企业长寿之道[学员版]杨大跃.ppt

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1、杨 大 跃,企业长寿之道:全球顶级企业长寿的7大秘诀,知识产权保护,根据本人与中华培训讲师网签定的合作协议：本培训教材(PPT)仅供中华培训讲师网的客户于201 年1月11日在中国江苏扬州的人民大学总裁班学员使用。未经本人许可，任何人不得将此培训教材（PPT）以任何方式（如复印、考贝、拍照、人工抄写等）传递给第三方。如果一经被发现有违规行为，本人有追究违规者的责任（包括法律责任）。作者：杨大跃2014年1月10日,杨大跃先生简介,杨大跃先生目前是华为公司的独立顾问。现任：中华培训讲师网（）签约专家、高级讲师！曾任美国全球电信QuEST 论坛（TL9000）亚太地区联席主席。杨大跃先生曾担任华为

2、公司副总裁。兼任首席质量官（CQO）。公司客户满意与质量委员会副主任。杨大跃先生曾任世导通讯有限公司（SRT）首席运营官（COO）。杨大跃先生曾任中兴通讯股份有限公司副总裁、中兴通讯技术服务有限责任公司总经理。公司质量战略委员会副主任。杨大跃先生曾在摩托罗拉公司工作八年多，先后担任摩托罗拉公司全球技术培训委员会委员、摩托罗拉公司（大中国区）技术培训中心总监。摩托罗拉（中国）公司第一任移动通信网络工程部经理、网络维护部高级经理。摩托罗拉（中国）公司总部人力资源部高级经理。杨大跃先生曾任以色列吉莱特（GILAT：美国Nasdaq上市公司）卫星网络通信（中国）公司客户服务总经理。比利时LUCAS工业

3、公司国际投资部经理。杨大跃先生获美国华盛顿州、西亚图城市大学MBA学位。参加摩托罗拉大学CAMP高级培训班。北京工商大学工业自动化硕士学位。西安交通大学信息与控制学士学位。杨大跃先生曾担任英国曼彻斯特大学EMBA中国项目教授。美国西亚图城市大学MBA中国项目教授。现任中国对外经贸大学MBA客座教授。清华大学总裁班教授。,培训目的,为什么有的企业能够长寿？而有的企业却短命呢？为什么有的企业即使活了上百年，但最终还是逃脱不了死亡的命运呢？成功企业的长寿经验千差万别。但短命企业的失败教训却有一定的规律。长寿企业的一生并不都是记载着成功的烙印。既有“低潮”的悲剧，也有沉痛的教训。长寿企业的可贵之处正是

4、在于她能艰难地活下来。有人说，成功的企业只能欣赏，不能考贝或复制。但死亡的企业共同的特点却仍然被那么多的企业在“复制”着。本次培训的目的是通过学习全球顶级企业持续成功与处理危机的案例，对比各类失败企业的沉痛教训,使学员能“身临其境”地体验企业长寿的七大秘诀。,培训对象,培训对象：企业总裁、CEO、CXO、财务总监、市场总监、销售总监、技术总监、客户服务总监、HRD、培训总监等及企业各领域的中、高级管理者。,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”：公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT

5、革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块一引子,企业面临的外部环境企业所处的生命周期中国企业追求大而全的风险,模块二 打造“君士坦丁堡”:公司治理,1058年历史的城堡：长寿与坚固诺基亚CEO死亡之迷最佳公司治理模式,模块三“恶梦惊醒”:战略规划,迷雾重重：“驾驶员”如何看清方向战略选择：低成本与差异化单元化与多元化BLM模型：战略制定与战略执行,模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,三种领导力比较企业整体领导力管理者领导力员工领导力员工承诺度与领导力关系“仆人”与“乘务员”领导力,模块五永恒的主题:人力资源管理,三星之父：找人

6、的逻辑被忽略的管理：HR流程三种价值：人力资源管理的精髓,模块六创新”基因”:以技术为本,理念：技术创新与改变世界生存：技术创新与国家民族情节文化：全社会的技术创新文化,模块七 ITC革命:信息化与知识管理,ERP失败率高的背后原因中国文化中没有“数据”基因？积累知识与知识管理优缺点比较,模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,“管家”与“打工”：两种激励模式比较“高速公路”与高效执行力关系打破中国企业执行力差的魔咒,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”：公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资

