工程项目管理完整版研究生.ppt

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1、工程项目管理,1,长沙理工大学 陈赟,工程项目管理,2,工程项目管理,主要参考书目：,1、土木工程项目管理手册 雷俊卿、秦骧远主编 交通出版社2、项目管理基础 傲姿时代项目管理教材开发项目组编著3、项目管理原理【美】巴迪鲁、巴拉特著 清华大学出版社4、投资控制、进度控制、质量控制 交通出版社5、项目管理精要 毕星主编 化学工业出版社6、项目管理学工程管理理论、方法与实践 邱菀华等著 科学出版社7、项目管理 毕星 复旦大学出版社8、工程项目管理 周直主编 人民交通出版社,3,工程项目管理,目 录,第一章 项目与项目管理 1.1 项目 1.2 项目管理 1.3 施工项目管理 1.4 工程项目管理

2、1.5 项目管理学科的发展 第二章 项目组织与人力资源管理 2.1 项目经理 2.2 项目人力资源与管理 2.3 项目组织 第三章 项目目标和范围管理 3.1 项目目标 3.2 项目范围,4,工程项目管理,目 录,第四章 项目计划 4.1 概述 4.2 项目计划的主要内容及工作 第五章 项目沟通与冲突管理 5.1 项目沟通 5.2 项目沟通管理 5.3 冲突管理（Conflict Management）第六章 项目风险管理 6.1 基本概念 6.2 项目风险计划编制 6.3 风险识别 6.4 风险定性分析,5,工程项目管理,目 录,6.5 定量分析 6.6 风险应对计划 第七章 国际工程项目合

3、同管理前沿 7.1工程项目管理与合同管理的关系 7.2 FIDIC99年新版合同条件的特点与对比 7.3 FIDIC“施工合同条件”(99年第1版)(新红皮书)要点简介 第八章 进度控制 8.1 双代号网络及参数计算 8.2 单代号网络计划 8.3 网络优化 8.4 工程进度控制原理方法 8.5 工期延误处理与计划调整,6,工程项目管理,目 录,第九章 公路工程费用控制 9.1 建设工程项目资源计划 9.2 工程计量 9.3 工程费用支付 9.4 合同支付与合同支付管理 9.5 承包商的成本控制 第十章 质量控制 10.1 ISO9000系列标准介绍 10.2 工程质量管理 10.3 质量统计

4、技术和质量管理方法 10.4 路基工程质量控制 10.5 桥涵工程质量控制要点 10.6 路面施工质量控制,7,工程项目管理,目 录,第十一章 国际上的工程项目管理模式 11.1 传统的（通用的）项目管理模式 11.2 建筑工程管理模式（Construction Management Approach,CM）11.3 设计/建造模式或设计采购施工交钥匙模式（Design-Build and EPC/Turnkey）11.4 设计管理模式（Design-Management）11.5 管理承包（Management Contracting）11.6 项目管理（Project Management

5、）11.7 更替型合同模式(Novation Contract,Nc)11.8 BOT模式,8,工程项目管理,第一章 项目与项目管理,1.1 项目1.1.1 项目的含义定义一：项目是为了创造（完成）某一独特的产品、服务或任务所做的一项临时性努力。美国项目管理协会（PMI）定义二：项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。英国项目管理协会(Association of PM，APM)此定义后来被确认为英国标准(BS)、国际标准化组织ISO采用(ISO10006)。项目的其它定义：德国DIN69901认为，项

6、目是指在总体上符合如下条件的唯一性任务：具有预定目标；具有时间、财务、人力和其它限制条件；具有专门的组织。,9,工程项目管理,Harold Kerzner博士认为：项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列。有一个根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始、结束时间；有经费限制；消耗资源（人、财、物等）。Robert.J 格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合。它和常规任务的关键区别是：项目通常只作一次；项目是一项独特的工作努力。J.R.Meredith（梅雷迪斯）认为，项目是具有以下特性的，必须完成的，特殊的有限任务。目的性；相互依赖性；独特性；冲突性；寿命周期。,1.

