西格玛项目定义.ppt

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1、Project 定义,方法论,Six Sigma 介绍-Six Sigma 概要-Six Sigma 特征-Six Sigma 与 经营革新-Six Sigma 方法论,Project 定义Project 选定-挖掘潜在的 Project-评价及选定Project定义-任务记述-Team 选定-最佳 Process Map-Project 实行计划书,COPQ,Introduction,Define,Project 定义,学习目标理解适合 Six Sigma Project 选定方法。理解对Project 问题.目标的有效的记述方法。理解Project Team 选定及有效的运营方法。通过最佳

2、Project Map作成，相关Project 的Process确认及理解 设定范围方法。,Project 选定,确认反映VOC/VOB的 CTQ,COPQ CTQ/COPQ为基础，选定Project 挖掘潜在的ProjectVOB CTQCOPQ 分析 CTQVOC CTQ评价及选定潜在的Project,Project选定,Project 定义,潜在Project的情报员(Sources)顾客 中长期战略,经营计划 Cost of Poor Quality:从品质保证记录,内部诊断(Audits)资料或者是经营管理资料 得到的 COPQ 数据 组织的主要问题点 其它品质改善Project,挖

3、掘潜在的Project,潜在Project 挖掘,评价及选定,展开步骤(Top-down 展开),COPQ 分析 Process 浪费分析,CTQ 选定(优先顺序 适用),事业单位 CTQ,部门单位 CTQ,VOC:Voice of CustomerCCR:Critical Customer Requirement,VOB:Voice of Business CBR:Critical Business Requirement,挖掘潜在的Project,部门单位 CTQ,部门单位 CTQ,挖掘潜在Project,评价及选定,从顾客的要求事项中挖掘潜在的Project,VOC(Voice of C

4、ustomer):顾客之声，顾客的要求事项。CTQ(Critical to Quality Characteristic):为满足顾客而必须满足规格的制品或工程的重要、测定可能的特性。,收集对选定的制品或 Process的顾客要求事项，导出CTQ 顾客识别 收集顾客的要求事项 VOC 解释 CTQ 导出,挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,顾客是谁?内部顾客-接收我做完的结果后，执行下一个作业的公司内部员工。外部顾客-接收制品或服务的公司外部顾客。理解关系者-对制品、服务 或Process有要求事项的股东、政府等。,顾客识别,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,

5、挖掘潜在 Project,评价及选定,为了导出正确的 CTQ,理解关系者 Group和顾客都考虑。,顾客Data Sources 原测度-对顾客满足相关的核心测度Data日常收集-现况板、品质保证费用、服务出差等。面谈(Interview)-对Process学习、Process/服务特性、成果指标 及测度的顾客评价。Focus Group-代表全体顾客的特定顾客Group的评价。调查(Survey),根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,挖掘潜在Project,评价及选定,分析顾客满足/不满足资料.,通过Focus Group,咨询调查等提问.,观察行动.成为顾客的立场.,收集顾客要求事项

6、,最好的方法,好方法,效果欠佳的方法,挖掘潜在 Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,选定顾客研究方法.,Focus Group,调查(Survey),内部研究及意见接纳 窗口运营,能知道特定顾客的要求事项、要求条件、顾客的价值与对服务学习、制品/工程/服务特性的顾客观点。,整理代表某集团顾客的综合情报.对定义顾客集团以及给顾客价值定义优先顺序有帮助。,对特定顾客集团或全体顾客集团，测定顾客对制品或服务的要求事项与顾客价值.这个情报在意思决定时提供具体证据。,根据顾客不满、市场调查等查出顾客要求事项、顾客价值、成果指数等。,根据顾客要求事项挖掘潜在的Projec

7、t,挖掘潜在 Project,评价及选定,imterview,VOC的解释 主要 Issues从直接引用顾客的话开始把成为顾客语言的VOC,利用鱼刺图按种类别或主体类别 Group化 从主要Issues中导出 CTQ-把Issue显示的顾客要求文件化 使用Tree 构造，把顾客的要求按顾客(内/外部)与Team员都能够理解,明确而测定可能地叙述。,挖掘潜在Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,鱼刺图(手机为例),VOC根据语言的鱼刺图Grouping,使用容易,Earphone 使用便利。谁都容易使用。菜单容易理解。快捷键使用容易。,技能使用方便,使用方法容易理