7、源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块一引子,企业面临的外部环境企业所处的生命周期中国企业追求大而全的风险,成功公司的管理模式可以复制，但成功公司的生命力与回复力却难以照搬。一个伟大企业的“长寿基因”（DNA）的培养过程能给新生企业带来千金难买的启迪。依靠不可见人的“关系”而获取成功的公司必然不会长久。亚洲商业领导者面临的经营风险要比欧美企业复杂的多。中国正处在一个“强政府、弱企业”的时代。,当今企业所处环境特征,60-80年代，20年内，只有不到4%的公司退出财富500强80

8、-90年代，10年内，有多40%多的企业退出财富500强10年前，财富500强的CEO们的平均任期是6-7年近5年，财富500强的CEO们的平均任期只有4-5年,全球企业竞争激烈现象,全球部分死亡的企业,宝利来（一次成像）柯达安然北方电信雷蔓兄弟,中国部分企业短命根因分析,企业名称企业创始人死亡原因目前状况巨人集团史玉柱战略失误另起炉灶：创办“脑黄金”、“征途”托普软件宋如华盲目扩张逃跑到国外。被中战略失误国证监会宣布“永久性市场禁入”德垄集团唐万新战略失误破产、被判刑盲目扩张格林柯尔顾雏军违法、作假帐入狱企业兼并战略失误欧亚农业杨斌违法经营入狱,备注：宋如华曾是大学教授。是网易CEO丁磊的老

9、师。,2012-2013年全球竞争力报告,排名国家竞争力备注与说明1瑞士2新加坡3瑞典4芬兰5美国比上年度下降一位6德国比上年度下降一位9中国香港比上年度提升二位18法国29中国比上年度下降三位50南非53巴西56印度66俄罗斯90希腊,2011-2012年全球竞争力报告,排名国家竞争力备注与说明1瑞士2新加坡3瑞典45美国比上年度下降一位6德国比上年度下降一位18法国26中国比上年度提升一位50南非53巴西56印度66俄罗斯90希腊,企业生命周期分析,创业期,集体领导期,正规化期,精细化期,规模,大,小,84%的企业在1年内可渡过创业期,但从创业期到集体领导期的4-5年的转变过程中“死亡”,

10、*据国家统计局的报告：中国私有企业的平均寿命为5.7年,生存,发展,增长与规模,品牌与创新,模块一小结,宗庆后（娃哈哈集团董事长）：“民营企业的的投资环境太差、民营企业的税负太重、民营企业的社会地位不公”。解决方案：主动打造自己的长寿基因。力争参与改革方案的顶层设计。,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”：公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块二 打造“君士坦丁堡”:公司治理

11、,1058年历史的城堡：长寿与坚固诺基亚CEO死亡之迷最佳公司治理模式,公司名称起家寿命（年）行业所属国家诺基亚手纸/橡胶鞋147通信芬兰西门子指针式电报机 165多元化德国通用电气电灯泡133多元化美国IBM镑秤100计算机/咨询美国三星卖咸鱼74电子韩国摩托罗拉汽车收音机84通信美国,全球顶级企业做大做强的历程,公司治理实际上是委托人与代理人之间的“智慧”较量的过程。公司治理为董事会与高层管理者提供了一套框架和指导方针。马蒂海柯，走近诺基亚作者,经过几代人之后，创立公司的家族势力已经消弱，而公司法人的兴起已经把所有权分散到成千上万的个体股东手中，他们中的任何一个都无法在公司治理中投有决定意

