设计思路与实施.ppt

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1、,华夏基石人力资源顾问公司副总经理 饶征2004年6月,以KPI设计思路与实施实践,课程目标,通过课堂教学，使学员明白KPI在企 业绩效管理的作用；通过课堂教学，使学员了解企业绩效 管理中的KPI的设计思想与基本方法；通过课堂教学，使学员初步掌握企业 绩效管理中KPI指标体系设计的主要 技术和要点；通过课堂教学，使学员初步掌握KPI 指标在企业绩效管理中的应用。,教学大纲,一、华夏基石的绩效管理理念与框架二、KPI指标体系在绩效管理中的作用 1、企业发展战略与成功关键因素 2、成功关键因素与KPI的关系三、KPI设计的总体思想与基本原则 1、综合平衡记分卡的基本思想 2、财务指标与非财务指标在

2、绩效管理中的意义 3、财务指标/客户指标/过程指标/员工管理指标 设计的基本原则,四、指标库的建设 1、指标库的基本结构 2、指标关系图与指标之间的因果关系五、KPI指标的应用 1、企业战略展开与常规KPI 2、经营检讨与改进KPI 3、KPI指标值的设定 A 标准值的设定 B 挑战值的设定,教学大纲（续）,4、KPI指标的分解 5、KPI指标与行为指标的对接六、绩效管理中常见问题的处理,教学大纲（续）,授课法+案例法 分析企业在绩效管理中存在的问题与产生的根源，提出企业KPI设计思想与基本原则，介绍华夏基石的KPI指标设计技术，系统阐述KPI指标体系的功能与应用，并通过案例加以说明。,讲授方

3、法,企业战略规划部门、经营管理部门、人力 资源部门、财务部门及统计部门主管。,课程对象,华夏基石绩效管理的基本理念与框架,价值创造、价值评价和价值分配的关系,公司绩效大幅度提高,公司绩效降 低,公司绩效有所提高,公司绩效无明显变化,高,低,高,低,员工努力方向与企业目标一致性,员工工作努力程度,企业发展与绩效管理的关系,通过有效激励实现企业三种人的绩效转化,华夏基石对绩效管理的基本思想,目标体系,KPI指标体系,绩效考核制度,经营检讨,薪酬与激励制度,人力资源管理制度,健全的绩效管理体系应基于KPI指标体系之上,绩效管理机制要反映绩效实际状况,企业愿景和使命,企业战略规划,成功关键因素（CSF

4、）,战略性财务KPI和非财务KPI,KPI指标与行为模块的对接,KPI指标体系结构,KPI指标库,KPI指标体系,落实,对接,经营检讨机制,常规KPI指标改进KPI指标,华夏基石的绩效管理体系,人力资源开发与利用效益评价与改进系统,绩效管理与考核的组织体制（图示）,绩效管理体系与人力资源体系的关系,KPI指标体系在绩效管理中的作用,企业发展战略与绩效管理,企业战略与绩效管理模式,企业高层在绩效管理中的责任,相关职能部门在绩效管理中分工,绩效管理的基本流程,KPI指标与绩效管理的关系,KPI设计的总体思想与基本原则,1.1企业业绩评价指标体系的演进：,综合平衡记分卡的基本思想,平衡记分卡产生的背

5、景,信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院Robert S.Kaplan 与David P.Norton提出的，根据Gartner Group的调查资料显示，到

6、目前为止，在财富杂志公布的世界前1000位公司中，有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。之所以叫“综合平衡记分卡”，主要是这种方法通过财务与非财务考核手段之间的相互补充，不仅使绩效考核的地位上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具，同时也是在定量评价和定性评价之间、客观评价和主观评价之间、指标的前馈指导和后馈控制之间、组织的短期增长与长期增长之间、组织的各个利益相关者之间寻求“平衡”的基础上完成的绩效管理与战略实施过程。平衡记分卡将战略置于中心地位。平衡记分卡使

