薪酬管理第五章.ppt

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1、资深管理顾问、培训师郭文智2007年3月12日,薪 酬 管 理,人力资源管理师（国家职业资格二级）认证培训,13601019324,2,薪酬考核标准的结构,13601019324,3,国家职业标准新旧标准对照,13601019324,4,知识考点结构（大纲及指南）,13601019324,5,技能考点结构（大纲及指南）,13601019324,6,国家职业标准（二级）,13601019324,7,国家职业标准（二级）,13601019324,8,知识回顾,薪酬的含义员工为企业提供劳动而得到的货币报酬与实物报酬的总和。包括:工资、奖金、津贴、提成工资、劳动分红、福利等薪酬管理的原则对外具有竞争力

2、原则 对内具有公正性原则对员工具有激励性原则,13601019324,9,知识回顾,薪酬管理的目的保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性，吸引优秀人才。对员工的贡献给予相应的回报，激励保留员工。通过薪酬机制，将短、中、长期经济利益结合，促进公司与员工结成利益共同体关系。合理控制人工成本，保证企业产品竞争力,13601019324,10,薪酬考核标准的结构第一节,13601019324,11,薪酬考核标准的结构第一节第一单元,13601019324,12,薪酬考核标准的结构第一节第一单元,13601019324,13,鉴定要素表,13601019324,14,5.1.1.1.1 基本概念,一、基本概念

3、是指采用科学的方法，通过各种途径，采集有关企业各类人员的工资福利待遇以及支付状况的信息，并进行必要处理分析的过程。,13601019324,15,5.1.1.1.2 种类,二、种类调查方式分类：1、正式；2、非正式主持调查主体分类：1、政府；2、行业；3、专业协会/企业家联合会；4、咨询公司；5、企业自行组织从调查组织角度，正式调查分为：1、商业性；2、专业性；3、政府性调查内容分类：薪酬市场调查和员工薪酬满意度调查,13601019324,16,5.1.1.1.3 薪酬调查的作用,旨在确定基准岗位的薪酬水平，其他岗位的薪酬水平，可以根据其相对价值和基准薪酬水平加以确定。特定企业的劳动力成本及

4、其产品的竞争性，很大程度上受到薪酬市场调查准确性的影响1、为企业调整员工的薪酬水平提供依据2、为企业调整员工的薪酬制度奠定基础3、有助于掌握薪酬管理的新变化和新趋势4、有利于控制劳动力成本，增强企业竞争力,13601019324,17,5.1.1.1.4 岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,四、岗位评价、绩效考评与薪酬管理的关系,13601019324,18,薪酬考核标准的结构第一节第一单元,13601019324,19,5.1.1.2.1 确定调查目的,薪酬市场调查的过程,13601019324,20,5.1.1.2.2确定调查范围,13601019324,21,5.1.1.2.2确定调查范

5、围,13601019324,22,5.1.1.2.3 选择调查方式,13601019324,23,5.1.1.2.4 统计分析调查数据,13601019324,24,5.1.1.2.5提交薪酬调查分析报告,五、提交薪酬调查分析报告内容包括：薪酬调查的组织实施情况分析薪酬数据分析政策分析趋势分析企业薪酬状况与市场状况对比分析薪酬水平或制度调整建议,13601019324,25,注意事项,设计薪酬调查问卷的具体要求明确薪酬调查的内容，在设计表格。保证表格满足它的使用目的确保表格中的每个调查项目都是必要的，经过必要的审核剔出不必要的调查项目，以提高调查问卷的有效性和实用性请一位同事来填写表格样本，倾

6、听反馈意见，了解表格设计是否合理要求语言标准，问题简单明确把相关的问题放在一起，如姓名、年龄、岗位等尽量采用选择判断式提问，尽可能减少表中的文字书写量保留足够填写空间使用简单打印样式以确保易于阅读，也可采用电子问卷，以便于统计分析软件处理如果觉得有帮助，可注明填表须知充分考虑信息处理的简便性和准确性如果在多种场合需要该信息，可考虑使用复写纸如果表格收集的数据使用和处理，可以使信息自动读入计算机，表格需要非常仔细设计，保证准确完成数据处理,13601019324,26,薪酬考核标准的结构,13601019324,27,薪酬考核标准的结构第一节,13601019324,28,薪酬考核标准的结构第一