7、1.1 项目的含义,10,工程项目管理,1.1.2 项目概念的要素,项目的总体属性：根本上讲，项目是一系列工作。产品只是项目的成果。项目的过程：项目是必须完成的、临时的、一次性的、有限的任务；无休止、重复的活动、任务不是项目。项目的结果：特定的目标（独特的产品或服务）项目的共性：与其它任务一样，有资源限制。但工程项目中的时间、费用、质量是项目管理的目标而非项目的目标（项目的目标是公路产品）,11,工程项目管理,1.1.3 项目的基本特性,项目与常规工作的区别（1）一次性与常规工作最大的区别。时间界限，当目标已经实现或确认无法实现时即结束。注意：不能把临时性用在项目创造的产品或服务上，项目可能对

8、社会、经济、环境等方面在项目周期外产生影响。当然项目与常规工作也有联系，项目中存在常规工作。临时性还可以解释为：市场或机会是短暂的，项目必须在规定时间内完成；项目班子也是临时的（项目组织）。,12,工程项目管理,1.1.3 项目的基本特性,（2）惟一性（独特性）项目中的某些工作以前没有；项目的实施过程具有惟一性。（3）后果的不可挽回性项目具有较大的不确定性（具有风险），因此要精心组织、准备。（4）项目目标的确定性、具体性（5）组织的开放性：与外部环境的信息交流。,13,工程项目管理,1.1.4 项目的内容组成与结构,项目由一系列工作组成；所有工作的规模不同，可以划分为若干层次。例如：软件开发的

9、树形层次结构 软件开发项目 确定需求 设计 开发 测试 安装完成 外购软件包 安装 内部程序 培训,14,工程项目管理,具体体系如下：1）大型项目、项目群（Program）由若干相互联系的项目（Project）组成2）项目（Project）范围较难确定，通常以下面原则制定：独力完整的寿命周期；能交付的独立产品3）任务或活动（Task or Activity）4）工作包（work package）5）工作单元（Unit）,1.1.4 项目的内容组成与结构,15,工程项目管理,1.1.5 项目的分类,按规模分类：大、中、小按复杂程度分类：复杂、简单按项目结果（目标）分类：产品、服务按行业分类：农业

10、、工业、运输等按项目用户状况分类：有、无具体明确的用户,16,工程项目管理,1.1.6 项目的参与者（Project Stakeholder）,也叫项目的干系人：指积极介入项目，其利益可能由于项目执行或项目成功完成而受到积极或消极影响的个人或组织。项目经理（Project Manager）：负责管理项目的个人；客户（Customer）：将来使用项目成果的个人或组织，可能是多层次的。如公路建设项目的客户：业主、车辆所有者等，从这个定义讲客户与使用者（User）概念相似；执行组织（Performing Organization）：某企业、其员工直接参与项目的工作；项目班子成员（Project Te

11、am Members）；项目出资人（发起人）（Project Sponsor）；其它与项目有利益关系的组织或个人：银行、供应商、保险公司、政府机构等。,17,工程项目管理,1.1.7 项目的寿命周期（LifeCircle）,指一系列的项目阶段寿命周期确定的是一个项目的过程具有“有限寿命”的含义 项目寿命周期的规律 慢快慢发展的规律时间项目寿命周期各阶段成果示意图必经经历启动、成长、成熟、终止几个阶段比如公路建设项目的寿命周期应增加“终止”阶段,18,工程项目管理,1.1.7 项目的寿命周期（LifeCircle）,19,工程项目管理,项目寿命周期一般确定了两个问题 每一阶段应该完成什么技术工作

12、？每一阶段应该有什么人参加？项目寿命周期的特征 开始时费用、人力投入都较低（投入：低高低），进入项目的执行控制阶段后，随着人力物力投入，费用达到高峰，然后逐步下降。项目开始时，不确定因素多，因此风险最高，随着项目的进展，风险逐步释放、减少（高低）随着项目的进行，项目变更和改正错误的代价将逐步增加。,1.1.7 项目的寿命周期（LifeCircle）,20,工程项目管理,建设类项目的寿命周期,1.1.7 项目的寿命周期（LifeCircle）,21,工程项目管理,1.1.8 工程项目,1)工程项目唯一工程任务 特点：单件性、特殊的对象、具有资金的限制和经济要求、时间的限制2)建设项目：总体设计、

13、单位工程构成、统一管理 在一定约束条件下，以形成固定资产为目标 遵循建设程序 组织的一次性 投资限额3)施工项目：施工单位的施工过程及结果 以建设项目或单项工程为施工任务 以企业为管理主体 范围由合同约定,22,工程项目管理,1.2 项目管理,1.2.1 定义PMBOK：是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术来达到项目目标的过程。我国：是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制以实现项目特定的目标的管理体系。项目管理是一种管理体系，模式，而不是任意一次管理过程；项目管理是一门应用科学，其所有内容都有明显的实用性；管理项目不一定就是项目管理，必须运