7、经理们看到了工公司绩效的广度与总额。,平 衡 记 分 卡 从 四 个 不 同 的 侧 面，将 企 业 的 远 景 和 战 略 转 化 为 目 标 和 考 核 指 标，从 而 实 现 对 企 业 绩 效 进 行 全 方 位 的 监 控 与 管 理，而 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标。,财 务 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 股 东/投 资 者？,客 户 角 度,我 们 以 何 种 形 象 展 现 给 客 户？,内 部 流 程 角 度,我 们 的 经 营 效 率 如 何？,学 习 与 发 展 角 度,我 们 的 员 工 感 觉 如 何？,远 景 与 战 略,什么是平衡记分卡

8、,平 衡 记 分 卡 不 仅 是 一 种 业 绩 管 理 工 具，更 是 一 种 新 型 的 战 略 管 理 方 法，它 提 供 了 一 套 在 公 司 各 个 层 面 作 出 快 速、精 确 和 协 作 的 决 策 方 法。,平 衡 记 分 卡 的 制 定 原 则,包 括 较 少 的、简 单 的、相 关 的 指 标(15-25)将 战 略 目 标、短 期 目 标 和 年 度 预 算 相 连 接 强 调 业 绩 的 前 置 和 后 置 指 标 不 仅 仅 局 限 于 财 务 指 标 在 公 司 的 上 下、左 右 寻 求 平 衡,平衡记分卡的制定原则,KPI指标库建设,KPI指标体系的构建思想

9、:,指标与行为模块的对接,战略,战略目标、CSF和KPI（针对组织）,过程中的CSF和KPI（关键业务活动）,环境,从上而下,愿景,部门目标、CSF和KPI（针对部门）,关键的,例行工作,从下而上,注：成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。CSF由关键绩效指标（KPI，Key Performance Indicators）进行定量（即使其可以计算和测量）。使用CSF和KPI，使得战略目标得以分解，压力逐层传递，同时使战略目标的实现过程得以监控。,运用平衡记分卡模式开发KPI指标,绩效监控体系的构建思想,监控表,

10、统计来源,KPI指标库,统计表（1）,统计表（2）,统计表（）,统计表（3）,新添统计数据,部门A,员工甲,部门B,员工乙,部门C,员工丙,前台,后台,XX集团KPI指标体系结构图,绩效监控体系的结构,某企业一类指标框架,部门,成本（费用）中心,过程管理,客户指标,财务指标,员工管理,效率,绝对值指标,相对值指标（率）,（反映变化趋势）,（反映当期投入或产出）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,硬件建设与维护,软件建设与维护,PDCA,（反映工作环境、条件变化）,（反映制度规范状况）,（反

11、映工作进度与目标的关系）,（反映工作质量控制）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（满意度、士气、主动性等）,（学习、培训、晋升等）,（合理化建议、专利等）,员工数量管理,员工素质管理,（员工编制、劳动生产率等）,某企业二类指标框架,职种,业务系统,客户指标,财务指标,员工管理,业务直接相关财务指标,业务连带财务指标,（反映业务协同效益）,（反映当期系统运行）,（对经营者负责）,（对服务对象负责）,外部客户满意度,内部客户满意度,（反映业务量，合作、协同的效益）,（反映业务量、业务竞争力与吸引力）,员工的创新性,员工的态度,员工的能力,（学习、培训、晋升等）,员工数量管理,员工素质管理,（

12、员工编制、劳动生产率等）,（满意度、士气、主动性等）,（合理化建议、专利等）,某企业三类指标框架,XX集团CSF和KPI指标的开发：,专业集团CSF和KPI指标的开发,成员企业CSF和KPI指标的开发,成员企业CSF和KPI指标的开发（初创期）：,成员企业CSF和KPI指标的开发（成长期,成员企业CSF和KPI指标的开发（成熟期）：,XX集团KPI指标体系和KPI指标库：,XX集团总部KPI指标体系结构：,XX集团总部KPI指标库：指标库结构：指标库内容：,专业集团KPI指标体系和KPI指标库：,专业集团KPI指标体系结构：,专业集团KPI指标库：指标库结构：指标库内容：,成员企业KPI指标体

