10本科管理学第十三讲领导艺术.ppt

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1、回顾：权力及其配置,权力是组织授予组织成员的开展活动或要求他人支持或指挥他人的权利。每一个组织成员都拥有一定的岗位权力和成员权力。在处理组织中的权力关系时，要注意“直线有大权、职能有特权”和“参谋建议、直线指挥”、“集权与分权相结合”原则。管理者应认识到授权的重要性，并了解授权的过程和掌握授权的基本原则，以充分地发展下属的作用。,第十二讲 领导艺术,为什么权力会失效,冯兰是某学院学生会的主席，由于今年5月是该学院30周年院庆，学院打算举办一个科技文化节来烘托气氛。这一任务自然地落到了冯兰的肩上。冯兰接到任务后，与其他副主席进行了讨论，确定了举办科技文化节的大致思路，明确了学生会各部门的分工，并

2、拟订了相应的奖励措施：凡按时按质完成任务的部门，给予参与部员相应的第二课堂活动加分。在随后召开的学生会全体成员大会上，冯兰根据主席团讨论结果，交代了各个部门的工作，并以比较强硬的口气要求大家：不论出现什么情况，务必要以本次活动优先，不能因为私事而耽误了本次活动的准备。冯某的强硬态度立即招致了一些成员的反感，外联部部长当场提出：活动的准备期刚好是在考试周，太花心思搞这个活动会耽误大家复习迎考。冯某也不示弱，强调这是学院的一次大活动，办好了能产生很大的影响，至于考试，不过就是分数会低一点，大不了平时开开夜车也对付得了，相比科技文化节的重要程度，大家更应该把精力放到学生会的工作上来。就这样，这次会议

3、在不愉快的气氛中散会。,在接下来的一个月里，冯兰积极奔走各方，筹备这次科技文化节。但是，随着工作的展开，他发现除了主席团的几个成员在积极参与外，底下的人办事效率竟然出奇的低。一个月前，他就给外联部分配了去企业拉赞助的任务，并规定了最低的赞助额，事先说明了没有达到这个额度就视为没完成任务。外联部长在这一个月里不停的向上反映说联系的几个企业都没有意向支持这次活动，可冯某却听说外联部长每天都去上自修，根本就没怎么联系赞助单位。有鉴于此，冯兰找外联部长单独谈了一次话，狠狠的批评了他，可外联部长死不认账，声称现在外联确实有困难，主席要是觉得他没这个能力可以撤了他。结果是两个人之间闹得十分不愉快，外联工作

4、也毫无进展。宣传部部长的专业课这个学期特别多，但她还是花了很多时间在学生会的工作上，按时设计出了本次活动的宣传海报。在她认为终于可以松口气的时候，却被冯兰叫到了办公室。在办公室里，冯兰指着宣传部的作品大呼不满，认为海报许多细节都没达到预期的要求。宣传部长说大家最近都忙，能按时设计出海报已经很不容易了，这个时候再求全责备似乎不太合适。但是冯兰丝毫没有给她面子，当着其部员的面直接表达了对她工作的不满，要求她必须在两天内重新设计交稿。宣传部长是典型的小女生，脸皮薄，根本经不起这种批评，离开办公室后哭得像个泪人。,在此后的几天里，冯兰的信箱中常会收到一些骨干成员对目前学生会工作分配的不满，他们认为现在

5、课程很紧，又有考试的压力，大家根本就不可能花很大的心思在活动的准备上。请问：为什么主席团分配的任务，下边的人会不服从？在学生团体中，权力在这个时候为什么没有效用？怎样才能让大家心甘情愿地做好学生会的各项工作？,案例分析：为什么权力会失效？,时间：考试周前一个月 地点：学校人物：院学生会主席冯兰、外联部长、宣传部长起因：科技文化节的任务经过：主席高度重视、明确指示、态度强硬，外联部长一心自习不配合，宣传部长吃力不讨好结果：下面的人不服从分配，主席权力失效，任务完成不了，组织内出现分歧。,问题讨论,1、为什么主席团分配的任务下边的人不服从？2、学生团体中权力在这个时候为什么没有效用？3、怎样才能让

6、大家心甘情愿做好学生会各项工作？,服从or不服从？,服从：个人目标锻炼能力 组织目标完成具体事务责任 感情维系 不服从：学习VS.活动 奖励不足 缺乏共同目标（组织宗旨不明确）成员个性（外联部长倔强，宣传部长软弱）,组织目标,个人目标（利益）,太少,权力何在？,第二课堂的加分远不如考试成绩重要“完成学生会任务”本身并非成员的兴趣所在主席不善于与不同个性的下属打交道，态度过于强硬，失去民心,结论：单纯地依靠权力是不够的,尽管管理者在组织中拥有指挥下属行动的特权，但下属并不会自动地服从命令。随着人们自我意识的提高，有些下属会公然地反抗他们的管理者，或者不认真执行管理者的命令。因此，如何有效地进行领