12、义的一票。这种情况导致的结果就是一个新的阶层职业经理人的出现。职业经理人一般只拥有少量的股份而无法控制公司。,什么是公司治理？,纵观历史的案例，大部分遇到危机或倒闭的公司都是在公司治理四层关系上出了严重问题。,公司公司治理问题经营结果MOTOROLA公司领导（董事长或CEO）8年内换了4选拔上出了问题，导致任CEO战略频频失误出售网络设备业务和手机业务。UT-STARCOM创始人之间利益冲突。董事会“不死不活”没有很好解决问题中芯国际高层权利争夺战（内讧）客户流失、业绩下滑业务无法正常进行,公司治理,经过几代人之后，创立公司的家族势力已经消弱，而公司法人的兴起已经把所有权分散到成千上万的个体股

13、东手中，他们中的任何一个都无法在公司治理中投有决定意义的一票。这种情况导致的结果就是一个新的阶层职业经理人的出现。职业经理人一般只拥有少量的股份而无法控制公司。,何时出现职业经理人？,美的集团董事长何享健认为：“美的的公司治理要学西方企业，美国很多公司谁是大股东都不知道，但运行得很好。公司的运营不能光靠大股东。中国的企业今后一定也是这个方向”。,诺基亚CEO死亡之迷,在诺基亚公司的生存和发展的过程中，曾遇到过极为艰难的时刻。特别是在公司治理方面，有着沉痛的教训。可能很少有人知道，诺基亚公司的第三任CEO卡瑞凯拉莫的自杀，可能就与公司的公司治理有着密切的关系。20世纪中期，诺基亚经历了多次危机：

14、1987年诺基亚在中欧对电视机生产厂家的收购最终给它带来了有史以来最为惨重的损失，公司为此付出了惨重的代价，这一教训使得诺基亚至今仍采用谨慎的管理风格，并且更偏向于公司内部自然增长。1987-1992年公司治理出现了危机。CEO自杀。1991年芬兰与苏联贸易关系崩溃。诺基亚的电信设施业务遇到危机。1995年移动电话业务遭遇了物流危机。这一危机使诺基亚学会了手机制造的物流管理。这也是诺基亚目前的核心竞争力之一。在公司治理和组织结构方面“善变”和求变是诺基亚公司成功的秘诀。,模块二小结,董事会主席和CEO职位由一人担任，将会缩短决策链、加快决策速度。但是，权利集中在一个人身上，将可能给企业的战略管

15、理带来灾难性后果。董事会主席和CEO分别由两个人担任。虽然决策时间长，但是权利分散后便于决策前高层充分研讨和分析。能使企业较稳健发展。虽然全球的管理专家们不断地在寻求最佳公司治理模式。但是代理人和委托人模式在任何国家和地区基本上是一样的。一旦一个人既担任企业的董事长兼CEO，又担任企业中的其它某一个或几个职位，该企业老板一定在往“死亡”之路上前行。责、权、利没有被契约化的企业“活”不长。,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”：公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识

16、管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块三“恶梦惊醒”:战略规划,迷雾重重：“驾驶员”如何看清方向战略选择：低成本与差异化单元化与多元化BLM模型：战略制定与战略执行,危机和倒闭企业的共性问题战略管理,安然 Enron已经倒闭北电Nortel已经倒闭凯玛特 K-Mart 已经倒闭环球通讯 Global Crossing 已经倒闭NTL已经倒闭施乐 Xerox中国业务被富士收购马可尼 Marconi被爱立信收购大宇汽车 Daewoo Motor被GM收购,五种战略模式以及应用,定位战略竞争战略超级战略蓝海战略创新战略,竞争战略（红海战略）,低成本

17、差异化专注某一市场,麦克波特Michael Porter,通用电气GE西门子Siemens菲力普Phillips联想Lenovo海尔Hair,企业多元化战略,模块三小结,改革开放30年，中国企业基本上都采用竞争战略中最常用的低成本战略、差异化战略。很少采用创新战略。这就是为什么中国企业可持续发展的能力差的原因之一。多元化战略虽然能分散一定的风险，但是对高层管理者而言，企业管理和运营能力的水平要求更高。象GE和西门子这样的企业，每一业务只有做到行业第一或第二才能保证能可持续发展。而不到30岁的中国企业这几年都“一窝蜂”地搞多元化，特别是都进入房地产行业（联想就是典型），这很可能会出现企业用赚钱的

