课件一：企业并购与重组课程讲义.ppt

《课件一：企业并购与重组课程讲义.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《课件一：企业并购与重组课程讲义.ppt（148页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、2023/6/25,公司并购与重组讲义,韩复龄 教授中央财经大学金融学院13901198058,2023/6/25,韩复龄,北京科技大学管理学硕士，波兰西里西亚大学经济学博士，中国社会科学院经济研究所博士后。曾在中国证券市场研究设计中心、证券公司等金融机构任职，现任中央财经大学金融学院教授，应用金融系主任，金融证券研究所所长，博士生导师，兼任中国人民银行研究局专家，中国银行、建设银行顾问，赛迪顾问股份有限公司独立董事。,2023/6/25,引 子,诺贝尔经济奖获得者、美国经济学家史蒂格勒曾说过：“纵观世界上著名的大企业、大公司，没有一家不同在某个时候以某种方式通过资本经营发展起来的，也没有哪一

2、家是单纯依靠企业自身利润的积累发展起来的。”,2023/6/25,公司并购,2023/6/25,2.1 并购（M&A）的概念,企业并购是企业兼并与收购的总称。企业兼并（mergers)是一个企业吞并另一个企业，被吞并方将消失，兼并方取得全部产权。企业收购(acquisitions)是一个企业购买另一个企业的部分和全体，从而取得被收购企业的部分或全部产权的行为。,2.2合并、兼并与收购,合并,两个或两个以上的公司依契约及法令归并为一个公司的行为。,兼并,一个公司采取各种形式有偿接受其他公司的产权，使被兼并公司丧失法人资格或改变法人实体的经济活动。,收购,一家公司（收购方）通过现金、股票等方式购买

3、另一家公司（被收购公司或目标公司）部分或全部股票或资产，从而获得对该公司的控制权的经济活动。,兼并和收购的关系,并 购,（二）按并购的实现方式划分,购买式并购并购方出资购买目标公司的资产以获得其产权的一种方式。主要是针对股份制公司的并购，亦适用于并购方需对目标公司实行绝对控制的情况。,承担债务式并购并购方以承担目标公司的债务为条件接受其资产并取得产权的一种方式。,控股式并购一个公司通过购买目标公司一定比例的股票或股权达到控股以实现并购的方式，被并购方法人主体地位仍存在。并购公司作为被并购公司的新股东，对被并购公司的原有债务不负连带责任，其风险责任仅以控股出资的股金为限。被并购公司债务由其本身作

4、为独立法人所有或所经营的财产为限清偿。并购后，被并购公司成为并购公司的控股子公司。,吸收股份式并购并购公司通过吸收目标公司的资产或股权入股，使目标公司原所有者或股东成为并购公司的新股东的一种并购手段。特点：不以现金转移为交易的必要条件，而以入股为条件，被并购公司原股东与并购方股东一起享有按股分红权利和承担债务与亏损的义务。两种类型：资产入股式：被并购公司将其清产核资后的净资产作为股本投入并购方，取得并购公司的一部分股权，成为并购公司的一个股东，被并购公司作为法人主体不复存在，亦称“以资产换股票”。股票交换式：并购方用本公司的股票来收购目标公司股东所持有的股票的一种并购手段。在这种方式下，若是对

5、目标公司的股票全面收购，则其法人资格不复存在；若是部分收购，则其法人资格仍然存在。,2023/6/25,吸收合并,吸收合并，是指以主并企业法人地位存续为前提，将目标公司的产权折合为股份，连同相应的资产与负债整合到主并企业之中。合并的目标以现金、股票或其他方式取得目标公司的产权及相应的资产与负债。合并的结果是主并企业的法人地位存续，目标公司的法人地位不复存在。,2023/6/25,吸收合并,吸收合并,2023/6/25,TCL集团吸收合并TCL通讯,TCL集团吸收合并TCL通讯，与TCL集团的首次公开发行互为前提，同时进行。TCL通讯流通股股东所持股票按一定换股比例折换成上市后的集团的流通股票。

6、换股完成后，TCL通讯退市，注销法人资格，其所有权益、债务由TCL集团承担，而TCL集团IPO整体上市。,2023/6/25,吸并TCL通讯方案概要,合并方式,TCL集团在首次公开发行的同时，按折股比例向TCL通讯流通股股东换股发行TCL集团流通股，TCL通讯的全部资产、负债并入TCL集团，TCL通讯退市、注销吸并前，TCL集团持有56.7%TCL通讯股票，吸并完成后TCL集团将持有100%TCL通讯股票,折股比例,折股比例=TCL通讯流通股的折股价格21.15元除以TCL集团首次公开发行价格4.26元每股TCL通讯流通股股票可以取得4.96478873股TCL集团流通股股票,换股发行数量,4