7、导是现代管理者必须掌握的一项基本技能。,本讲内容,一、领导者与管理者二、领导影响力的来源三、如何进行有效地领导,领导：指挥、带领、引导和鼓励组织成员为实现组织目标而努力的过程与艺术。内涵：a、领导的本质组织成员追随与服从 b、领导的手段沟通与激励 c、领导的目的实现组织的目标，而非体现个人权威领导者：是指担负领导职责，负责实施领导过程的个人。,领导者的典型姿态是怎样的？,一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标着：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱

8、，标价八百元。这人赶紧将店主叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？店主说：不。这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，会值这个价呢？店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。,这故事告诉我们，真正的领导人，不一定自己能力有多强，只要懂信任，懂放权，懂珍惜，就能团结比自己更强的力量，从而提升自己的身价。相反许多能力非常强的人却因为过于完美主义，事必躬亲，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻关人员，销售代表，成不了优秀的领导人。,一、领导者与管理者,管理者,角色扮演管理者和领导者形象刻画,领导者,领导者与管理者的职责,创造一个良好的组织环境，使组织成员各负其责，协调一致，有效实现目标。计划工作组织工

9、作控制工作,带领和指导群众实现共同确定的目标。指导：指点迷津、指导工作方法协调：协调关系、调解矛盾激励：排忧解难、鼓舞斗志,管理与领导的区别,项目 管理 领导对 象 人、财、物、信息、人变 动 小（规范化）大（因人而导）管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺经常用语 效率、标准、系统 荣誉、自觉、激励,领导者与管理者的区别,领导者群体-追随者自发形成威信-个人素质指导、协调、激励带领-在群众前面。,管理者组织-下属依法任命职权-管理岗位计划、组织、控制鞭策-在群众后面。,在案例中冯兰是管理者还是领导者？为什么？,思考题,在一个组织中只有管理者，没

10、有领导者，下属会怎样？,在一个组织中只有领导者，没有管理者，下属又会怎样？,在一个组织中同一层面有多个领导者又会怎样？,结论,领导者不一定是管理者，但管理者应该成为领导者；领导从本质上而言是一种影响力，或者说是对他人施加影响的过程，通过这一过程，可以使下属自觉地为实现共同目标而努力。管理学探讨的是：管理者如何成为领导者,三项基本职责,确定工作内容,建立人员构架和关系,保证员工确实完成任务,管理者,计划和预算,组织和落实,检查和纠偏,领导者,指明方向（描绘远景、指导计划）,协调关系（支持信任、步调一致）,激发鼓励（排忧解难、激发信心）,从管理者到领导者,二、管理者影响力的来源,思考题管理者影响他

11、人行为的能力从何而来？怎样才能增强领导影响力？,管理者影响力的来源,职权职权：伴随着工作岗位而拥有的正常权力；它是由组织正式授予管理者的权力，与特定的个人没有必然联系；职权是管理者实施领导行为的基本条件。,威信威信：伴随着个人的素质而形成的影响力；它建立在他人认同基础之上，与其在组织中的地位没有必然的联系。威信可使他人自觉地服从指挥。,管理者光有职权没有威信行吗？怎样才能提高职权的影响力？,职权的合理使用,职权并不总是有效的。管理者的权力之所以能被大家所接受，是因为大家理解这种权力是实现组织共同目标所必需的。管理者权力的有效性一方面与其运用是否与组织目标相一致有关，另一方面还要看下属接受权力支

12、配的情况。原则：多赞扬、少批评、多引导、常请求,职权的合理使用,如何提高职权影响力,赞扬给人以愉快的情绪体验，可满足人们尊重、自我实现需求，从而激发人形成奋发向上的工作热情。,批评和惩罚给人带来的是不快的情绪体验，会引起怨恨和敌意，要因人而已，注重方式方法。,通过提问方式引导他人行为，可带来更多的认同感，从而增加行为的可接受度。,对于日常性的工作分配，管理者通过合法的请求方式来行使支配权比用命令或强制的方式更有效。,多赞扬,少批评,多引导,常请求,威信的树立,如何树立威信,品格是一个人的本质表现，好的品格能使人产生敬爱感，并能吸引人，使人模仿。在工作中公正廉洁、讲求信誉、追求事业、不断进取。,