8、解.容易看出多种功能。容易理解Display内容.能知道通话进行状态.,容易知道使用状态,挖掘潜在Project,评价及选定,根据顾客要求事项挖掘潜在的Project,从VOC 解释CTQ的 例,VOC,“不喜欢回答这种 占的时间太长容易读，容易回答的 完成咨询时间是咨询”形式 5分钟以内.“不能理解专门用语”不确实容易读，容易 99%顾客只读说明书一次 理解 就能理解“希望设备不要出 经常出故障 设备稼动性 设备的稼动率是 99.9%故障”“设备没有按时动作“设置时间太长 设置快 有心要设置在 4小时内完成,主要 Issue,CCR,CTQ,顾客的心情,调查,解释,根据顾客要求事项挖掘潜在的

9、Project,挖掘潜在Project,评价及选定,Process 分析(Marketing服务),VOB 分析(经营计划),BGM 分析,COPQ 分析,根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project,注)BGM:Business Goal Matrix,展开方法,挖掘潜在Project,评价及选定,事业单位 CTQs,部门 单位 CTQs,单位课题 CTQs,BGM 分析的例(营业战略),注)相关Process:为经营计划目标达成而相关的Process 技术 Key metric:主要达成指标(测度),根据VOB/Process的分析挖掘潜在的Project,挖掘潜在Projec

10、t,评价及选定,通过分析COPQ 导出 CTQ 例,挖掘潜在Project,评价及选定,根据VOB/Process分析挖掘潜在的Project,Project的评价/选定,潜在Project的选定基准选定满足以下全部基准的Project 顽固性问题?对事业影响度大的问题?管理可能的规模?成功可能?测定可能?,挖掘潜在Project,评价及选定,Project的评价/选定,潜在Project的优先顺序 对选定的Project考虑以下事项，给于优先顺序 潜在影响度 紧急度 机会损失 危险性 对变化的抵抗 选定最佳的Project 可以利用选定Matrix,挖掘潜在Project,评价及选定,Pro

11、ject的评价/选定,选定 Matrix事例,潜在Project,潜在影响,紧急性,危险性,变化抵抗,投资金额,所需时间,计,很大(少):5 大(少):4 一般:3 少(大):2 很少(大):1,1.出货等待在工减少,2.Main SMT 牌子方式适用,3.制造工程资材 TPT 缩短,4.组装 STW L.O.B 效率向上,Rank,30,20,20,10,10,10,100,3/90,2/40,3/60,2/20,5/50,2/20,280,4/120,3/60,3/60,2/20,4/40,4/40,340,5/150,4/80,5/100,3/30,3/30,4/30,430,2/60,

12、3/60,4/80,1/10,2/20,1/10,240,3,2,1,4,挖掘潜在Project,评价及选定,竞争第一确保-M/S率一位(全年对比 10%Up)维持-,原价节减(%),Marketing革新,新制品开发(件),加强竞争力(费用减少),生产性向上(%),销售向上(%),Project#1:PCB 设计最佳化,Project#2:管理总原价而节减制造原价,Project#4:SMT 设备稼动效率向上,Project#5:减缩完成品在库,Project#3:改善使用方法节减 制造经费,ProJect#1:00 Model 杂音品质 改善(0dB),ProJect#2:协力社纳入 物流

13、 Process 改善,ProJect#4:试生产 Process 基准再指定,ProJect#5:为了00制品的检出力向上，检查体系构筑,ProJect#3:00 工程部品 不良改善(00-00),DDT(Drill Down Tree)作成事例,部门单位 CTQs,事业单位 CTQs,Project的评价/选定,Project 定义,定义Project的具体目标构成执行Project Team设定Project的范围 树立Project推进计划(阶段别检讨日程)作成Project的实行计划书,Project定义,Project选定,任务的 记述,记述需要改善的具体问题与目标来作成Proje