13、系和KPI指标库：,成员企业KPI指标体系结构：,成员企业KPI指标库：指标库结构：指标库内容：,指标与行为模块对接：,指标与行为模块对接库：,KPI指标库的应用,1、战略展开与常规KPI设定,EVR策略系统,TARGET（目标）,EVR策略系统,一、环境与定位：1、公司的市场定位。2、2002年营业额，2003年经营目标，20042005年营业额预测。3、实现2003年经营目标的关键成功要素和制约问题。二、战略远景与价值观1、公司业务领域定位。2、公司核心竞争能力定义。3、文化价值导向（倡导什么样的优秀人物）。三、内外部资源1、三个主要竞争对手情况及其竞争优劣势分析。2、2003年公司管理改

14、进的三大任务。3、针对未来35年的发展目标，员工的能力需要哪些提高。,确定KPA：,KPA是对企业总体竞争地位和企业战略目标的实现有重大的影响,的变量、领域。,Specific 明确具体的Measurable 可衡量评估的Achievable 可实现的Result-oriented 结果导向的Timed 有时间限制的,制定目标的黄金原则-SMART原则,Quantity 数量+Time 时间+Cost 成本,必须与高层的目标一致符合SMART原则，清楚、易理解有一定的挑战性。是书面的，用肯定的口吻。,有 效 目 标 的 特 征,目标是什么？达到什么程度？怎么办？什么时候完成目标？是否很好地完成

15、了？,目 标 管 理 5 要 素,怎样分解目标,剥洋葱法,大目标,小目标,更小目标,即时目标,生涯规划系统的“剥洋葱图”,终极目标（人生真谛）,总体目标（人生核心轴）,长期目标（510年）,中期目标（23年）,短期目标（1年）,近期目标（周、月、日即时）,怎样分解目标,多叉树法,怎样分解目标,多叉树法示意图,大目标,小目标,小目标,小目标,战略目标的层层分解,公司的总目标,分公司/事业部目标,部门目标,个人目标,由上向下分解目标,由下向上汇总业绩,关键点：1.下级部门必须承接上级部门的目标。2.绩效目标的设定必须以最终实现公司战略目标为目的。3.指标的内容一定是关键性的。要突出重点，而不是面面

16、俱到。4.绩效目标要结果与过程相结合，对上强调结果，对下强调过程。,某公司的战略目标分析,市场KPA指标体系,客户服务KPA指标体系,中油勘探公司业务重点：,中油战略目标,新奥集团案例介绍,以战略目标为导向的KPIs分解,通 过 一 步 一 步 地、逻 辑 的“因 果”推 导，将 经 营 战 略 转 化 为 可 操 作 的 行 动 目 标。,KPI指标与企业绩效改进系统,企业绩效改进的战略分析,通过平衡记分卡，找到指标的因果关系：战略是一组因与果的假设。这种因果关系可以用“如果那么”来表述。如：如果我们提高员工的技能，那么产品质量和服务将得到提高。如果产品质量和服务提高，那么按时交货率将得到改

17、善。如果按时交货率得到改善，那么客户忠诚度会提高。如果客户忠诚度提高，那么资产回报率将得到改善。,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。绩效评价一般是从战略目标和计划的达成情况开始，首先检讨财务目标的达成情况，财务目标达成的好坏往往是由非财务目标达成状况引起的，而非财务目标达成状况又是由组织运行状况引起的，组织运行效率的高低受制于企业的人力资源状况。,KPI指标体系设计的基本原则,什么是公司目标？,与股东的要求相比较（财务层面）,与客户的要求相比较（客户层面）,与内部管理过程的要求相比较(过程管理层面）,与员