13、杰出的才能会给事业带来成功，从而使人产生敬佩感，吸引人们自觉地接受其影响。具有较强的业务能力，或者曾经取得过辉煌的成就。,人与人之间建立良好感情关系，能产生亲切感，从而相互吸引，彼此影响。平时关心体贴下属，与群众的关系融洽，知道群众的疾苦。,知识水平高低主要表现为对自身和客观世界的认识程度。知识丰富，容易取得人们信任，并由此产生信赖和依赖感,优良的品格,杰出的才能,深厚的感情,渊博的知识,品德的影响力,专长的影响力,三、如何进行有效地领导,各种领导行为权变模型,在怎样的情况下，哪一种领导方式是最好的？,领导的有效性取决于领导者、被领导者和环境的影响,各种最佳的领导行为和风格,怎样的领导行为和风

14、格是最好的？,领导的有效性取决于领导行为和风格,各种优秀领导者的图像,好的领导者应具备怎样的素质？,领导的有效性取决于领导者个人特性,领导理论：领导有效性理论,1、领导品质理论,品质理论 侧重研究领导者的性格、品质方面的特征对领导有效性的影响。研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。,斯托格迪尔的观点 五种身体特征，如精力、外貌、身高、年龄、体重等；十六种个性特征，如适应性、进取心、热心、自信、独立性、外向、机警、支配、有主见、急性、慢性、见解独到、情绪

15、稳定、作风民主、不随波逐流、智慧等；六种与工作有关的特征，如责任感、事业心、毅力、首创性、坚持、对人的关心等；九种社交特征，如能力、合作、声誉、人际关系、老练程度、正直、诚实、权力的需要、与人共事的技巧等。,思考题:,领导者到底是天生的还是后天培养出来的?,2、领导行为理论,1)勒温理论 以权力定位为基本变量，通过各种试验，将 领导者在领导过程中表现出来的工作作风划 分为以下三种基本类型：专制型领导作风 民主型领导作风 放任型领导作风,研究结论：,根据试验结果，勒温认为，放任型的领导作风工作效率最低，只达到社交目标而完不成工作目标。民主型领导作风工作效率最高，不但完成工作目标，而且群体成员之间

16、关系融洽，工作积极主动，有创造性。专制型领导作风虽然达到了工作目标，但群体成员之间情绪消极，士气低落。,2)四分图理论 1945年，美俄亥俄州立大学将领导行为归结 为以工作为重和以人为重两个方面。,领导行为的两个方面：,以人为重：指一位领导者对其下属所给予的尊重、信任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。,以工作为重：指领导者对于下属的地位、角色、工作方式等是否都制订有规章或工作程序，有高度民主的定规和低度的定规。,领导行为四分图,高关系低工作,低关系低工作,低关系高工作,高关系高工作,研究结论：,高高型的领导者一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高高型风格

17、并不总是产生积极效果。其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。,管理方格图,9.9,1.9,9.1,5.5,1.1,典型方格所表示的领导行为特征,1.1型(贫乏型管理)只做一些维持自己职务的最低限度的工作，庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。9.1型(独裁的，重任务型管理)强调有效地控制下属，努力完成各项任务世界上一些大型的跨国公司的总裁 1.9型(乡村俱乐部型管理)内部一团和气，太平无事，但忙忙碌碌，却效益很差。中国大多数国有企业的管理者。5.5型(中庸之道型管理)既对工作的数量和质量有一定的要求，又强调通过引导和激励去使下属完成任务领导往往缺乏进取心，乐意维持

18、现状中国的传统管理者。9.9型(战斗集体型管理)日本企业家吸收西方管理技巧和中国传统的管理理念，创造日本奇迹。,3、领导权变理论,1)菲德勒权变理论美国管理学家菲德勒认为：领导活动是一个过程。领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性及领导方法对群体的适合程度。用公式表示为：S=f（L，F，E）其中，S为领导方式，L为领导者特征，F为被领导者 特征，E为环境特征。,可以用公式来表示这一观点：s=f（L，F，E）即领导方式是领导者特征、追随者特征和环境的函数。领导者特征主要是指领导者的个人品质、价值 观和工作经历。追随者特征指追随者的个人品质、工作能力、价值观等。环境主要是指工