7、04,395,944股：TCL通讯流通股81,452,800股乘以折股比例,时间表,换股股权登记日：2004年1月6日换股完成日：2004年1月13日TCL通讯退市日：2004年1月15日,2023/6/25,吸收合并,上市公司吸收合并非上市公司非上市公司股东人数200人以下海通证券、葛洲坝非上市公司股东人数超过200人（涉及公发）上市公司吸收合并上市公司上海一百吸收合并华联商厦中国铝业吸并包头铝业H股公司吸收合并国内上市公司中国铝业吸并山东铝业、兰州铝业上海电气吸并上电股份非上市公司吸收合并上市公司非上市公司符合A股IPO条件上港集团,2023/6/25,吸收合并特别事项 换股价格的考虑因素

8、吸收方与被吸收方的股票市价吸收方与被吸收方的公司估值（资产和盈利能力，隐含价值如土地、无形资产等）相关程序股东大会绝对多数债权人公告现金选择权,吸收合并,2023/6/25,需明确的问题 1、吸收合并不同于非公开发行，发行对象不受10名的限制。2、相关资产过户和验资手续相对简便，涉及的税费较低，资产过户和股权交换均不涉及所得税。3、程序相对复杂，如债权人公告等。,吸收合并,2023/6/25,吸收合并案例,中国铝业回归A股方案基本内容：中国铝业向山东铝业和兰州铝业除中国铝业外的其他股份发行A股，按照确定的换股比例换取其持有的山铝和兰铝的股份。合并完成后，山铝和兰铝并入中国铝业，其股东成为中国铝

9、业的股东。中国铝业本次发行的A股在本所上市，实现H股公司回归。,2023/6/25,吸收合并案例,方案点评1、H股公司回归A股时，对已经上市的控股子公司进行吸收合并，规范公司内部同业竞争，履行上市承诺。2、采用换股吸收合并方式不涉及现金，成本较低，上涨市中较易获得投资者的认可。,2023/6/25,吸收合并案例,海通证券借壳都市股份上市方案基本内容：1、都市股份向原控股股东光明集团出售全部资产及负债，光明集团承接公司全部业务和职工。2、海通证券原股东按照确定的换股比例（0.347股都市股份/1股海通证券）转换为都市股份的股权。合并完成后，海通证券原股东合计持有都市股份89.43%股份，海通证券

10、全部资产、负债并入都市股份，都市股份承接原海通证券资质和经营牌照，更名为海通证券。,2023/6/25,吸收合并案例,方案点评1、海通证券抓住时机，在不符合IPO条件的情况下选择借壳上市，做大做强。2、做好保密工作，避免股价异动，保护各方股东利益，有利于方案推进。3、都市股份以股份作为吸收合并对价支付手段，既使海通证券原股东继续控制合并后主体，也避免了大额现金交易。,2023/6/25,吸收合并案例,东软股份（600718）吸收合并控股股东东软集团方案基本内容：东软集团原10家股东以其出资额按照确定的换股比例（3.5元出资额/股）转换为东软股份的股权。合并完成后，东软集团原10家股东成为东软股

11、份的股东，东软集团全部资产、负债并入东软集团，实现整体上市。,2023/6/25,吸收合并案例,方案点评1、合并方和被合并方业务联系较为紧密，合并有助于产生整合效应。2、被合并公司尚未进行股份制改制，若需要，应进行社会职能剥离和内部重组工作。3、被合并公司资产质量较高。,2023/6/25,新设合并（创立合并）,新设合并是指两个或两个以上公司合并组成一个新的统一的法人公司，被合并的各公司原有的法人地位均不复存在。如：国泰君安国泰君安证券公司,2023/6/25,创立合并,杠杆收购指收购方以目标公司的资产为抵押，通过举债筹资对目标公司进行收购的一种方式。杠杆收购与一般收购的区别：一般收购中的负债

12、主要由收购方的资本或其他资产偿还，而杠杆收购中引起的负债主要依靠被收购公司今后内部产生的经营效益、结合有选择的出售一些原有资产进行偿还，投资者的资本只在其中占很小的部分，通常为10%30%左右。目的：通过收购控制，得以将公司的资产进行重新包装或剥离后，再将公司卖出。,2023/6/25,2.2 公司收购（Acuisition 或Takeover）,一般指一个公司经由收买股票或股份、资产等方式，取得另一公司的控制权或管理权，另一公司仍然存续而不消失。作为收购关系中的当事人双方，通常称购买或吸收其他公司的一方为收购方，把被购买或吸收的对象称为目标公司，或被收购方。（1）收购方、收购公司（acqui