18、业务补救亏损的业务（不舍得放弃）。最终会导致企业的每个业务都不能做到行业第一或第二。中国企业做大做强应采用什么战略？答案是定位战略，即做到行业第一或第二。,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”：公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,三种领导力比较企业整体领导力管理者领导力员工领导力员工承诺度与领导力关系“仆人”与“乘务员”领导力,企业领导的5大

19、坏毛病,1.总是否定一切,以各种方式表现自己比任何人都能干。对下 属的工作总是持否定态度.2.喜欢表现自己如何辛苦:经常自觉或不自觉地向员工”诉苦”.好象这世界只他或她吃苦最多。3.不自觉地提拔与自己性格相同的人:不能容忍与自己性格相 异的人或持不同意见的人。4.沟通能力极其拙劣:描绘愿景或布置任务表达方式粗犷.不会 使用”教练”领导力去带领团队5.以我为中心,不会创造团队凝聚力:总是喜欢讲:”我在当年 是如何如何创业的”.”我在当年如何多谋善断.”;“要 不是我这个公司早垮了”云云.,企业中的官僚主义什么样？,关于领导力,虽然全球的企业管理者似乎已经明白领导力是一种行为,而非角色。领导是一门

20、艺术，而非科学。管理是一门学科,而非工艺。但是，全球的管理专家和企业领袖们一直在为寻找最佳领导力模式和持续提升管理技巧而努力。无论是财富全球500强的大型企业，还是进入正规化期的中型企业，或是美国硅谷或印度班加拉尔或中国中关村的小型企业，提升企业管理者的领导力和管理技巧是永恒的主题。,八种领导作风比较,“儒雅”与“匪气”“专家”与“教练”“领袖魅力”与“部门皇帝”“巴顿将军”与“哈姆雷特”,培养员工承诺度五步法,1建立有效的内部沟通体系2获取员工的心灵承诺（第一手信息）3及时调整员工的工作心态，把“事业留人”与薪酬相结合。鼓励“这是你的家”、“这是你的船”文化氛围。让员工永保激情。4协助员工制

21、定和落实其职业发展规划5合理应用职位提拔与奖励政策,沟通：内部契约中的心灵承诺,外部契约,内部契约,外部契约是指企业对客户的商业性和法律性的承诺。或企业与企业之间的商业性和法律性的承诺。,内部契约是指企业对员工、员工对企业的商业性和法律性承诺。但员工对企业还应有非法律性承诺，即认可企业的文化和价值观。遵从企业的业务流程和按工作手册为客户服务。,商业合同,雇用合同+心灵承诺,诚信,影响员工承诺度的主要因素,企业的薪酬制度的竞争性和公平性公司高层领导力企业有效的沟通体系能为员工提供有意义的工作,案例分析：职业经理人素质与小阿姨领导力,精通业务大管家、家庭成员之一感觉被尊重（自我激励）有信心能吃苦、

22、踏实有激情,刺猬精神悖论：必胜信念与残酷现实永保激情培养接班人,模块四小结,一个组织中的任何人都具备一定的领导力，更何况员工。调动一线员工的领导力的前提是要找到员工的承诺度。企业整体领导力不只是体现在高层管理者身上，而是体现在一线员工身上。你的企业有QCC或TCS小组吗？如果没有那就赶快建立。要想培养自己的“仆人”领导力和“乘务员”领导力，就必须“放下架子”，“拉开面子”，真正懂得员工满意才会使客户真正满意的因果关系。企业管理者的常见“坏毛病”之一就是“骂人”（在工作场所当面训斥员工）。这是一种无能的表现。要想办法克服。沟通是体现领导力的最佳方式之一。各级管理者必须掌握现代企业的商业沟通技巧。

23、,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”：公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块五永恒的主题:人力资源管理,三星之父：找人的逻辑被忽略的管理：HR流程三种价值：人力资源管理的精髓,人力资源的九大功能,1。建立、更新和维护企业文化与价值观2。人力资源战略规划3。组织发展 4。招聘、选人和留人5。培训和教育6。薪酬与福利、奖金与奖励7。绩效评估8。员工关系9.员工职业发展规划,再定