18、工方面的要求相比较（员工层面）,要想取得成功，我们有什么差距？,什么是成功的关键因素？,什么是关键评价指标？,综合平衡记分卡,愿景与战略,CSF：Core Successful Factors,战略性KPI指标的设定是实施绩效改进与绩效考核的先导,当企业战略目标确定之后，首先，必须找出企业达成战略目标的成功关键因素，明确反映成功关键因素改善状况的KPI指标。,CSF：Core Successful Factors,案例1:某工程公司的战略规划,案例2:某软件公司的战略规划,发展思路：获取更多的发展机会和人才。,财务的策略目标：收入的增长与收入结构的改善。,客户的策略目标：取得客户对公司和产品的

19、认可。,技术的策略目标：掌握软件最新技术，开发电力软件设计自有技术，提高自有技术的利用率。,员工队伍的策略目标：人才队伍的形成与稳定及人才素质的提高,若干指标,若干指标,若干指标,若干指标,产品的策略目标：完善产品质量，促进产品的更新换代。,若干指标,2、经营检讨与改进KPI目标设定,经营目标和计划要落实战略性KPI和改进KPI,战略目标,确定CSF/KPI,定期经营检讨,需解决的问题与“短板”,确定经营管理目标与计划,形成绩效管理与考核的依据,在企业绩效管理体系中，明确企业的经营管理目标与计划是实施绩效改进与绩效考核的基础，因为只有有高质量的计划才会使得绩效管理监控更加有效，绩效考核的依据和

20、标准更加公正公平。,如何做好经营管理目标和计划，首先，年度计划要反映企业中期战略规划（战略性KPI）的要求，要落实战略达成的成功关键因素的改善措施，计划工作必须始终在战略规划的引领中进行，企业年度经营目标与计划必须始终瞄准企业阶段性战略目标。如图7-7所示。,企业经营目标与计划中还必须反映年度经营检讨中发现的重大问题与短板的解决方案，提出改进KPI指标。这是企业持续绩效改进的前提。企业的绩效改进计划一般都要从改善人力资源状况入手，通过提高员工的任职能力，调动员工的创造性、积极性，达到改善组织运行效率，提高企业经营绩效的目的。,各级各类经营检讨会议的召开频率,一月,二月,三月,四月,五月,六月,

21、七月,八月,九月,十月,十一月,十二月,企业经营检讨会议,子公司经营检讨会议,区域分公司经营检讨会议,业务部门经营检讨会议,职能部门经营检讨会议,某成员企业绩效指标设置与分解,燃气企业某成员企业，处在成长期，一方面需要进行积极的业务拓展，使销售收入快速增长，同时又要提高运营效率、工程项目运作能力，并且提高和保持客户满意和员工成长与满意。根据战略发展的需要，以及该城市的实际情况，我们提出2002年度该成员企业KPI指标如下：,分解,分解,某成员企业绩效指标设置与分解,经营检讨与工作分析,该成员企业2002年第一季度经营状况如下表：,新指标：重要客户达成率？,经营检讨与工作分析,1重要且紧急,4不

22、重要不紧急,3紧急但不重要,2重要不紧急,1有效果有效率,4无效果无效率,3有效率无效果,2有效果无效率,目标设定阶段的工作分析,工作分析与绩效考核表,管理者述职表：,常规KPI指标,改进KPI指标,战略目标分解,经营检讨,专业技术类员工考评表：,常规KPI指标,改进KPI指标,战略目标分解,经营检讨,工作分析与绩效考核表,作业层员工考评表：,常规KPI指标,改进KPI指标,战略目标分解,经营检讨,工作分析与绩效考核表,KPI指标监控是做好绩效管理与考核的关键,按综合平衡记分卡的方式,建立绩效监控指标体系,定期报告绩效管理与KPI指标状况,战略规划,绩效考核,经营管理目标与计划,绩效监控,考核