13、ring company）（2）目标公司、被收购公司（acquired company）案例：三联集团对郑百文的收购，联想对IBM的PC业务的收购,2023/6/25,收购目标,收购包括控制权性收购（取得目标公司第一大股东地位）与非控制权性收购（即参股性收购）。,2023/6/25,并购与其他运作手段的比较,合资企业（Microsoft）常与新市场有关没有一方可以享有绝对的控制权少数股权投资（Intel）动机广泛，弹性较大广告和商业联盟风险更低、承担更少、弹性更大、方式更灵活部分联盟可能发展成重要的战略伙伴Spin-offs 和 Tracking stocks,2023/6/25,并购重组和I

14、PO的比较,优势1、对相关上市公司和拟注入资产的历史盈利记录、业绩稳定性要求相对宽松，更侧重于未来2、进程相对较快，没有辅导期的要求3、有利于标的上市公司现有股东的利益劣势1、不融资，没有资金流入（但现在由于有定向发行融资手段，该劣势不再明显）2、重组方在并购重组过程中需要承担一定的成本,管理层收购（MBO-Managers Buy-Outs）由公司的经营管理集体或阶层收购本公司的股份，尤指达到一定数量、具有控制力的股份比例。MBO模式的主要步骤、核心内涵就是由公司的经营管理集团筹资或以其他可行的财务运作方法来收购本公司的股份，并取得一定程度的控股权。在中国，进行管理层收购应注意以下三点：收购

15、的股份应以非流通性的国有股、法人股为主；收购本公司股份所需的资本，既可以实行现金方式，也可运用诸如购股期权、分期支付、收益权承诺等灵活多样的变通方法；控股程度可以根据各个上市公司的实际情况决定和安排，选择适用完全控股、共同控股、参与控股等形式。,（三）按并购是否通过中介结构划分,直接并购并购公司直接向目标公司提出并购要求，双方通过一定程序进行磋商，共同商定完成并购的各项条件，进而在协议的条件下达到并购的目的。,间接并购并购公司并不直接向目标公司提出并购要求，而是在证券市场上以高于目标公司股票市价的价格大量收购其股票，从而达到控制该公司的目的。,三、并购的动因及收益与成本,假设A公司拟收购B公司

16、，合并成立AB公司，若 VAB(VA+VB)则 VAB(VA+VB)协同效益 其中，VA和VB分别代表A、B公司的价值，VAB代表合并后AB公司的价值。,来源,并购的基本动因 寻求资本增值，增加公司价值。,2023/6/25,为什么选择并购,协同作用，规模经济，降低经营成本谋求企业规模迅速增长，花费时间少获得专门资产，资源共享以最快速度占领具有潜力的市场，提高市场占有率帮助企业进入新兴行业和领域，实现多元化经营收购低价资产政策意图,并购意图,园区绿化选择：买大树还是种树苗？,2023/6/25,3.1企业并购动因,1经营协同效应（1）降低生产成本。（2）利于专业化生产（3）节省管理费用（4）销

17、售便利（5）推陈出新 可以集中足够的经费用于研究、发展、设计和生产工艺改进等方面，迅速推出新产品，采用新技术。（6）融资便利,2023/6/25,案例：家电零售行业美苏争霸,从 1998 年到 2004 年年初，可以称为家电连锁企业群雄逐鹿时期，国内主要的家电连锁企业的市场份额相差不大，并无明显差距。家电连锁企业各显神通，采取粗狂式的规模扩张，均形成一定的区域优势。其中国美、大中以北方市场为主；苏宁、五星以江苏市场为主；永乐以上海市场为主；而三联以山东市场为主。,2023/6/25,2004 年，国美、苏宁和永乐分别在香港和深圳上市，并发力全国布点，市场份额快速上市，一举奠定三大家电巨头鼎足的

18、格局。2006-2008年，国美更是通过成功并购上海的“永乐”、北京的“大中”和山东的“三联”，从而在规模上略强于苏宁，顺利问鼎家电零售行业老大，占据家电零售半壁江山强的市场份额。,2023/6/25,国美并购永乐大中,2006年7月25日，北京时间19点30分，国美电器并购永乐家电的新闻发布会正式开始。国美集团总裁黄光裕和原永乐家电总裁陈晓以及相关高层人士出席了此次会议。此次会议可谓是中国家电零售业发展史上一个重要的里程碑。史无前例的超级并购，使得在中国家电零售业稳居第一把交椅的国美电器对排名第三的永乐家电实现了成功并购。在这种形势下，基本上家电零售业的格局将再次重写。“家电零售业走到今天，