14、用相应的管理模式。定义要点：项目管理的对象是项目项目管理的任务职能：任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、控制，与项目本身的任务不同；职能：计划、组织、指挥、控制项目管理运用系统理论与思想：将责、权、利集中到一个人（经理）或小组身上。项目管理职能的执行主要是项目经理，项目经理为核心。,23,工程项目管理,1.2.2 项目管理的特点,是一项复杂的工作，多学科综合、不确定性、参与者多方；具有创造性；需要集权领导和建立专门的项目组织；项目经理是核心。,24,工程项目管理,1.2.3 项目管理的发展,国外：四个阶段1）萌芽和产生40年代 军事项目（如美国研制原子弹的曼哈顿计划）50年代 美国：关键路

15、径法（CMP）和计划评审（PERT）技术是现代项目管理出现的象征 1957年 美国杜邦公司运用CMP法于设备维修使停工时间由125h7h 应用PERT于导弹设计，缩短设计时间2年 应用PERT于登月计划,25,工程项目管理,2）项目管理理论体系的产生、完善 随着项目规模的扩大，复杂性提高，计算机技术的广泛应用，项目管理的理论逐步产生。1965年 欧洲成立国际项目管理协会 1969年 美国项目管理学会，并于1976年在蒙特利尔召开研讨会，提出将项目管理的通用做法汇集为一个标准。后来进一步提出应把项目管理作为一个职业。1981年起 系统地整理有关项目管理职业的程序和概念，三个方面：从事项目管理人员

16、应该具备的道德和其它行为（职业道德）项目管理知识体系的内容与结构（标准）从事项目管理职业者成就的评价（评估）,1.2.3 项目管理的发展,26,工程项目管理,3）项目管理的传播与现代化研究成果于1983年8月在项目管理杂志发表1984年认证了第一批项目管理人员 1987年对研究成果进行修改，最后形成“项目管理知识体系（Project Management Body of Knowledge）”（PMBOK）1994.8发布项目管理知识体系指南的草稿,1.2.3 项目管理的发展,27,工程项目管理,4）新的发展、项目管理职业化1995年正稿颁布，目前使用的是项目管理知识体系指南2000年版，20

17、03版此外项目管理还广泛应用于开发、经营、建设等领域国内：华罗庚教授在60年代将网络计划技术推广，称为统筹方法80年代末以津京塘高速引入监理工程师制度为标志真正广泛应用90年代推广招投标、业主法人制度以及以FIDIC基础的合同管理制度（鲁布格水电站引水系统工程，1982年国际招标，1988年竣工）1991年成立项目管理研究会,1.2.3 项目管理的发展,28,工程项目管理,1.2.4 项目管理的过程,项目是由过程组成，过程是“带来某个结果的一系列活动”，分为两类：项目管理过程：关于描述和组织项目工作的过程面向产品的过程（项目实现过程）：关于规定和创造项目产品的过程，通常由项目寿命周期定义，随专

18、业领域而变化 启动过程（Initiating Processes）认定一个项目开始工作 计划过程（Planning Processes）执行过程（Executing Processes）协调各种资源 控制过程（Controlling Processes）监测、调整 结束过程（Closing Processes）项目移交 通常一个阶段结束会有一个主要可交付成果的完成称之为里程碑（重大事件）,29,工程项目管理,项目管理过程注意：不要将项目管理过程与项目过程混淆；项目过程分很多阶段（如：规划研究设计施工），每个阶段都要有：启动结束。,1.2.4 项目管理的过程,30,工程项目管理,1.2.5 项目

19、管理知识的层次,项目管理的知识范围很广：网络技术、项目经理、项目管理软件、项目管理知识体系、寿命周期等，但属于不同的层次。,31,工程项目管理,按知识的完整程度，项目管理知识可以分为以下几个层次：1）项目管理理论体系在理论与实践中发现并使用的知识，使PM有别于其它学科。理论体系将随着实践不断扩充、完善，PM学科与其它学科存在交叉，可以说它是开放的体系。2）项目管理知识体系，如PMBOK指由PM专业组织（如PMI、IMPA、APM等）所制定的标准化文件，主要规定了PM的工作内容和流程，也即PM规范。中国“中国项目管理研究委员会”2001年5月推出了中国项目管理知识体系即（C-PMBOK）项目管理