23、结果用于分配和激励,要做好绩效监控，首先必须建立起企业自有的绩效监控系统，目前国内外设计绩效监控系统一般都采用综合平衡记分卡技术设计绩效监控指标体系，见图所示。这套绩效监控体系与所谓KPI指标体系基本一致，通过这套指标体系的监控，定期向有关组织和管理者报告企业绩效状况。,按综合平衡记分卡的方式建立企业的绩效监控指标体系,案例一:某企业绩效监控指标体系,所有绩效监控指标所需数据必须在统计系统中落实,企业的统计系统必须按绩效监控指标的要求及时、准确、完整将有关数据统计出来，并提供给有关部门及管理者。绩效监控指标中所需的数据，必须落实责任部门和具体责任人。,通过对经营过程中的KPI指标的监控，找出实

24、际情况与计划的差异，明确企业经营管理改进的关键问题所在，并落实到企业及各个部门计划与考核中。,寻找企业KPI指标的实际情况与计划的差异,某企业2001年1-6销售收入完成情况,企业下属企业（A）（2001年1-6月销售收入完成情况）,企业下属企业（B）（2001年1-6月销售收入完成情况）,问题点,问题企业,正常企业,问题点,案例分析：,绩效监控与KPI指标状况报告,企业的绩效监控系统一般由财务部门和企业管理部门运作，或上级组织有关部门参与运作。企业内部绩效监控主要依靠企业管理部门对绩效监控指标体系的定期检点，发现问题及时组织有关人员采取对策和措施加以解决，必要时需及时报告上级组织；财务部门则

25、应按规定定期向上级组织财务部门报告KPI指标状况；上级组织对口业务部门也要定期对下属企业的经营管理状况进行检点，发现问题要及时督导下属企业加以改进。,基于企业运营绩效信息的工作分析：,总结,企业战略目标,企业,KPI,管理报告,内部控制,监控信息,责任报告,上级企业或董事会,上级企业,指导和控制：经营检讨,KPI指标责任的落实是绩效管理与考核的核心,企业的经营管理目标与计划通过层层分解落实到人，并形成对员工个人考核的业绩评价标准。再通过阶段性绩效监控与直接上级主管的观察记录与督导，且对照员工阶段性绩效成果，企业主管都要本着公正公平的原则，对自己的每一位下属员工进行绩效考核与评价，从而分清每一位

26、员工对企业的价值贡献程度，为价值分配奠定基础，如图所示。,绩效考核中的角色定位,公司人力资源部,考核制度的制定,各级人力资源专干,考核制度的细化（考核部门特色）,各级HR和管理者,绩效标准的建立（落实到每个职位）,各级管理者及员工,绩效管理的实施（计划、交流、观察、评价、辅导、沟通）,公司高层,公司战略目标、经营计划、激励政策与措施,绩效考核不单纯是人力资源部门的事，而是企业全体员工共同参与的大事。企业各级各类员工都要充当一定的角色，如图717所示。,1、考核内容要求与构成 考核内容是绩效管理的重点与灵魂，是防止绩效考核流于形式的关键。考核内容要反映企业的战略目标、成功的关键因素，要反映企业经

27、营检讨后的改进重点。考核内容是企业、部门及个人工作计划关键部分的体现。通过考核内容要能检查企业、部门及个人工作计划的达成情况。企业的考核内容由常规KPI指标、改进KPI指标和行为指标三部分组成。2、常规KPI指标 常规KPI指标是指反映达成企业战略目标的关键成功因素改善状况的阶段性业绩指标。一般情况下，纳入对企业或部门考核的常规指标为35个，由上级组织确定；对领导层和高中层管理者考核的常规KPI指标可以与其负责的企业或部门一致。其他员工个人考核的常规KPI指标由其直接主管依据本单位承担的KPI指标及被考核者的岗位职责确定。3、改进KPI指标 改进KPI指标是通过各级管理者对企业或部门的经营管理