19、算是进入了一个新的历史阶段，这也是一个历史发展的必然趋势。”收购完成之后，国美市场占有率将由9升至14，国美、永乐加上大中在全国的门店数量总和将突破800家，年销售额高达800亿元。永乐在上海和大中在北京已分别占据一半以上的家电零售市场份额，加上国美电器至少超过80。,2023年6月25日12时46分,TAIZANInvestor RelationsCommunications Pack for Chairman July 2408 2006 07 25 Investor presentation_CHI v1.ppt,41,主要合并条款概要,主要为股份对价，同时有部份现金股份对价：每股中国永

20、乐股份兑换0.3247股国美电器股份(根据每3.080 股中国永乐股份对1股国美电器股份之兑换比例计算)现金对价：每股中国永乐股份获0.1736港元总对价相当于每股中国永乐股份2.2354港元(包括每股2.0618港元的国美股份及现金0.1736港元)总对价为52.68亿港元要约定价较中国永乐股份股价呈现之溢价为：较于2006年7月17日之收市价高9.0%较20个交易日平均收市价高11.4%较30个交易日平均收市价高10.9%,合并结构,对价,成功合并的保障,管理层/品牌,2023/6/25,企业并购的理论动因,2财务协同效应并购可以减少交易成本 并购可以产生税收效应 并购可以产生预期效应,2

21、023/6/25,3企业发展动机并购有效地降低了进入新行业的壁垒。1995年日本五十铃公司参股“北京北旅”和美国福特公司参股“赣江铃”的主要目的就是绕过我国对汽车进口设置的高关税点和非关税壁垒，利用两家中国的中型汽车公司现有的设备和人员迅速进入中国的汽车市场。并购大幅度降低了企业发展的风险和成本。,2023/6/25,企业并购动因,获得科技上的竞争优势 80年代美国通用汽车公司兼并了一系列高科技企业，在一系列高科技领域如人工智能、机器人的研究制造上取得了世界领先地位，全面计算机化和机器人的生产自动化，使得通用汽车极大地缩短了同日本汽车的差距，生产一辆小汽车的成本差距从近200美元下降到40美元

22、，平均质量疵点从12个下降到78个。4市场份额效应5管理层利益驱动,2023/6/25,为什么并购？,基于成长战略的并购微软思科通用电器基于行业整合的并购宝钢并购邯钢基于重组获利的并购Kohlberg Kravis Roberts&Company 我国的证券市场,2023/6/25,4.公司并购程序,2023/6/25,3.2并购重组的成本效益分析,效益分析1、资产证券化，享受资本市场流动性带来的溢价及快速变现2、优秀的融资平台：快速资本融资、更好的借贷平台3、新境界的外部公司治理机制：百年老店4、税收优惠：个人股票转让免税等5、隐性效益：政策倾斜：用地、用人；产品及公司广告效应；良好的并购平

23、台,1.规模收益 由于企业经营规模扩大给企业带来的经济收益。主要包括生产规模收益和管理规模收益。,2.节税收益 表现：利用税法中的税收递延条款合理避税；利用支付工具延迟纳税；利用支付工具合理避税。,3.财务收益,4.创新利润 并购双方资源重组，最大限度发挥未曾充分利用经济资源的使用价值，从而取得增量收益。,（二）并购成本,2023/6/25,并购重组的成本效益分析,成本分析（部分成本对现有控股股东不适用）1、买壳成本：股权转让款、化解上市公司债务成本、填实上市公司窟窿成本2、发行成本，主要是中介费用3、优质资产部分权益的让渡4、自身规范成本：置入资产补交税金，土地权属的规范、环保等，今后的税费

24、增加5、重组交易成本：交易、资产过户涉及的税费6、隐性成本：财富曝光、“婆婆”增多等,2023/6/25,四、并购流程,2023/6/25,4.1公司并购的程序,并购都要经过前期准备、方案设计、谈判和整合四个阶段 1、并购前期准备阶段：确定并购策略。企业根据发展战略的要求制定并购策略，初步勾画出拟并购的目标企业的轮廓。聘请财务和法律顾问。搜寻、调查、确定目标企业。并购的可行性分析。通过对目标企业资产、财务、税务、技术、管理、人员等方面的评价，分析并购的可行性。,2023/6/25,公司并购的程序,2、并购方案设计阶段：价值评估，确定支付价格范围及支付方式。融资方式制定与安排。税务安排与会计处理

25、。,2023/6/25,公司并购的程序,3、并购谈判阶段：双方协商谈判。签约与披露。4、接管与并购后的整合阶段：交接与接管。实施整合策略。,2023/6/25,4.2 并购中介机构,财务顾问律师会计师评估师融资顾问,2023/6/25,财务顾问的职责,尽职调查收购方案设计，指导收购人申报文件参与设计收购方案，参与收购谈判对董监高进行辅导申报文件的真实、准确、完整申报材料，组织答复持续督导,2023/6/25,律师的作用和主要工作,尽职调查协助设计收购方案，参与收购谈判起草收购协议等相关法律文件出具相关法律意见书确保程序合法答复证监会提出的相关问题,2023/6/25,会计师和评估师的作用和主要