20、知识体系既是PM理论研究的基础，又有很好的实用性，兼有理论与实践意义，同时也是专业认证的依据。,1.2.5 项目管理知识的层次,32,工程项目管理,3）项目管理模型指从事PM研究与实践的组织或个人开发的一种能辅助进行集成项目管理的产品，主要是商业性的。是一种应用模板，它以PMBOK为依据，应用性、可操作性更强。如Project 2000，Primavera 公司的Primavera Project Planner（P3）4）项目管理技术指在PM中的专业技术、方法，可解决某个具体问题。如：CPM、PERT、解决绩效评价问题的赢值法（Earned Value）等。,1.2.5 项目管理知识的层次,

21、33,工程项目管理,1.2.6 项目管理的要素,一般可以定为七个方面，即管理客体、主体、目的、信息、任务、核心、性质。客体：被主体控制的，被管理的对象。人、物质、资源、组织机构等 特征：客观性、系统性、规律性、可控性主体：项目的决策者、管理者 作用:决定项目管理的性质、发展和效益。特征：权力、能力信息：项目管理的整个过程是信息传递（输出、输入、反馈）的过程。目的：在有限条件下完成预定的技术、经济和时间的目标。任务：创造和保持使项目顺利完成的环境和条件。核心：项目立项和实施科学、正确的决策。性质：两重性,34,工程项目管理,1.2.7 项目管理知识体系,1）PMI的PMBOK（美）1987年8月

22、正式发布，1996、2000年进行了修订，目前2003年11月发布。首次为PM学科建立了理论和实践的标准、规范。PMI的PMBOK使用了“知识领域”（Knowledge Areas）的概念，将PM需要的知识分为9个相对独立的部分（知识领域），每个知识领域又包含若干过程（Processes），这些知识领域与过程组成了PMBOK的框架。另一方面就使PM的管理过程：包括启动、计划、执行、控制、结束。PM的PMBOK的9个知识领域(与管理过程对应)和其中的过程如图。,35,工程项目管理,36,工程项目管理,2）AMP的BOK(英)20世纪80年代末开始开发，1992年发布第一个版本，目前是2000年的

23、第四版。3）IPMA的ICB（国际项目管理协会）(International Project Management Association，IPMA)瑞士注册 项目管理专业人员通用能力标准（International Competence Baseline）ICB 与PMI的PMBOK不同的是ICB既有对PM知识体系的规定，还有如何对PM专业人员的专业水平进行评价的方法体系。ICB包括PM知识和经验的42个要素（28个核心要素，14个附加要素）以及个人素质的8个特征和总体印象的10个方面。,1.2.7 项目管理知识体系,37,工程项目管理,1.2.7 项目管理知识体系,38,工程项目管理,1.

24、2.7 项目管理知识体系,39,工程项目管理,40,工程项目管理,接上图：5）ICB与NCB（C-NCB）IPMA要求各国PM专业学会参照ICB建立自己的国家能力标准（NCB），据此中国项目管理研究委员会（PMRC）制定了中国国家能力标准（C-NCB ChineseNational Competence Baseline）。,1.2.7 项目管理知识体系,41,工程项目管理,1.2.8 项目管理的教育、培训与认证,1）全球“PM”教育和职业认证的发展英国从20C 80y 初即开设了项目管理硕士课程；目前，澳、加、德、英、美等国也开设包括函授、远程教育、全日制授课；英国的国家职业资格机构将职业分

25、为五个等级，其中PM职业人员的等级为第四级、第五级；许多大学开设了“欧洲PM人员课程”涉及的题目有国际PM中最好的实践、项目获取与合同策略、沟通公共部门、项目组织动力学、管理项目的复杂性等；美国1984年开始实行认证，90年代中期开始了硕士、博士学位教育。,42,工程项目管理,1.2.8 项目管理的教育、培训与认证,2）PMI教育与认证84年开始，2004年底，全球共75000余人通过PMP认证，其中大陆5800人，成为项目管理师PMP，项目管理助理师CAPM。侧重于知识的考核，200个问题的考试申请者具有相应的教育和经历要求，成为PMP后，每三年会重新审查，确认其在三年内积累了一定的参加培训