28、检讨，从众多经营管理问题或“短板”中找出的针对改善企业或部门、个人业绩的重点或关键点而确定的指标。企业或部门的改进KPI指标由其上级单位或直接主管召开经营管理检讨会确定；个人改进KPI指标由其直接主管确定。,KPI指标是绩效考核内容的主要表现形式,4、行为指标 行为指标由与纳入考核的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进KPI指标状况服务的。行为指标由被考核者的直接主管确定。5、考核内容确定的步骤（1）所有考核者在确定考核内容时都要依据企业战略目标和阶段性经营计划。（2）在确定考核中的常规KPI指标时，必须考虑常规KPI指标是否反映了企业战略目标的达成情况和成功关

29、键因素改善状况以及当年经营计划或工作计划的关键点。企业可制定企业成功关键因素表。（3）在确定改进KPI指标时，必须进行经营检讨，找出经营管理中或工作中的主要问题和“短板”，明确解决问题的重点和关键点，并在此基础上选取能反映问题得以解决的KPI指标作为改进KPI指标。企业可制定企业绩效考核指标状况检点表。（4）在确定行为指标时，要考虑与改进KPI指标相关的行为模块有哪些，然后在行为模块中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考核。企业可编制企业行为标准手册。,将绩效考核标准合同化,业绩合同是中层以上管理人员与上级就应实现的工作/业绩订立的正式书面协议，它定义公司各管理层的主要考

30、核方面及关键业绩指标、工作目标设定，确定各主要考察内容的权重，参照历史业绩及未来策略重点,设定业绩需达标准，参与决定合同受约人薪酬与非物质奖惩。企业与中层以上管理人员鉴定业绩合同的目的是保证公司总体战略的具体实施，使管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上，在全公司创造业绩至上的企业文化，同时，以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性。业绩合同具有两个作用：（1）激励集体业绩。明确公司中每个部门如何创造价值，实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具潜力的业务，提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈。（2）明确个人责任。制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导

31、对公司的贡献。将个人对业绩负责的做法制度化，建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与企业利益相一致。,管理人员业绩合同的设计原则：（1）体现公司经营业绩（2）建立以价值创造为核心的企业文化（3）全面体现各岗位关键业绩成果（4）充分反映岗位特色（5）开放的、充分的 上下级沟通并认同（6）衔接性和横向的可比性,某企业业绩合同（样本）,建立绩效改进的考核体制,关键点：1.由于高层人员与基层人员的贡献形式不同，因此考核方式也应不同。2.对高层人员要注重长期绩效与短期绩效的综合，对基层人员强调任务的完成。3.建立以事为中心为责任体系而不是以人为中心的关系体系。,1、上期计划完成2、客户满意

32、度分析3、组织学习与成长4、当前业务环境分析5、下期业务策略分析6、下期KPI承诺、短木桶解决计划、业务重点措施计划7、预算分析,中高层管理者述职报告,关键点：1.对中高层管理者的考核重点在于弄清管理问题的本质，成功了要知道为什么成功，失败了要知道为什么失败。2.要基于数据和事实的客观依据分析，为公司的科学化管理打好基础。3.通过述职方式，不断找出管理中的短木桶，持续改进绩效，清除惰怠现象。,述职评价委员会的组成：公司组成中高层述职评价委员会，由委员会承担述职者的考核责任。述职评价委员会一般由由公司总经理、高层管理人员、外部专家顾问等组成。述职的程序：1、每考核期末由公司总经理组织召开公司高层

33、管理者述职报告会。参加人员包括述职评价委员会成员、公司一级部门主管以上干部。2、被考核者应在述职会前完成中高层管理者述职表，会议组织者应将述职表和被考核者年初制订的策略目标表复印多份呈交述职评价委员会每一位成员。3、被考核者首先进行述职,述职时间为2030分钟。随后回答评价委员会和与会人员提出的问题，回答问题时间为1520分钟。4、被考核者答辩结束后，述职评价委员会各位委员根据根据目标达成情况和述职情况对被考核者做出评价、核计得分，并填写述职评价表，述职评价表统一交给会议组织人员，述职评价会后由述职评价委员会讨论进行最后的综合评价、确定等级并填写在中高层管理者述职表中。5、考核的最终结果应由被