26、工作,尽职调查对收购方或者被收购方的财务情况进行审计对需要估值的资产进行评估出具相关报告答复证监会提出的相关问题,2023/6/25,融资顾问的作用和主要工作,融资可行性分析融资方案提供资金,2023/6/25,五.目标公司选择及价值评估,2023/6/25,确定目标企业候选名单,不同收购目标下目标企业特征,2023/6/25,5.1目标公司的特点,被兼并收购的公司一般有以下特征：（一）营业亏损的公司。兼并收购方公司一般是经营业绩较好、盈利水平较高的公司。如果被收购的企业在近期内发生经营亏损，则在兼并后即可冲抵兼并公司的部分利润，减少公司的应纳税额。(补充例子)（二）可以“以其之长补已这短”的

27、公司。这就是能与兼并公司发生协同效应。,2023/6/25,（三）市盈率较低的公司。如果被兼并收购的公司在市场上以协议价格出售其股份，兼并方公司付出的代价就比公开标购要小得多。在大多数情况下，市盈率是衡量公司兼并收购效果的重要指标，市盈低意味着兼并收购的效果好。,2023/6/25,（四）有营利潜力的公司。由于管理不善或其他管理上的可控因素造成营业利润偏低的公司往往成为被兼并收购的对象。通过加强管理，公司的利润即有很大的改善空间。下列情况可帮助兼并收购企业发现此类公司。（1）景气行业中的不景气公司。（2）经济界人士看好的行业中的公司。（3）管理层出现分歧的公司。（4）行业中的滞后公司。,202

28、3/6/25,5.2 目标公司尽职调查,确定投资原则,寻找机会,初步筛选,项目立项,尽职调查,方案设计,决策,谈判投资,重组及整合,甄选目标企业,尽职调查在投资项目立项后实施尽职调查是设计投资方案、整合方案的基础尽职调查为投资项目决策作支持,2023/6/25,什么是尽职调查？,尽职调查又称谨慎性调查，是指投资人在与目标企业达成初步合作意向后，经协商一致，投资人对目标企业一切与本次投资有关的事项进行现场调查、资料分析的一系列活动。财务尽职调查即由财务专业人员针对目标企业与投资有关财务状况的审阅、分析、核查等专业调查。,2023/6/25,尽职调查小组,尽职调查内容 一般包括：目标企业所在行业研

29、究、企业所有者、历史沿革、人力资源、营销与销售、研究与开发、生产与服务、采购、法律与监管、财务与会计、税收、管理信息系统等尽职调查小组的构成 技术与经验 项目负责人（交易促成者）、行业专家、业务专家、营销与销售专家、财务专家、法律专家等,2023/6/25,尽职调查的目的,完成一个尽职调查的目的是：判明潜在的致命缺陷和它们对收购及预期投资收益的可能的影响。,2023/6/25,审查和评价目标企业,背景调查依靠专业评审人评审了解企业为什么要被出售,2023/6/25,目标公司审查,审查出售动机法律层面的审查业务上的审查财务上的审查,2023/6/25,（1）出售动机,大股东急需资金获利不佳，失去

30、信心战略调整，退出某一领域,2023/6/25,（2）法律审查,企业组织是否存在问题财产合法性各种合同和文件的合法性合作或项目的合法性行为的合法性,2023/6/25,（3）业务审查,对方业务是否与本公司业务能够融洽如果是代理权，看其稳定和持续性收购后原有的供货方和客户是否会流失各分支机构或渠道能否恢复或正常运转设备等资产是否正常运转,2023/6/25,（4）财务审查,是否有虚假是否有未透露事项资产质量，如应收帐款可否回收，是否跌价损失，是否已提折旧等。资产评估是否合适负债及税负状况,2023/6/25,六.并购整合及管理,资产和业务的整合战略的整合组织结构和人事的整合公司文化的整合,202

31、3/6/25,并购后的整合,企业并购的目的是通过对目标企业的运营谋求企业的发展，实现企业的经营目标。通过一系列并购程序取得了目标企业的控制权，只是完成了并购目标的一半。在收购完成后，必须对目标企业进行整合。包括：1.战略整合。战略应相互配合、融合战略协同效应。2.业务整合。根据其在整个体系中的作用及其对其他部分相互关系，重新设置其经营业务，通过资产、债务剥离等方式实现企业业务的最优组合。3.制度整合。4.组织人事整合。应该根据对其战略、业务和制度的重新设置进行整合；使目标企业高效运作、发挥协同效应，使整个企业运作系统互相配合，实现资源共享，发挥规模优势，降低成本费用，提高企业的效益。5.文化整