24、位企业“愿景、使命和核心价值观”,不变的：企业核心价值观、企业使命变化的：企业经营方法、商业策略、管理机制、组织结构等,GE的核心价值观,痛恨官僚主义开明讲究速度自信高瞻远瞩精力充沛果敢地设定目标视变化为机遇适应全球化,企业核心理念,公司核心理念3M创新、绝对正直、尊重个人的首创精神及个人成长、宽容诚实的错误、产品质量及可靠性、解决问题；波音领导航空工业、永为先驱；应付重大挑战与风险；产品安全和质量；正直与合乎伦理的业务。IBM给每个员工充分的考虑；花很多时间使客户满意；坚持到底把事情做好、追求卓越。索尼体验以科技进步、应用和创新造福大众带来的真正快乐。提升日本文化与国家地位；做先驱；不追随别

25、人；要做不可能的事；尊重、鼓励每个人的能力和创造力。宝洁产品完善；不断自我提高；诚实与公平；尊重与关心个人。,将企业核心价值观与员工日常工作相结合,愿景,使命,公司文化与部门文化有着很大的冲突一线经理无形中或不知不觉地在培养部门自己的文化公司允许部门有自己的文化，但部门文化必须适用公司的大文化和价值观任何员工（含管理者）的价值观或多或少与公司的整体价值观有冲图，但员工必须适应公司的价值观。不适应者应被“淘汰”,公司文化与部门文化的冲突,洗脑和同化：改变个人做事的习惯,洗脑同化培训教育考试认证选拔上岗追踪评测提升淘汰,离职,案例分析：华为公司,模块五小结,管人是企业管理中永恒的主题。在管理者的职

26、业“跑道”上，人力资源管理的九大职能是衡量管理者技能的基础指标。灵活和因地制宜地使用组织授予自己的权利（特别是对下属的任免权利、涨薪或降薪权利、提升权利和裁员权利）并不是企业管理者的真本事，而高效地激发各级员工的主动性，并营造一种能让员工自我激励的工作环境，带领团队实现组织下达的业务目标。这才是企业管理者应用人力资源管理的真正目标。“人生活在文化中，就像鱼儿生活在水中一样”。企业文化和核心价值观是指导员工日常工作的指南。如果不完善，赶快去完善吧！,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”：公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理

27、模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块六创新”基因”:以技术为本,理念：技术创新与改变世界生存：技术创新与国家民族情节文化：全社会的技术创新文化,Rick Tate 瑞克德特 美国创新思维公司创始人,“美国公司的核心竞争力是创新能力、创业精神、永远开拓第一的传统、鼓励第一个进入市场企业文化和价值观。”,国家与民族生存要素,国家历史主要技术美国殖民地/称霸世界高科技/军事技术日本被战败软件/高科技印度殖民地软件外包以色列被屠杀/被占领软件/高科技瑞典小国高科技韩国小国高科技爱尔兰小国软

28、件人才/外包芬兰小国高科技,联想集成能力、销售神州数码渠道销售？长城计算机OEMDell计算机低库存IBM品牌、质量、服务HP品牌、服务Apple个性化、质量东芝质量、性价比台湾Quanta Computer低制造成本、质量台湾Compal Electronics规模经营,个人电脑制造商/销售商核心竞争力,技术是企业核心竞争力之一,联想IBM 个人电脑个人电脑技术含量低利润薄三星（韩国）苹果（美国）专利专利之争三星爱立信（瑞典）专利之争HTC（中国台湾）苹果（美国）专利之争后败诉高通（美国）摩托罗拉（美国）购买高通的专利爱立信（瑞典）。诺基亚（芬兰）。华为、中兴（中国）购买高通的专利，但有自己