34、考核者确认。6、中高层管理者述职表和述职评价表由人力资源部负责存档管理。,中期述职的组织与实施,中高层管理者述职表 表一,中高层管理者述职表 表二,中高层管理者述职表 表一,1、KPI完成情况（表1）报告考核期内KPI完成情况，并与同期水平相比明确工作的进步情况，审视全年目标、挑明目标的达成程度，说明差距和原因。计划调整，需将相应的经营重点和KPI指标进行调整，调整内容在调整栏中体现。2、日常工作完成情况（表1）日常工作完成情况是对KPI完成的补充，可以作为KPI考核的有效补充。3、有关说明（表1）承担不同职责的部门根据自己部门的情况，可以对以下内容进行说明，可以作为KPI考核的有效补充。A)

35、工作成绩 总结上半年的业务与管理工作，针对KPI目标和影响KPI的原因，按照优先次序，列出最主要的三项不足和最主要的三项成绩，并扼要地指出原因。B)市场数据及竟争对手比较/业务环境及最佳基准比较 通过准确扼要的数据和指标，说明客户、竟争对手和自身的地位、策略、差异和潜力，特别关注变化、动向、机会和风险，关注影响公司和部门KPI实现的市场因素和环境因素，以及业界最佳基准。,述职报告填写要点,C)核心竟争力提升的策略与措施 核心竟争力提升的策略与措施是指那些完成KPI和增强公司潜力的关键策略和措施，各部门要围绕公司目标，回顾本部门业务策略、中心工作以及核心产品/业务改 进措施的落实情况和进展情况，

36、并对策略及措施的实施结果进行计划。支持部门要检查负责的公司重大管理基础上的推进计划和阶段目标的完成情况。D）组织学习与成长 公司通过组织建设、执行重大管理基础上和IT建设，不断提升公司的核心竟争力。各部门要提出和检查提高员工职业化技能的计划、措施和效果，报告和分析组织气氛指数，检查公司重大管理基础上在本部门的推进计划和阶段目标的完成情况。4、信息反馈 指出项目运行中存在的问题，并提出需上级关注的战略和相关部门在运作方面的支持需求。,直接上级,被考核者,上级的上级,一次考核,二次考核,上报一次考核结果,二次考核,考核等级分布,绩效考核流程,获取对该系统的支持管理层支持寻求雇员投入选择适当的评估工

37、具实用性成本工作性质选择评定者确定评估的时间安排保证评估公平管理层评审上诉系统,大流程,绩效考核流程,制定标准记录绩效根据标准进行考评（反馈）结果运用,小流程,绩效考核流程,绩效考核结果用于分配是绩效管理的润滑剂,绩效考核完成后，将绩效考核结果用于价值分配是绩效管理过程政策性最强的一项工作。能否满足员工合法利己的要求，是关系到企业大多数员工工作热情能否继续保持的大问题，也是员工持续进行绩效改进的动力源泉，是进一步加强企业绩效管理的润滑剂。一般而言，绩效考核结果可用于员工的工资、奖金分配；也可用于职务晋升与调配；还可用于培训管理等。,考核结果运用于奖金分配,考核结果运用于员工晋升,连续的考核结果

38、记录为职务晋升和干部选拔提供依据上图描绘了四类员工的考核结果曲线。I类员工的工作表现一直在任职资格标准线以上，且呈上升趋势，说明其既有很强的现实能力又有一定的潜力，正是可用之材。II类员工工作表现不稳定，情绪商偏低，暂不宜大用。III类员工工作表现呈下降走势，应分析原因促其改进，暂不宜晋升职务。IV类员工表现平平或不佳，自然不能晋升选拔。,通过分析累积考核结果的记录，发现员工群体或个体与组织要求的差距，从而及时组织相关的培训教育活动。工作态度上的落后分子，须参加公司适应性再培训，到生产部门接受文化，重塑自我。能力上的不足，可组织有针对性的培训活动，开发员工潜力，提高其工作能力。还要组织各种情景