32、合。企业文化是企业经营中最基本、最核心的部分，企业文化影响着企业运作的一切方面。并购后，只有买方和目标企业文化达到融合，才是双方真正的融合。,2023/6/25,6.1.购并后整合的策略,根据并购企业与目标企业在战略依赖性和组织独立性需求上的不同，整合策略共有四种类型，即完全整合、共存型整合、保护型整合与控制型整合。完全整合：在战略上相互依赖，但目标企业的组织独立性需求低。共存型整合：双方战略依赖性较强，组织独立性的需求也较高。保护型整合：依赖性不高，组织独立性需求高。控制型整合：战略与组织独立需求都不高，因此并购企业更注重对目标企业和并购企业资产组合的管理。,2023/6/25,6.2.并购

33、后整合的内容,战略整合 业务活动整合 管理活动整合 组织机构的整合 人事整合 文化整合,2023/6/25,战略整合,指并购企业在综合分析目标企业情况后，将目标企业纳入其发展战略内，使目标企业的总资产服从并购企业的总体战略目标及相关安排与调整，从而取得一种战略上的协同效应。,2023/6/25,业务活动整合,指要联合、调整和协调采购、产品开发、生产、营销、财务等各项职能活动,2023/6/25,管理活动整合,指并购企业制定规范的、完整的管理制度和法规，替代原有的制度与法规，作为企业成员的行为准则和秩序的保障。一般情况下，并购企业均将优秀的管理制度移植到目标企业，以求与目标企业在管理上的一体化与

34、整合,2023/6/25,组织机构整合,并购完成后，并购企业会根据具体情况调整组织机构，建立高效的、融洽的和有弹性的组织机构系统。,2023/6/25,人事整合,人事管理活动的核心，人事整合成败与否很大程度上决定着并购的成败。并购企业应在充分了解目标企业的人事状况后，制定原有人员的留任政策，调整人员，以提高经营绩效。我国企业总结出的经验是“平滑过渡、竞争上岗、择优录用”,2023/6/25,文化整合,企业文化是指企业在长期生产经营的实践中逐步形成的具有本企业特色的共有价值体系，包括企业成员共同认可的价值观、行为准则、典型和仪式等如果两个企业间的企业文化不能相容，则会使企业成员丧失文化的确定感，

35、继而产生行为的模糊性和降低对企业的承诺，最终影响并购企业与其价值目标的实现,2023/6/25,Reasons for FailurePoor Integration 失败的原因整合不利,0%,10%,20%,30%,40%,50%,60%,70%,80%,美国US,欧洲Europe,拉美Lation America,亚太地区Asia Pacific,Percent of Responses答案百分比,Integration is the most challenging M&A issue.整合是最具挑战性的购并问题.,and can be costly.可能需要较高的成本.,0%,5%,1

36、0%,15%,20%,25%,30%,35%,40%,45%,50%,亚太地区A-P,欧洲Europe,拉美L-A,美国US,Integrating Organisational Cultures,Keeping Employees Focused,Engaging Employees in New Programs,Integration HR/Benefit Programs,2023/6/25,七.公司反收购策略,7.1敌意收购与财务防御 7.2反收购的管理策略 7.3反收购中的抗拒策略,2023/6/25,1.概述,反收购，是指被收购公司管理层为了防止公司控制权转移而采取的旨在预防或挫

37、败收购者收购本公司的行为。公司收购与反收购实质上是一种争夺控制权的行为。收购成功即表明收购人控制目标公司的管理权，这种权力转换意味着目标公司经营者的改换和公司经营策略的变化，这必然涉及目标公司以及原经营者甚至股东的利益，如果此时目标公司的管理者不愿被收购，且还具有一定的实力，可以采取必要的反收购措施，对公司的控制权进行必要的维护。反收购具有以下特征：（1）反收购行为的主体是目标公司的管理层；（2）目标公司反收购的核心在于防止其控制权转移，公司收购与目标公司反收购之间争夺的就是控制权；（3）目标公司反收购措施分为两大类：一类是预防收购者收购的事前措施，另一类为阻止收购者收购成功的事后措施。,20

38、23/6/25,7.1敌意收购与财务防御,（一）敌意收购,收购者在收购目标股权时,该收购行为遭受目标公司管理者的反抗和拒绝，甚至在采取反收购策略的条件下强行收购；或者在未与目标公司的经营管理者商议的情况下，提出公开收购要约，实现公司控制权的转移。,成为敌意收购的目标公司的特点：资产价值低估；公司具有尚未发现的潜质；公司具有大量的剩余现金、大量有价值的证券投资组合以及大量未使用的负债能力；具有出售后不损害现金流量的附属公司或其他财产；现管理层持股比例较小。,2023/6/25,（二）财务防御 通过举债或股票回购等方式大幅度提高公司负债比例，并在贷款合同中增加限制性条款，如被接管时要提前偿还债务等