26、和实际从事PM经历后才能保证其资格的有效性报考资格：大学本科以上学历，至少3年项目经验 大学本科以下学历，至少5年项目经验 认证费用￥3900元，每年4次考试（3，6，9，12月）,35小时以上正规培训,43,工程项目管理,3）IPMA及其认证制度分为四级A、B、C、D，更注重实践方面的能力要求A、工程主任证书级，有效期35年 B、项目经理C、项目管理工程师 D、项目管理技术员4）我国起步较晚，发展不平衡，主要在建筑领域发展较快。各高校也开始设立本科、研究生专业。今后需注意：总结PM经验教训，吸取国外经验，拟定我国PM实施准则；对外交流和研讨，在高校建立学科点；由社会公认的权威机构指导PM培训

27、及认证工作。,1.2.8 项目管理的教育、培训与认证,44,工程项目管理,1.3 施工项目管理,承包商通过指定的项目经理和项目组织对其承建的施工项目进行的管理。管理主体：承包商 目的、任务：合格项目（产品）+利润 当前主要的内容：进度管理，成本管理，质量管理，合同管理，信息管理、协调。,45,工程项目管理,1.4 工程项目管理,在项目的生命周期内，运用系统工程的理论、方法进行有效地规划、决策、组织、协调、控制等系统性的科学的管理活动，从而按工程项目既定的质量、工期、投资额、限定的资源和环境条件圆满地实现工程项目建设目标。主体（参与者）：业主、承包商、设计单位、社会监理目的、任务：合理价格获得合

28、格产品,46,工程项目管理,1.4 工程项目管理,目前我国的基本建设程序（1）项目建议；（2）可行性研究；（3）勘测设计；（4）招投标选择施工队伍；（5）项目施工；（6）竣工验收、交付使用；（7）项目运营；（8）项目后评价。,47,工程项目管理,1.4 工程项目管理,业方、承包商、监理工程师三者之间的关系 业主、承包商、监理工程师三者是平等法律主体；业主、承包商之间有一承包合同规定双方责、权、利；业主、监理之间有一合同（协议）规定双方责、权、利；承包商、监理之间没有合同关系，二者的关系由以上两个合同共同体现。,48,工程项目管理,1.5 项目管理学科的发展,1.5.1 阶段划分 1）Proje

29、ct management 主要是实施阶段的管理 2）Program management 总体策划、管理、协调等 3）Portfolio management 多项目组合管理，如奥运大项目 4）Change management 变化是绝对的，不平衡是永恒的,49,工程项目管理,1.5.2 前沿研究方向,50,工程项目管理,1.5.3 项目全寿命集成化管理,51,工程项目管理,第二章 项目组织与人力资源管理,2.1 项目经理2.1.1 项目经理的作用及地位 项目经理是PM的核心，是人才市场的稀缺资源。作用：是公司执行项目活动并实现项目目标的责任人，对公司负责；是项目团队工作的指挥，领导项目组

30、成功完成项目，对项目成员负责；是项目对应客户关于该项目活动的正式接洽人，确保项目完成客户的预期目标，对客户负责。地位由作用决定，体现为项目经理是项目运作过程中的核心、主导、总负责人。,52,工程项目管理,2.1.2 项目经理的任务/责任及权限,任务就是通过对项目的全面管理，在计划的时间内，充分利用给定的各种项目资源实现项目的目标，项目的全面管理工作包括：了解项目背景评估项目可行性制订项目计划组建项目团队获得项目其它的相关资源根据计划使用和配置项目资源保管和控制项目进展调整项目管理计划处理各种影响项目的问题达成项目的目标,53,工程项目管理,责任对公司负责，保证项目目标与公司的业务目标一致；市场

31、定位、战略目标、项目之间协调、与高层之间相互沟通。对项目负责。计划、监督、控制，目标资源预算组织，保证项目整体性。组织和管理项目团队。协调、促使成员之间形成一个集体，相互配合，成员绩效考评。权力：通过公司授权得到，主要是对人、财、物进行处理分配。对项目进行组织，挑选项目成员的权力实施过程中的决策权力对资源进行分配的权力,2.1.2 项目经理的任务/责任及权限,54,工程项目管理,2.1.3 对项目经理的素质要求,1)素质特征：有管理经验，是一个精明而实际的管理者；个性成熟，有人格魅力，能够团结和激励项目成员；与高层经理有良好的关系；具有技术背景和行业知识；有丰富的工作经验，广泛的人际关系，便于