7、节第二单元,13601019324,29,薪酬考核标准的结构第一节第二单元,13601019324,30,鉴定要素表,13601019324,31,5.1.2.1.1员工薪酬满意度调查内容,薪酬满意度调查内容表,13601019324,32,5.1.2.2.1 薪酬满意度调查的程序,一、薪酬满意度调查的程序确定调查对象确定调查方式确定调查内容,13601019324,33,5.1.2.2.2 薪酬满意度调查表的设计,二、薪酬满意度调查表的设计采用数据统计软件进行分析，如频率分析、排序分析、相关分析等方法进行，写出报告,13601019324,34,5.1.2.2.3薪酬满意度调查结果的分析,三

8、、薪酬满意度调查结果的分析问题对策,13601019324,35,薪酬考核标准的结构第二节,13601019324,36,薪酬考核标准的结构第二节,13601019324,37,鉴定要素表,13601019324,38,5.2.1.1 基本概念,、职系：由工作性质和基本特征相似相近，而任务轻重、责任大小、繁简难易程度和要求不同的岗位所构成的岗位序列。相对于一种专门职业，是岗位分类中的细类、职组：由工作岗位性质和特征相似相近的若干职系所构成的岗位群。是岗位分类中的中小类、职门：是工作性质和特征相近的若干职组的集合。职门是岗位分类的大类、岗级：是岗位分类中最重要的概念。同一职系中，工作岗位性质、任

9、务轻重、繁简难易程度、责任大小以及所需人员资格条件相同或相近的工作岗位的集合、岗等：是将工作性质不同，但工作繁简难易、责任大小以及所需资格条件等因素相同相近的岗位纳入统一的岗等，从而使各个职系中隶属不同岗级的岗位纳入统一的岗等维度之中,13601019324,39,5.2.1.2 工作岗位分类的内涵,二、工作岗位分类的内涵（岗位分类分级或岗位归级）是在岗位调查、分析、设计和岗位评价的基础上，采用科学的方法，根据岗位自身的性质和特点，对企事业单位中全部岗位，从横向与纵向两个维度上所进行的划分，从而区分出不同岗位的类别和等级，作为企事业单位人力资源管理的重要基础和依据。分级的最终结果，是将企事业单

10、位的所有岗位纳入由职组、职系、岗级和岗等构成的体系中。职系和职组是按照岗位的工作性质和特点对岗位所进行的横向分类岗级和岗等是按照岗位的责任大小、技能要求、劳动强度、劳动环境等要素指标对岗位所进行的纵向分级,13601019324,40,5.2.1.2 工作岗位分类的内涵,二、工作岗位分类的内涵是岗位研究的重要组成部分，与岗位调查、岗位分析、岗位设计和岗位评价存在着不可分割的联系岗位调查为岗位分析提供各种必要的数据、资料和信息岗位分析是岗位分类的重要前提，为岗位评价与分类奠定基础岗位评价是对相同性质的同类岗位相对价值的衡量、比较和评定（是岗位分级分类的一部分）岗位分类是对一定范围内所有岗位的多层

11、次的分类、分级、分等。,13601019324,41,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,三、工作岗位分类的相关概念职业分类、岗位分级、品味分类与岗位分类的联系与区别（一）岗位分级与职业分类标准的关系：特殊性与一般性，职业分类的指导和规范作用岗位分类提供内容和补充的作用,13601019324,42,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,（二）岗位分级与岗位分类,13601019324,43,5.2.1.3工作岗位分类的相关概念,（三）岗位分类级与品位分类,13601019324,44,5.2.1.4工作岗位横向分类的原则,四、工作岗位横向分类的原则层次宜少不宜多，一般两个层次以下，复杂的大

12、型企业最多不超过三个层次直接生产人员岗位根据分工与协作的性质与特点；管理人员以具体职能大类、小类的数目多少与划分的粗细程度有关，以实用为第一原则，不宜过细。操作中通过控制类别数目来限制划分的粗细程度,13601019324,45,5.2.1.5 岗位纵向分级的含义,五、岗位纵向分级的含义是指在岗位横向分类的基础上，根据繁简难易程度、责任大小以及本岗位人员任职资格条件等因素，对同一职系中的岗位划分出不同岗级，并对不同职系中的岗位进行统一规定岗等的过程,13601019324,46,5.2.1.6生产与管理岗位统一岗等的基本要求,六、生产与管理岗位统一岗等的基本要求充分考虑岗位工作任务难易程度考虑