39、。力争促使持股比例相对集中于支持管理层的股东或控股公司手中。增加对现有股东的股利发放率。营运中产生的剩余现金流量要尽量投入具有正净现值的项目，或回报给股东，或用于收购其他公司，尤其是收购者不希望要的公司。对于脱离母公司后并不影响现金流量的正常运作的附属公司，应将其剥离，或为了避免大量的现金流入，应让其独立。通过重组或分立的方法，实现那些被低估资产的真实价值。,2023/6/25,7.2反收购的管理策略,（一）建立合理的持股结构 为了防止上市公司的股份过于分散，公司常常采用交叉持股的股票分配形式，即关联公司、关系较密切的公司之间相互持有部分股权，一旦其中一家公司遭到收购，相互持股公司之间容易形成

40、“连环船”的效果，从而大大增加了反收购一方的实力。,2023/6/25,（二）“金降落伞”策略 通过目标公司董事会决议，提高收购成本。【例】目标公司被并购、且高层管理者被革职时，他们可以得到巨额退休金（或遣散费）；如果被收购公司的员工被解雇，收购方还应支付员工遣散费等。,2023/6/25,（三）“毒丸”策略 目标公司发行附认股权证债券，标明当公司发生收购突发事件时，持债者可以购买一定数量的以优惠价格出售的新股份。这样，随着股份总量的增加，不但可有效地稀释收购者持有的股份，而且也增加了收购成本。,2023/6/25,（四）员工持股计划(ESOP)公司员工通过举债购买本公司股票而拥有公司部分产权

41、及相应的管理权。实施ESOP，使得维持现状的员工以及反对外来者控制公司的员工比经理人员还要反对被接管或被收购。一旦发生并购，员工就会被裁减。为了保持职位，当用ESOP来进行反收购防御时，员工往往会站在经理人员一边。,2023/6/25,7.3 反收购中的抗拒策略,（一）诉诸法律 也许最普通的反收购对策施就是与收购者打官司。在美国1962年至1980年间的约三分之一的收购案发生了法律诉讼。根据反垄断、信息披露不充分、某些欺骗行为、犯罪或者违反证券法规等理由提起诉讼，使收购方提高收购价。,2023/6/25,目标公司提起诉讼的理由,目标公司提起诉讼的理由主要有三条：第一，反垄断。部分收购可能使收购

42、方获得某一行业的垄断或接近垄断地位，目标公司可以此作为诉讼理由；第二，披露不充分。目标公司认定收购方未按有关法律规定向公众及时、充分或准确地披露信息等；第三，犯罪。除非有十分确凿的证据，否则目标公司难以以此为由提起诉讼。,2023/6/25,法律诉讼目的：,第一，它可以拖延收购，从而鼓励其他竞争者参与收购。据此看法，杰雷尔指出，在有法律诉讼的情况下，有竞争出价产生的可能性有62，而没有法律诉讼时，其可能性只有11；第二，可以通过法律诉讼迫使收购者提高其收购价格，或迫使目标公司为了避免法律诉讼而放弃收购。但杰雷尔的研究认为股票价格对是否有法律诉讼的反应在71个诉讼案例中几乎为零。这就表明采取这种

43、反兼并措施几乎就是一场公平的赌博。,2023/6/25,（二）“白衣骑士”将遭受敌意收购的目标公司为了避免遭到敌意收购者的控制而自己寻找的善意收购者。,2023/6/25,（三）帕克曼式 目标公司威胁要进行反并购，并开始购买收购公司的股票，以达到保护自己的目的。这种方式不但风险大，而且反收购者本身需有较强的资本实力和外部筹资能力。,2023/6/25,（四）“毒丸式”目标公司为避免其他公司收购而采取的一些会对自身造成伤害的行动，以降低自己的吸引力。“毒丸”策略一般包括：卖掉“皇冠上的宝石”，即出售公司有发展前途的资产、部门或技术，使目标公司失去吸引力；立即实施“金降落伞”计划，耗尽公司的资本等

44、；增加债务负担，重拟债务偿还时间，万一被买方收购，收购方将面临立即还债的难题。,2023/6/25,（五）死亡换股 目标公司发行公司债券、特别股或它们的组合，以交换发行在外的本公司普通股，通过减少在外流通的股数以抬高股价，并迫使收购方提升其股份支付的收购价。这种方式下，负债比率的提高，使财务风险加大，即使公司总市值不变，股权比率也会降低，但股价未必一定会因股数减少而增加。况且，虽然目标公司股价上升，买方收购的股数却减少了，最后总收购价因而不变，对目标公司可能无任何好处。,2023/6/25,收购中可能遇到的问题及解决方案,收购的潜在风险以收购方式：被收购方管理层及员工的反对；目标企业的历史包袱