32、开展工作；具有创造性思维；具有灵活性、同时具有组织性和纪律性。,55,工程项目管理,2)性格特征：诚实、正直、热情遇事沉着、冷静、果断善于沟通敏感、反应迅速多面手精力充沛、坚忍不拔自信、具有进取心善解人意,2.1.3 对项目经理的素质要求,56,工程项目管理,2.1.4 项目经理的能力要求,总体把握项目目标的努力“好的项目经理最重要的能力是选择正确的项目”，充分了解项目，明确项目风险，尽量参与项目的前期工作。明确项目各分目标的相互关系以及与总目标的关系。获得项目资源的能力 资源限定是项目的特征，对于短缺资源尤为重要。组织和建设项目团队的能力 明确项目所需人才并获得，任务分解，责任落实。成员认同

33、目标，并为之奋斗。应对危机和解决冲突的能力 资源、市场等危机及其风险的识别、处理,57,工程项目管理,谈判和广泛的沟通能力 冲突解决的方式之一领导和管理能力 管理能力是核心能力，包括计划、人力资源管理、预算、进度、控制等。其中计划能力尤其重要，项目开始前制定PM的Plan，授权也是重要的管理手段。行业和技术的概念能力 对项目所处的环境有充分了解，综合技术专家的建议进行决策的能力,2.1.4 项目经理的能力要求,58,工程项目管理,2.2 项目人力资源与管理,（PMBOK中：1.组织计划，2.人员获得（招募），3.团队发展）人力资源是项目的第一战略资源2.2.1 项目人力资源管理的概念就是在对项

34、目目标、规划进行有序分析、统筹的基础上，采用科学的方法（在组织计划、人员获得、团队发展等方面）通过协调、控制、激励等手段最大限度的挖掘项目队伍的人才潜能，充分发挥项目人员的主观能动性，最终实现项目的目标。通常，项目经理往往通过对项目人员传播符合项目目标需求的价值体系、行为规范和组织文化来影响项目人员的思想、心理和行为，并通过绩效考评、激励、吸纳、解聘等方式动态地对项目成员进行调控，使项目人员的思想认识、心理平衡能力及选择行为的方向、动机和过程的结果趋向于项目目标，发挥人员的最多潜能。项目过程中的人员包括：项目参与者,59,工程项目管理,2.2.2 项目人力资源的规划,概念理解：预测项目人员的供

35、需关系和调配关系确定人力资源管理目标，制定短、中长期管理策略作出科学的人力资源获取、利用、保持和开发策略保证人力资源在数量、质量上满足要求项目人力资源规划的目标：合理配置有效利用激励人才形成高绩效、凝聚力强的项目团队,60,工程项目管理,分类：广义：总规划 宏观：中长期 狭义：招聘、使用、辞退 微观：具体岗位、职务项目人力资源规划的制定原则动态调整：以项目战略目标为依据，根据项目进展情况，动态调整。制定科学、合理的人事政策与措施：激励与反馈机制的建立，注重人员主观能动性的发挥，工作环境宽松。有助于提高工作效率和项目绩效制定步骤：调查分析：项目规模、时间、资源消耗、人力资源流动情况预测 制定规划

36、规划实施、评估和反馈,2.2.2 项目人力资源的规划,61,工程项目管理,项目人员的招聘和选拔在人力资源规划的前提下，在人员质量及数量方面，从外部吸纳或从内部提升人员的过程。意义在于：A补充必要的人员，使素质、数量符合要求；B提高项目型组织绩效，使项目人力资源得到充分利用。阶段：制定招聘计划组织实施挑选项目人员检查评估和反馈,2.2.2 项目人力资源的规划,62,工程项目管理,招聘程序：,63,工程项目管理,2.2.3 项目人员的激励,人力资源管理的重要内容指激发项目人员的积极性，勉励项目人员向所期望的方向而努力的一种对精神力量或状态加以调节的手段行为科学的研究成果表面：人的行为或工作动机产生