14、ct实行计划书的草案。问题的记述 目标的记述 Project选定背景,Project 实行计划书,最佳 ProcessMap,Team 选定,任务记述,任务记述,问题的记述,具体(Specific),可以观测(Observable),可以测定(Measurable),可以管理(Manageable),任务记述,责难,原因,对策,效果问题记述的禁止事项,效果问题记述 例问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。记述内容检讨：-具体对特定Process讲述，明确是什么问题。-可以观测问题的证据资料可以从内部报告书或顾客中得到。-可以测定装船时间可以按日别测定。-可以管理问题限于装船顺序

15、的一种类型。,任务记述,错的问题记述 例 问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,应消除替换部品装船之前文件作成延迟问题。-收集情报分析,有可能查出仓库业务步骤为主原因。原因的提示-查出问题的原因是 ProjectTeam的任务。对问题原因的成见不完全或不正确。还有可能误导Project Team。,任务记述,错的问题记述 问题记述-当社的替换部品装船时间比竞争社长平均10天,为了Process迅速化要安装电算化装船SYSTEM.-这个记述书包含不管实际耽搁的原因是什么，只要是电算化装船SYSTEM就能解决问题的错 误的想法。解决对策的提示-在不知道原因的情况下，找解决对策是不可

16、能的。不分析原因就想解决问题，最终会失败。,任务记述,错的问题记述 问题记述-为了缩短替换部品装船时间，装船担当部门有必要改善业务顺序。-意味着装船担当部门在这问题上有责任。非难-为了彻底解决问题，需要许多部门的积极参与。非难会减弱参加解决问题的个人意志，还有可能不能真正识别问题的原因，责任会转加到 毫无相关的人身上。,任务记述,目标记述-显示Project目标，即，提示Project Team该做的事情。例-问题:当社的替换部品装船时间比竞争社平均长10天。-目标:把替换装船时间改善为与竞争社水准同样或更高。-Project Team目标的关键是组织期望是什么？在上例中目标设定容易。但不是都

17、那么容易。在准备 Project 实行计划书时，应选择对组织影响最大问题的侧面。,任务记述,以下任务记述中包括问题和目标记述，阅读后判断效果。如没有效果应如何修改，请标记。追加部品给顾客装船所需时间太长。缩短部品传递到顾客的时间。每年$130万支付申请错误而发生贷款回收延迟的利息费用。减少申请错误而引起的未收款额。需要计划Project完成，准确的跟踪作业完成程度的电算 System，年末前购买及安装这种System。在计算台客户Checkout时，没有及时通报客室管理。为了减少客室整理所需的时间，改善前台和客室管理之间 Communication.,10 分钟,任务记述,任务记述,记述对Pr

18、oject执行的背景及目的。-为什么这Project有执行的价值？改善哪些重要测度？改善何种程度？-为什么现在执行这Project是那么重要?-不执行这Project时可能出现的结果是什么?-这Project是否符合经营计划目标达成的目的？,推进背景,记述预计的成果(财务成果+非财务成果)-财务成果把财务(资援Group 管理担当)的检讨及合义为必要。-财务成果计算时受6专家的支援。,期待效果(财务成果),Team 选定,Team的力学关系和Team的构成理解;提供能让Team有效活动的工具和基础。Team 选定 Team 活动的优缺点 Synergy Synergy怎么导出？效果Team 应

19、具有的特性,Project 执行计划书,上位 Process Map,Team选定,任务记述,Team选定 确认与问题关联最深的组织内部门。检定Team能否代表上面所确认的最受影响的部门。与各Team员对Team做如下评价。-Team员应具备的事项。对问题某部分的直接而深的知识。Team 会议和 在会议中执行产生课题的时间。-Team员应具备的能力。与问题相关的Process重要要素的准确说明。Process各部门间相关关系的说明。在适用解决对策时，与相关部门有效协作的能力。(应由符合业务权限和具有责任心的成员组成。),Team选定,经营集团选定与Project最适合的Team的成员，分配给T

20、eam必要业务的优先顺序。,Team活动的优缺点 优点-Synergy 效果 全体大于部分的合。即便是白纸，大家一起抬会更好。缺点-如果船夫多，船会划向山。-Team设计骆驼成为马。Graph发挥真假的钥匙在于认证成员的差异点.差异点是 Synergy的源泉。在会议中两个人持相同的观点,那么 可以认为其中一个人的存在是不必要的。,Team 选定,Synergy 差异中起因 认识 业务方式 经验 细心的程度 价值 思考方式 背景 关心 Synergy是怎么创出的?参与 所有想法首先收容 倾听 分明的目的 认证差异 协议的目标 健全的矛盾 信赖 禁止独自主张,Team 选定,效果Team持有的特征

