生产是否被执行？试样的结果数据是否被搜集；根据验证纠正措施的有效性和客户的反馈，是否成功的达到了目标？是否有新的问题被发现？临时性的围堵措施是否被废除？是否拥有合适的小组成员开展下一步的工作？,46,修改现有的管理系统、操作系

23、统、工作惯例、设计与规程以防止这一问题与所有类似问题重复发生。D7的目标如下：确认纠正措施实施计划被执行；对其实现体系的或系统的控制；看是否可以将纠正措施应用到其他项目的机会。,8DStep7,47,8DStep7,D7的一般流程确认纠正措施实施计划是否完成纠正措施实施计划是否存在着未完成项目或由纠正措施带来的新问题，确保它们被解决或有正式的计划存在；确保有过足够的检查以保证采取措施以后的结果是持续一致的回顾质量控制计划确保控制计划对改善后制程的关键参数进行监控；评估控制计划是否可以不良趋势出现以后问题出现以前引发一些预防或纠正的行动。,48,8DStep7,实现和实施系统的控制确认可能使问题

24、发生和流出的系统，实践活动，程序文件 和规格规范；确认纠正措施是否将根本原因永久的消除；更新相关的系统，程序文件，规格规范和培训材料等。看是否可以将纠正措施应用到其他项目与公司业务相关的其他产品，流程，操作和客户等可能从相同的纠正措施中受益。,49,8DStep7,D7小组行动目标：确认纠正措施实施计划已被执行以及标准化系统已被更新；更新或设计控制计划；回顾可能从相同的纠正措施中受益其他产品，流程，操作和客户等。,50,8DStep7,D7小组行动检查表：是否重新回顾过问题陈述？是否回顾过实施计划？是否有监控体制以保证纠正措施或解决对策在持续作用？由纠正措施带来的新问题是否被正式的解决以及控制

25、？客户是否知道问题，并确认问题已经被解决以至于使客户满意？,51,若上述步骤完成後问题已改善,承认小组的集体努力,对小组工作进行总结并祝贺。步骤8 的目标如下：嘉奖相关人员为改善做出的贡献；交流并总结该次改善的成果。,8DStep8,52,8DStep8,D8的一般流程确保被改善措施影响到的内部人员清楚知道改善措施的实施；将改善措施与那些可能从中受益的组织外部人员进行沟通交流；对相关人员作出物质奖励或精神嘉奖。,53,8DStep8,D8小组行动目标：确保被改善措施影响到的内部和外部人员已经清楚的知道措施的实施；祝贺小组工作的成功完成。,54,8DStep8,D8小组行动检查表：改善措施（变更

26、）的实施是否和客户作出必要的沟通？改善措施（变更）的实施是否在整个组织内部作出交流沟通？是否将改善措施运用到有相同流程的兄弟单位？8D小组成员是否被嘉奖？,55,8D的优缺点,8D的优缺点：优点发现真正根本原因的有效方法，并能够采取针对性措施消除真正根本原因，执行永久性矫正措施。能够帮助探索允许问题逃逸的控制系统。逃逸点的研究有助于提高控制系统在问题再次出现时的监测能力。预防机制的研究有助于帮助系统将问题控制在初级阶段。缺点8D培训费时，且本身具有难度。除了对8D问题解决流程进行培训外，还需要数据挖掘的培训，以及对所需用到的分析工具（如帕累托图、鱼骨图和流程图，等等）进行培训。,56,8D End,Thank you!,