45、、当地政府的限制；潜在的收购竞争对手及收购后的业务整合风险；如果是收购上市公司，还将面临更多的法规及监管程序限制。,2023/6/25,企业并购的缺陷,美智公司研究了90年至95年间的150宗超过5亿美元的收购，发现有50%损害或严重损害了股东的价值，33%利润非常小，只有17%的收购是成功的；毕马威对96-98年间的700宗大型收购进行研究，发现其中有30%为收购企业创造了价值，31%损害了企业价值，其余的则毫无影响。原因主要有：整合不同企业的企业文化很困难公司过高估计了收购潜在的经济效益收购的成本收购前的审查不足,2023/6/25,并购中企业文化风险类型分析：,相容型，两公司企业文化差异

46、小且容忍度大的情况。模糊型，两个企业之间文化差异大、容忍度亦大的情况。这种情况目标企业因接受差异大的企业文化而丧失自己的确定感，存在一定的并购风险。摩擦型，企业之间的文化差异小、容忍度亦小的情况，两个企业的文化基本相容，并购风险较小。冲突型，反映了两个企业间文化差异大，而且容忍度小的情况，企业并购将会因为存在激烈的文化冲突而出现灾难性的后果。,2023/6/25,案例：广发证券反收购案例,一、中信证券与广发证券介绍 中信证券是我国第一家公开发行上市的证券公司。中信证券总资产达137.46亿元，净资产52.65亿元，净资本48.35元，员工1071人，拥有41家证券营业部。据证券业协会会员排名，

47、中信证券去年股票交易金额在所有券商中位列第十名。广发证券总资产120亿元，净资产23.96亿元，净资本为18.35亿元，员工1690人，拥有78家证券营业部。据证券业协会会员排名，广发证券以1903亿元的股票交易金额在所有券商中位列第六。因此，中信证券拟收购广发证券曾一度被业界认为是证券业“强强联合”的好事，然而事件的发展却并非如此,2023/6/25,二、案例基本情况2004年9月1日，中信证券发布董事会决议公告，决议收购广发证券股份有限公司部分股权，而此举并未和广发证券管理层充分沟通，广发证券内部视其为“敌意收购”，公司上下群情激昂，决意将反收购进行到底，并随即采取了一系列反收购防御措施，

48、并最终达到了抵御收购的目的。10月14日，中信证券正式对外公告，由于公司要约收购广发证券的股权未达到51%的预期目标，要约收购因此解除。至此，这场围绕广发证券控股权而展开的中国证券业首次收购战，在历经一个多月的较量后暂告落幕。,2023/6/25,三、广发证券的反收购措施 广发证券反收购可以分为两条线：明线：广发证券员工从言论到行动同盟线：辽宁成大与吉林敖东增持广发证券股权言论反对9月3日，反对中信证券收购广发员工“陈情”广东证监局，向监管层表达了反对中信证券进入广发证券的立场和态度。9月6日，中信收购广发案再起波澜。有关网站刊出了广发证券员工强烈反对中信证券敌意收购的声明。这份署名为“广发证

49、券股份有限公司2230名员工”的声明称，“坚决反对中信证券的敌意收购，并将抗争底。”发起员工收购股权行动 9月7日。由广发系统员工集资组建的深圳吉富创业投资股份有限公司（下称“深圳吉富”），以每股1.16元的价格将收购云大科技所持有的广发证券7,662.113万股（占总股本的3.83%）股份。9月15日。深圳吉富以每股1.20元的价格收购梅雁股份所持有的广发证券16794.56万股股份，深圳吉富从而获得了广发证券12.23%的股份，从而成为广发证券的第四大股东。,2023/6/25,结成反收购同盟军吉林敖东原来持有广发证券13.75，为广发证券的第三大股东。9月14日，吉林敖东收购风华集团持有

50、的广发证券2.16股份，收购敖东延吉持有的广发证券1.23股份，收购价格均为1.168元/股，交易完成后，吉林敖东将持有广发证券17.14股份，成为第二大股东。辽宁成大原来持有广发证券20%的股权，2004年6月16日，辽宁成大以1.18元/股收购辽宁万恒集团有限公司持有的86,236,500股广发证券股权，收购辽宁外贸物业发展公司持有的广发证券25,383,095股，收购完成后，累计持有广发证券25.58%。最终，广发证券的控股权落入被称为“反收购铁三角”的辽宁成大、吉林敖东和深圳吉富三家之手，中信的收购计划宣告失败。,并购案例：上航东航重组,目录,公司概况,重组过程,相关法条,专题分析,影