37、于需求、欲望，也就是讲：行为归结为某种动机的驱使。人的行为的表征自发性，外力不能驱动行为的产生，但可以影响行为目的性，基于某种理性目的持久性，直到目的达到为止可塑性，可受到内、外界因素的影响,64,工程项目管理,2.2.3 项目人员的激励,激励的过程,65,工程项目管理,2.2.3 项目人员的激励,激励的程序了解和满足个人需求，充分调动其积极性 分析环境条件设置目标切实可行，给项目人员以激励 制定激励措施评估项目人员绩效 强化动机，及时反馈，兑现奖惩应遵循的原则坚持物质和精神相结合 坚持按劳分配随机制宜，创造激励条件激励分类内容上分：物质和精神 性质上分：正、负激励方式上分：内、外激励,66,

38、工程项目管理,2.2.3 项目人员的激励,激励的方式荣誉激励 马斯洛第四层需要成就激励 报酬激励挫折激励 激励强化激励理论基础：X理论假设，规章制度、业绩与职位联系Y理论假设，参与决策、沟通需求层次理论 Maslow：生理、安全、社会、尊重、自我实现的需要双因素理论 Herzberg(1968)：保健（Hygiene）和激励(Motivator),67,工程项目管理,2.2.3 项目人员的激励,其它方式基于目标的管理（management by objective，MBO）：允许员工在受控条件下对某个任务的设计和执行负责，与Y理论匹配，但应防止滥用职权或缺乏控制。优点：鼓励员工寻找完成任务的最

39、佳方式；避免了对管理人员的过度管理；有助于员工更好地了解对他们的期望；允许适时反馈工作执行情况。例外管理（management by exception，MBE）：是一种事后的管理控制方法，主要适用于事先没有制定针对意外情况的计划，并且没有严格的监控措施，我们把对期望的偏差视为正常事件的一种例外优点：减轻管理人员的负担，降低成本缺点：风险大,68,工程项目管理,2.2.4 项目人员的使用,按照任务要求，分配任务给予权利与职责，便于发挥作用，应遵循的原则：知事识人原则兴趣引导原则因事择人原则任人唯贤原则用人所长原则试用稳定原则优化组合原则,69,工程项目管理,2.2.5 项目人员的培训,主要内容

40、：组织需求分析分析培训需求，确定培训计划培训目标的设置培训计划的拟定培训活动的实施评估反馈,70,工程项目管理,2.2.6 项目人员的绩效评价,1）作用：通过评价认可业绩，激励员工，使其体会到成就感为人员调迁、升降、淘汰提供依据可以加强上下级沟通2）方法：直接排序法：业绩等方面关键事件法打分法 可以从责任心、决策水平、组织能力、协调、应变能力等方面打分目标管理法，确定项目人员的目标,71,工程项目管理,2.3 项目组织,2.3.1 项目团队1）项目团队的定义与特性（1）项目团队的定义 项目组织由许多团队构成，强调一定权力下的分工配合。项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同

41、工作队伍。（2）项目团队的特性目的性 临时性 渐进性和开放性注重团队精神与合作接受双重领导,72,工程项目管理,2.3.1 项目团队,2）项目团队的发展形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。磨合（震荡）阶段 项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问

42、题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。,73,工程项目管理,2.3.1 项目团队,规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。表现（辉煌）阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管理和自我激励的模式开展管理解体阶段 项目目标已实现（或失效）,74,工程项目管理,2

43、.3.1 项目团队,3）团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极的参与,75,工程项目管理,2.3.1 项目团队,4）项目团队的层次和类型三个层次:核心层领导；中间层具体实施、配合；外延层相关的部门、单位三类：问题解决型：为了解决某一特定的问题组织起来，共同讨论、分析、提出解决问题的方案。问题是：团队未经授权。自我管理型：注重团队内部成员之间的相互协调；设立了规范，并有人事、薪资分配的权力；可以提高员工的满意度，降低成本，提高效率。多功能型团队：独立地自我调节，相互约束，各种类型的成员，注重整体攻关。,76,工程项目管理,2.3.1 项目团队,5)建立

44、一个高效的团队,77,工程项目管理,2.3.2 项目组织结构的形成,项目组织的结构实质上决定了项目管理小组实施项目获得所需资源的可能的方法与相应的权力。1）直线职能型组织结构按管理职能划分的工作部门组成项目实施需要各部门配合，抽调个别人员参与 2）项目型组织结构每一部门与上级为直线型领导与被领导关系，防止政出多门每一部门只设正职，以保证权力惟一性，但责任重大横向联系少,78,工程项目管理,2.3.2 项目组织结构的形成,3）矩阵型组织结构 将职能型与线性组织结构相结合保留了项目职能组织结构的主要特征，但有项目管理团队未明确项目经理，直接领导仍是职能部门经理优于职能结构，但各部门利益难以协调,7