29、的技术和专利波导/夏新/海尔手机核心技术与器件厂商没有核心技术和产品购买专利一核心器件不可持续发展,全球智能手机操作系统之争,三星谷歌安卓微软WP自己研发Bada苹果（美国）自己iOS诺基亚（芬兰）自己（失败）塞班微软WP摩托罗拉（美国）谷歌安卓中兴谷歌安卓RIM自己BB10HTC（中国台湾）谷歌安卓,与苹果相比，三星的最大优势是拥有处理器芯片、存储芯片、液晶屏等移动终端核心元器件的设计、制造能力。,建立业务目标/流程/员工手册,测量偏差,问题根因分析,找出解决问题方案,行动计划,解决问题,CQI:连续质量管理改进法,修改流程和员工手册,Pareto,目标,偏差,CQI:Continuous

30、Quality Improvement,流程遵循与标准工作规程(SOP),SOP,SOP:Standards Operational Procedures,模块六小结,创新“基因”来自何方？来自民族的文化中、来自这个国家历史上是否承受过耻辱或压迫、来自企业或家族是否受到过生存的威胁。个人的创新“基因”是可以后天培养的。但是如果没有外部创新的环境，企业的创新“基因”是很难自发建立的。这个外部环境包括国家政策（融资和税负等）、市场竞争机制、人才市场和技术流动性等。在中国谈技术创新很难，因为人们往往喜欢以市场换技术。但又换不来顶尖或最先进的技术。所以企业只能模仿或侵犯别人的知识产权。“西学为用、中学

31、为体”将继续“毒害”国人的理念。政府和企业愿意花大把“银子”购买西方所谓的先进技术，但却从来没有买到西方的先进管理技术（方法论、工具和质量管理体系）。无论从2011年开始的温州动车相撞，还是煤矿爆炸、桥梁倒塌，恶性交通事故频繁发生等，都不得不让人们扪心自问：技术能解决什么问题？,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”：公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块七 ITC革命:信息化

32、与知识管理,ERP失败率高的背后原因中国文化中没有“数据”基因？积累知识与知识管理优缺点比较,“信息通信技术将人类带入了一个知识社会。在这里，财富的创造将更多地取决于知识创造、获取和使用的效率。”吴敬链著名经济学家,ICT:信息通信技术,1947年,美国贝尔实验室发明半导体,ICT:Information Communications Technology信息通信技术,60年代,80年代,微电子技术在生产制造中广泛应用,个人计算机普及,互联网应用,90年代,21世纪(今天),信息技术在政府、企业和个人的生活中得到了广泛应用,2001年成立信息化领导小组。总理任组长。并成立了国家信息化专家咨询委

33、员会。2006年中国政府制定2006-2020年国家信息化发展战略,人制行政指令、领导讲话法制数据、流程、SOP,信息化模块信息化技术应用发展现状OA办公自动化大量普及ERP企业资源计划失败率高达70%以上CRM客户关系管理很少有PE绩效卓越刚开始学习OE卓越运营没有听说过,信息化在中国企业的发展与未来,卓越运营模式的定义,卓越运营模式是在ISO9000体系的基础上放大了N倍的持续质量改进平台。并结合绩效卓越管理、项目管理、知识管理、风险管理、业务可持续发展管理等方法而形成的综合管理体系。,知识提升企业竞争力知识增加企业资本知识提升人才素质,KMS：显性知识与隐性知识,隐性知识,显性知识,员工

34、,组织,技术创新文化知识产生与转移环境政策与资金支持,专利转换成生产力的主要障碍,世界知识产权组织发布报告显示，2011年全球专利申请量（本国专利部门受理的专利申请数），中国已成为全球第一大专利申请国。中国：52万件第一中兴：2826项美国：50万件第二松下：NA日本：34万件 第三华为：1831项但是，中国申请的专利真正能转换成实用的技术和生产力的比率很低。,模块七小结,知识就是力量。知识就是资本。知识能改变一个国家、企业和个人的命运。但是，知识就是没有人去管理它。东西方文化和理念最大的差别可能就在于：谁喜欢感性地或行政性地发号施令？谁喜欢拿数据和分析报告说话。这两种截然不同的管理风格就导致

35、了知识积累和知识管理这两种模式有着本质的不同。再丰富的工作经验如果没有被整理、传递和分享，那只能装在个人的脑子里“腐烂”或“遗忘”。知识管理的本质就是让企业的全体员工都能高效地找到提升自己工作能力和解决客户问题的方法和工具。并能把自己的经验传递和与其他人分享。如果企业要实施全球化战略，那企业的知识管理平台就应是全球性的。这个平台在哪里？怎么建？有样板。,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”:公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打