19、作特征、组织特征、社会状况、文化影响、心理因素等。,菲德勒模型 菲德勒的领导权变理论认为任何领导方式都可能在一定的环境内有效，其有效性完全取决于是否与所处的环境相适应。a.三种权变因素：职位权力的大小；任务结构是否明确；上下级关系（下属乐于追随的程度）。b.一种分析模式：LPC（最不喜欢的同事，Least preferred coworker questionnaire）量表。该量表主要内容是询问领导者对最不与自己合作的同事的评价。如果领导者对最不喜欢的同事批评得一无是处，则被认为惯于命令和指挥，是只关心生产的领导（低LPC型领导方式）；如果能对最不喜欢的同事给以好的评价，则被认为注重人际关系

20、和个人声望，是以人为主的领导。（高LPC型领导方式）,（附）八种环境状况对应的领导方式,菲德勒还认为，个人的领导风格是稳定不变的，因此，提高领导有效性的途径有俩条：要么替换领导以适应环境，要么改变环境以适应领导者。,菲德勒的权变理论,2)路径目标理论罗伯特 豪斯认为：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持，以确保各自的目标与群体或组织的总目标一致。“路径目标”指有效的领导者能够明确地指明实现工作目标的方式来帮助下属，并为他们清除各种障碍和危险，从而使下属的相关工作容易进行。,路径目标理论,明确路径 如果下属的任务规定得不明确，领导者可以通过有益的指导、培训和解释目标等途径

21、，来使任务得到明确，从而加强对下属的激励，减少工作的模棱两可，使下属更易于达到目标，这样期望值就会增大。增加奖励 领导者对绩效予以更有吸引力的奖酬，就可以改善对下属的激励，领导者对人们的表扬、提拔和赏识，就可以提高下属对实现目标的效价。如果下属的工作已经很明确，领导者就不应该在使工作明确方面想办法，领导者就需要把更多的时间花在关心下属的个人需要上，包括关注、表扬和支持他们，而不是为工作操心。,四种领导者行为 指导型领导方式：明确任务并给予具体指 导，类同于定规维度；支持型领导方式：更多地表现出对下属的关 怀，类同于关怀维度；参与型领导方式：在决策时询问并评价下属 的意见和建议，允许其参 与决策

22、；成就导向型领导方式：设定有挑战性的目 标，并期望下属发挥最佳水平。豪斯认为同一领导者可以根据情景不同表 现出任一种领导方式。,情景领导理论的基本观点,基本假设：正是下属决定接受或拒绝管理者的领导，不管管理者做什么，领导的有效性取决于下属的成熟度。成熟度：人们对自已的行为承担责任的能力和愿望的大小。它取决于两个方面：任务成熟度和心理成熟度。推论：每一个人的成熟度是不同的（意愿、信心、能力都不同）。结论：要提高下属的工作绩效，就必须根据下属不同的成熟度采取不同的领导方式。,下属的成熟度,下属的类型,下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望，他们既不能胜任又缺乏自觉。,下属愿意承担任务但缺乏足够的能力，

23、他们有积极性但没有完成任务所需的技能；,下属具有完成管理者所交给任务的能力，但没有足够的积极性。,下属能够而且愿意去做管理者要他们去做的事。,不成熟(不愿做不会做),稍成熟（愿意做不会做),较成熟(不愿做会做),成熟(愿意做会做),管理者的领导行为,四种管理者领导行为方式,管理者对下属进行分工并具体指点下属应当干什么、如何干、何时干等，它强调直接指挥；,管理者既给下属以一定的指导，又注意保护和鼓励下属的积极性；,管理者与下属共同参与决策，管理者着重给下属以支持及其内部的协调沟通；,管理者几乎不加指点，由下属自己独立地开展工作、完成任务。,命令式(高工作低关系),说服式(高工作高关系),参与式(

24、低工作高关系),授权式(低工作低关系),应材施教的方法,不成熟：不愿做，不会做稍成熟：愿意做，不会做较成熟：不愿做，会做成熟：愿意做，会做,下属的类型,命令式：高工作，低关系说服式：高工作，高关系参与式：低工作，高关系授权式：低工作，低关系,领导行为方式,在实际工作中，管理者往往习惯于采用某一种领导方式，在这种情况下，会出现什么情况？,成为领导者,1、像领导者那样思考要成为领导者，首先要学会如何运用有关个体行为和群体行为的知识，来解释所发生的事情以及决定如何对他人施加影响以解决问题。,从众,惰化,冲突,2、发展自己的领导素质领导能力可以通过增强自己已拥有的领导特质而得到提高。,3、建立自己的领