45、9,工程项目管理,直线职能型组织结构,80,工程项目管理,项目型组织结构,81,工程项目管理,矩阵型组织结构,82,工程项目管理,第三章 项目目标和范围管理,3.1 项目目标3.1.1 项目目标的含义实施项目所要达到的预期结果（产品或劳务）。项目目标的特点：多目标性：项目是个多目标的系统，实施项目的过程就是多个目标协调的过程，项目的基本目标表现为：时间、成本和技术性能，而三个目标间往往有冲突。优先性：不同目标的重要性不同，给予不同的重视程度 战略性目标层次性 策略性目标 具体计划,83,工程项目管理,3.1 项目目标,3.1.2 确定项目目标的意义实际是明确了项目组成员沟通努力的方向确定目标是

46、一种沟通方式，成员之间、成员与顾客之间可以产生一定的激励作用为项目计划打下了基础3.1.3 项目目标与企业战略目标 企业战略目标 各职能部门目标 内部各项目 目标可度量性渐强3.1.4 确定项目目标的方式 一般到具体逐渐细化的过程（分层目标，项目确立即有目标），必须明确、具体、尽量用定量化的语言描述，保证目标易于被沟通、掌握，增强实现目标的信心，起到激励作用。,84,工程项目管理,3.2 项目范围,3.2.1 含义指为了成功地达到项目的目标，项目所规定要完成的任务（范围），简单讲即为项目界定一个界限在项目环境中，范围（Scope）一词可能指：产品范围：即一个产品或服务包含的特征和功能产品规划（

47、Specification）：即产品所包含的特征和功能具体是怎样做的项目范围：指为了交付产品所必须要做的工作，如何做,85,工程项目管理,3.2.2 确定项目范围的意义,1）有利于提高费用、时间和资源估算的准确性 2）确定进度计划和控制的依据 3）有助于明确责任、任务分工需编制正式的项目范围说明书，作为决策的基础，通常将项目目标与范围结合起来形成“项目参考条款”（Terms of Reference T.O.R）。包括项目目标、定义需提交的产品（中间，最终）、项目基本内容等，此外还包括：项目的合理性说明，交付产品清单等。作用是：形成项目基本框架 产生项目有关文件格式的注释、指导性 形成项目结果

48、核对清单 项目计划的基础,86,工程项目管理,3.2.3 项目范围的管理,PMBOK：启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制1）启动：正式承认一个新项目的存在或一个已有项目应当进入下一个阶段的过程。投入：包括产品说明、计划、相关资料等；项目启动的工具和技术。组织战略分析法、项目产出物分析法、项目选择方法（可行性分析方法、决策 模型等）、专家法等；结果。项目章程。项目商业作用和产出物的规定，授权项目经理开展项目的文件。有承发包合同时合同就是一种项目章程。项目经理的选择与安排。项目的限制条件与假设前提条件。包括：项目环境的假定、可用资源和配备假定、工期的初步估算、成本的初步估算、项目产出

49、物假定。,87,工程项目管理,3.2.3 项目范围的管理,2）范围计划：产品描述、项目许可、约束条件、假定 制定项目范围计划是指编写一个书面的项目范围说明以及项目范围管理计划的工作。项目范围计划将作为未来项目范围管理与决策的基础。（1）制定项目范围计划的方法项目范围计划备选方案的方法项目产出物结构分析方法项目成本/收益分析方法专家判断法（2）制定项目范围计划的结果项目范围说明（即项目范围计划）。内容包括：项目的理由、项目的目标、项目产出物、项目阶段可交付物和项目工作等。项目范围管理计划。如何管理和控制项目范围以及如何将项目范围变更进行集成管理的说明。相关的支持细节,88,工程项目管理,3.2.

50、3 项目范围的管理,3）范围定义指对项目产出物和项目工作的全面细化和界定。项目范围定义工作的依据主要是：项目起始的决定、项目的限制条件、项目的假设前提条件、项目其它相关的信息。（1）项目范围定义的方法和技术：工作分解结构模板 在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下页是软件行业中最常用的的工作分解结构模板图。项目产出物分解技术 按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。分解中需要确认：所有的项目产出物要素是否充分和必要的，所有项目工作包是否充分和必要，如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。,89,工程项目管理,3.2.3 项