21、 明确的目的 非形式 参与 建设性意见 根据协议的决定 自由的对话 明确的作用及业务分担 领导能力（Leadership)多样的 Style 通过定期的自我评价Team的运营点检,Team选定,最佳 Process Map,Project Team为了达成目标,得到目标Process的理解并设定Team活动的范围。Process概念最佳 Process Map最佳 Process Map作成阶段Process Map 限界Process Map Version,Project 执行计划书,最佳 Process Map,Team 选定,任务记述,最佳 Process Map,Process概念

22、经过一个以上输入，变成给顾客有价值输出的 一些过程或行为。,P,S,I,O,C,Process Map,最佳 Process Map,最佳 Process Map 最佳 Process Map 是把 Process最重要的 45阶段按进行顺序表示的。,S:Supplier I:Input P:Process O:Output C:Customer,CTQs,最佳 Process Map,最佳 Process Map作成目标 Team能看到全部Process，并能维持活动的焦点。把复杂的 Process简单化、视觉化。证明对Project范围的妥当性。确认是否有脱离Team的影响或可用资源的环境

23、。帮助公司的内、外部的人们容易理解Process。详细Process Map作成时成为基础资料。对Project实行计划书的完成有帮助。,最佳 Process Map,最佳 Process Map作成阶段 对象Process定义-决定Process名称-Process界限(终点与起点)决定 Process 终点：向顾客引导制品的起点,在服务中 供方与顾客为了服务传达面对的起点.Process 起点：从供方接收转入的第一个起点 顾客、顾客的要求及输出的识别-定义输出-定义顾客的 CTQs与其对应的规格,最佳 Process Map,主要 Process阶段的识别-利用Brainstorming与

24、鱼刺图法-把全部Process分为57阶段容易理解-导出对全部Process的Team员之间协议 重要输入的识别 供给各输入的供给者识别 检定Process Map的妥当性 与执行主要Process的核心担当者一起检定Map是否如实 反应现在的Process 注意:有时会作成“理想的”或者是“想象的”Process Map，应如实反应现在工程并能改善它,Process限界,为满足我的要求,供给者 提供什么？,Process,输入,输出,Process 最合适的终点在哪里？(通过Process 提供给顾客的制品或服务是什么？),START限界线,限界线,最佳 Process Map,Proces

25、s Map Vision,我们想象的,实际 Process,理想 Process,最佳Process Map,不管什么Process Map,至少有三种以上Vision。,事例(DRAM的 P-MOS Tr BV Down改善),最佳 Process Map,S,I,P,O,C,检查,P+Spacer Etch,PR Strip,P+S/D 离子注入,Fab制造工程,Spacer Etch后 PMOS Tr成为Open而做成的Wafers,购买,Wafers Etcher C/BGas磁场RF PowerChillerRobot(Loader),设备业体,Fab制造工程QC营业,事例(非故障

26、Service 移管率 减少),最佳 Process Map,S,I,P,O,C,消费者 安装技师 Call Center 相谈员 维修技师,消费者Call 使用说明书 制品宣传物 相谈System 相谈用电话,相谈解决,消费者,1次 判断,状况室接收,消费者 Call,消费者 Call 移管,故障性,非故障性,相谈进行,Project 实行计划书,Project的推进目的和目标明确化、文件化。Project 实行计划书的 要素 问题的记述 目标的记述 推进背景及期待效果 Project 范围 Project Team Project 推进日程,Project 选定,Project 实行计划书,最佳 Process Map,Team 选定,任务记述,Project 实行计划书,Project 实行计划书 例 1,目标记述,Project 范围,Team 选定,问题记述,Project背景/期待效果,推进日程,*必要时详细内容(排列图 分析结果,财务效果 计算内容等)另附。,Project 实行计划书,Project 实行计划书 例 2,必要时详细内容(排列图 分析结果,财务效果 算定资料等)另附。,