39、模拟形式的管理者培训，不断开发和提升管理干部的管理能力。另外，对能级较高的胜任工作者也要通过培训活动进一步开发其能力，落实“爱一行、干一行，干一行、专一行”的人才政策。,考核结果运用于培训教育,考核结果反馈给个人，考核者同时还指出其工作的优、缺点，使员工改进工作有了依据和目标。在组织目标的前提下，员工不断提高工作能力，开发自身潜能，不断改进和优化工作，这同时也有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展。,考核结果运用于个人发展,绩效管理中常见问题的处理,怎样判断目标能否达成,为何要达成这个目标意愿有多强烈达不成怎样愿意付出什么样的代价,怎样判断目标能否达成,怎样修正目标,第一步：修正计

40、划而不是修正目标第二步：修正达成的时间第三步：修正目标的量第四部：万不得已，放弃目标。,各阶层互不了解目标及目标间的关系缺乏明确的优先顺序的观念没有设定目标的技巧，使目标不能实现。多重目标间存在矛盾公司、管理者、员工个人目标间存在冲突来自员工的阻力,设 定 目 标 常 碰 到 的 问 题,与他们讨论和协商目标，确认彼此对目标的理解。决定你自己的主要目标，得到上司的批准和支持。将主要目标再细分为可以执行的次要目标，以便更容易达成，并可预测、可控制。用逻辑和实际的方式逐步排列出你的主要目标和次要目标。书面化，作为承诺，并避免日后的困扰和疑问。,向上司确定目标的方式,依照所处环境的资源、工作的难度、

41、经验和个人能力向下属解释他的和公司的目标。你必须和每个下属个别会谈，让其参与讨论目标的设定，有参与感，并有责任促其达成。征求他们的意见，如果提出足够的理由要求修正目标，则必须认真地加以考虑，必要时和更高管理层商量。要再确认最后的目标和次目标，并书面化。,制定下属目标的方法,了解不同目标之间可能的冲突，评估冲突的重要性。确认不牺牲任何目标时，冲突可否可以解决。建立明确的优先次序，选择重要的目标，牺牲或延迟次要的目标。用更新的工作方法和技巧，减少时间和金钱的花费，并能同步达成这些目标。权衡实现长期目标和解决当前问题的重要性。如有冲突，向下属解释原因，说明解决方法，避免误导和另下属混淆。,处理多重目

42、标间冲突的方法,说明公司目标的达成，对个人目标达成的帮助个人能够得到锻炼，使自己更加专业化在公司内得到升迁的机会得到相应的奖励获得工作的满足感和成就感,公司与个人目标冲突问题的解决方法,反对设定精确而具体的目标，怕做承诺，怕担责任。在不了解改变带来的后果时，人的本能是抗拒变化。,设立目标时来自员工的阻力,解释目标的实际好处，鼓励行动。允许和鼓励下属参与设定自己的目标，并充分利用他们的经验、知识和构想。使他们明白设定目标，会使工作变得较有效率，体会工作的满足感。说明目标不是他们不可实现的，同时强调他们也需要经过努力才能达成。明确设定目标是他们工作的一部分。先说服反对目标的下属，有利对其他人的说服工作。,解决员工阻力的方法,确 立 目 标 的 程 序,步骤一：列出符合SMART标准的目标步骤二：列出上述目标带来的好处步骤三：可能的困难与阻碍，以及相应办法步骤四：所需的技能及知识步骤五：为达到目的必须合作的对象步骤六：目标完成日期,订立目标的误区,误区一：将没有量化与时限的想法当成目标误区二：将目标建立在现实上，而不是自己的 憧憬上。误区三：依据现有的信息确立目标，而不是确 立目标后去寻找帮助达成的信息。误区四：根据现有能力确定目标，而不是先确 立目标，在准备达成目标的能力。,目标设定窍门,下课了！再见！,