36、工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,“管家”与“打工”：两种激励模式比较“高速公路”与高效执行力关系打破中国企业执行力差的魔咒,GE的前CEO杰克韦尔奇和Honeywell公司前董事长Larry Bossidy经常说：“最佳的战略如果没有适当的人去执行，对公司也毫无用处。”,CEO论执行力,“一个企业的成功，30%靠战略，50%靠执行力，其余的20%包含了机遇、环境等客观因素。而执行力就将战略规划落实到实处，是一种有企业领导者发起并最先掌握，继而带动整个组织形成的一种战略执行能力。我要强调的是从我们能做的

37、事情开始做，从很小的事情开始做起。单一的执行力革新是很难坚持下去的，我们同时提出了倡导革新的组织氛围。让每一个员工每天接受新的东西，从思想上接受革新，然后用思想指导行动，做到工作中不断革新。”,孙晋邦LG中国公司董事长、总裁,业务流程,业务文件,标准工作规程(SOP),企业、部门标准工作规程（含业务流程、可操作）,谁来制定？谁来参与？谁来发布？谁来执行？谁来优化？,流程优化与完善标准工作规程的关系,标准工作规程,优化与完善工作同步进行,业务流程,缩短周期提升整体效率跨团队合作流程实用性（易执行）,明确跨部门职责完善关键考核指标员工能随时找到文字简单、明了（易执行）,SOP的“核威力”和五大特征

38、,企业“法规”,国家宪法,法律A,SOP-A,法律B,法律N,由国务院组织制定由人民大会审批由国家主席发布,由业务部门主管制定由上级主管审批由公司主管部门发布（如质量部、；流程部）,SOP-B,SOP-M,欧美企业：标准工作规程（SOP）,五大特征：权威性、唯一性、标准性、严肃性、无选择性（必须执行）,模块八小结,如果一个企业的执行力有问题，那就说明这个企业的问题大了。因为执行力在现代企业管理中，不应该算是个难题。打造企业高效执行力的前提是先修企业“高速公路”。SOP是企业的法律。企业从“人制”转变到“法制”的过程中，老板或“一把手”必须承诺自己首先不破坏“规则”，遵守SOP。契约文化是提升企

39、业执行力的隐藏要素。企业提升执行力的基础工作是学会用持续质量改进法工作。,模块一引子模块二打造“君士坦丁堡”:公司治理模块三“恶梦惊醒”:战略规划模块四企业领导的五大坏毛病:领导力,培训大纲,模块五永恒的主题:人力资源管理模块六创新”基因”:以技术为本模块七ICT革命:信息化与知识管理模块八现代企业”管家”:高级”打工仔”董事长/CEO与一线员工执行力的比较,总结,全球部分企业寿命图,20,60,80,100,40,120,IBM：100,宝洁：174,摩托罗拉：84,惠普：73,索尼：66,华为：25,中兴：25,总结,1.成功企业的长寿经验千差万别。但短命企业的失败教训却有一定的规律。2.

40、长寿企业的一生并不都是记载着成功的烙印。既有“低潮”的悲剧，也有 沉痛的教训。3.长寿企业的可贵之处正是在于她能艰难地活下来。有人说，成功的企业 只能欣赏，不能考贝或复制。但死亡的企业共同的特点却仍然被那么多 的企业去不断地“复制”。4.那些正在制定和实施国际化战略、并想通过兼并外国企业获得海外市场 的中国公司总把眼光盯在别人的“技术”或“产品”或“品牌”上，而 没有关注别人的公司治理和人力资源管理的优势。5.不管历代西方管理界的泰斗们所提出的管理理念多么先进和时尚，其实 他们所研究的重点都离不开或始终都围绕着如何使企业活得更长、如何 使企业能够预防致命的“疾病”和如何使企业锤炼出一副健康和强壮的“肌体”。,谢谢！,