25、导基础没有影响力的个体根本不算是领导者。想成为一名领导者，不仅在思维上要像领导者那样思考，而且应该在行动和言行举止上开始表现得像一名领导者。个体可以通过提高自己的威信和获取组织中的职权来建立和巩固自己的领导基础。在群体中提出好的专业建议与他人分享有价值的经验向他人提供其所需要的帮助与他人保持良好的人际关系加入社团或组织，在其中表现出自己的才能获得一定的职位并合理地运用自己的职权,4、使自己的领导风格与环境相适应根据领导权变理论，没有任何一种领导风格适合于各种情境，而每一个个体由于其个性特点等各方面因素的影响，会习惯于某一种领导风格，从而形成相应的领导定式。为了能够有效地发挥领导作用，应该认真学

26、习领导理论，掌握各种领导理论的基本观点，知道不同的领导风格的适用场合，以在特定的环境中能够正确地选用合适的领导行为。同时，要选择合适的追随者，创造良好的工作环境，以提高自己特定领导风格的有效性。,总结,管理者的领导职责是指导、协调、激励，领导工作致力于群体积极性的调动和大方向的把握。管理者要成为领导者，就必须运用好职权，并树立起自己的威信。职权与威信是管理者之所以能够影响他人的基础。与此同时，管理者还应该掌握领导理论，学会象领导者那样思考与行为，并使自己的领导风格与环境相适应。,课后小组作业：如何协调作息时间？,陈丹、小许、素素和丫丫是某大学同一寝室中的大一新生。小许来自北方，是个大大咧咧、性

27、格直率的女孩，嗓门大，精力充沛，有熬夜上网的习惯，喜欢在晚上上网看碟，常常弄到很晚。陈丹来自南方某城市，是个文静内敛的女孩子，生活习惯很有规律，习惯早睡早起，只是有点敏感，晚上开着灯就睡不着，且很容易被吵醒，因而晚上的睡眠经常被小许打扰。她曾委婉地请求小许能早点关灯睡觉，但小许难以改变自己的生活习惯。陈丹心里虽然不满，但也不想和小许翻脸，毕竟以后还要相处很长时间。久而久之，陈丹渐渐觉得压抑，很不开心。素素来自偏远的农村，个性比较独立，初中便开始的住宿生活，教会了她如何在一个屋顶下跟不同性格的人一起快乐生活。由于家境不是很好，为补贴家用，开学后没多久就在附近的超市找了一份兼职。因工作需要，素素经

28、常天不亮就要起来。虽然她每次起床的时候都很注意，尽量轻手轻脚，但还是不免会发出一些声音，这些声音常常吵醒敏感的陈丹，陈丹看着素素在下面极力避免发出声音的举动，又不好说什么，毕竟素素已经尽力了。,丫丫是本地人，家境不错，从小就被家人宠着，很任性，做事情很少顾及别人的感受。她每个星期只在寝室里住两三天，作息极其规律，睡眠质量也比较好，不容易受到影响。但每次睡觉的时候，不管别人在做什么，就“啪”的一下自作主张把灯关了，而且还不允许别人在熄灯后讲话，每当这个时候，陈丹就会暗自庆幸，因为有这个厉害的丫丫，自己也难得可以睡得安稳一点了。而小许就不高兴了，不得不不情愿地开起了台灯。但最让小许忍无可忍的是早上

29、，丫丫早上起得很早，更糟糕的是她起来后也不管其她人还在睡觉，就把盆、杯子等等器物撞得乒乓作响，甚至还把房间的灯打开。刺眼的灯光加上洗漱进行曲，让才睡没几个小时的小许心里老大不乐意，刚开始的时候还想着与一个寝室的同学不能闹得太僵，还用建议的语气让丫丫轻点，早上尽量开自己的台灯之类的话。但是，丫丫不以为然，“那怎么行啊！台灯在上面，我下来哪看得见啊，你总不能叫我摸黑吧！”“可是，你一开灯我们都醒了，睡不了了！”“那是你们的习惯问题，那个时候本来就该起床了，谁让你们这么懒！”“但是你晚上要睡觉不是也关灯的吗，那个时候我们还没睡呢，你怎么一点也不考虑别人的感受啊？”面对丫丫的霸道，小许也强硬了起来。“那可不关我的事，你们都开着台灯我不也没要求关吗？”两个人就这样吵了起来。从此之后，只要有她俩在寝室里，就没有安静的时候，这可苦了陈丹和素素。最近，两个人都向老师提出希望换个寝室，但老师说，在每个寝室里都会有性格、生活习惯各异的人，换寝室并不一定能够解决问题，希望她们能够与寝室里的同学坐下来好好谈谈，以协调解决寝室中的作息问题。陈丹和素素想想也确实如此，但应该怎样沟通，大家才能在作息时间上达成共识呢？,