13、对员工行为激励的程度体现企业员工工资管理的策略,13601019324,47,薪酬考核标准的结构第二节,13601019324,48,5.2.2.1工作岗位分类的主要步骤,是一项较为复杂的、知识性、技术性很强的工作，步骤为：、岗位的横向分级，根据岗位工作性质及特征，划分为若干类别、岗位的纵向分级，根据每个岗位的繁简难易程度、责任轻重以及学识、技能等因素，归入一定的档次级别、根据岗位分类的结果，制定各类岗位的岗位规范（岗位说明书），以此作为各项人力资源管理工作的依据、建立企业岗位分类图表，说明企业各类岗位的分布及其配置状况，为企业员工的分类管理提供依据,13601019324,49,5.2.2.

14、2岗位横向分类的方法,是一个由粗到细的工作过程，步骤为：将企事业单位内全部岗位，按照工作性质划分为若干大类，即职门将各职门内的岗位，根据工作性质的同异继续进行细分，把业务相同的工作岗位归入相同的职组，将大类细分为中类将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分，即将大类下的中类再细分为若干个小类，把业务性质相同的岗位组成一个职系,13601019324,50,5.2.2.2岗位横向分类的方法,二、岗位横向分类的步骤方法是一个由粗到细的工作过程，方法为：按照岗位承担者的性质和特点，对岗位进行横向的区分按照岗位在企业生产过程中的地位和作用划分,13601019324,51,5.2.2.3 岗位纵

15、向分级的步骤与方法,（一）岗位纵向分级的步骤1、按照预定标准进行岗位排序，并划分出岗级2、统一岗等,A,B,C,职系,岗等,岗级,职系C,a1a2a3a4a5a6,b1b2b3b4b5b6,c1c2c3c4c5c6,13601019324,52,岗位分类的步骤,横向分类,分为职门,所有岗位罗列,形成分类图表,岗位说明书,纵向分级,分为职系,分为职组,按承担者的性质和特点按岗位在生产过程中的地位和作用,划分岗级,按预定标准进行排序,统一岗等,是进行岗位评价的主要依据,举例：P304 生产型岗位的纵向分级,13601019324,53,5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法,（二）生产性岗位纵向分

16、级的方法1、选择岗位评价要素2、建立岗位要素指标评价标准表（赋值）依据岗位评价要素相对重要程度，确定程度最低和最高要素，并赋予点数相对比较法，将诸多要素指标与极限要素指标一一比较，认定相对位置，赋予相对点数将评价要素，依程度高低，分割为数个档次，每个档次都是等距的3、按照要素评价标准对各岗位打分，并根据结果划分岗级4、根据各个岗位统一归入相应的岗等经验法基本点数换算法交叉岗位换算法,13601019324,54,5.2.2.3岗位纵向分级的步骤与方法,（三）管理性岗位纵向分级的方法管理性岗位纵向分级方法与生产性岗位基本相似，但鉴于岗位错综复杂和结果难易量化，导致岗位归级更加复杂和困难1、精简企

17、业组织结构，加强定编定岗定员管理，对企业岗位进行科学设计和改进2、对管理岗位进行科学的横向分类3、为有效完成管理岗位划岗归级任务，评价要素的项目分档要多，岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目4、在对管理岗位划岗归级后，应对管理岗级进行统一列等，从而建立管理类、技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系,13601019324,55,举例：生产型岗位与管理性岗位的纵向分级比较（岗位特点）,1选择岗位评价要素,4划分岗级,3对岗位打分,2建立岗位要素指标评价标准表,根据重要性确定最值赋予点数,将要素分为几个档次,与极值进行比较，确定其他要素的点数,5归入岗等,1经验判断法2基本点数换算法3交叉岗位

18、换算法,精简组织机构,归入岗等,划分岗级,横向分类,归入岗等,黄色123,等级要多,13601019324,56,薪酬考核标准的结构,13601019324,57,薪酬考核标准的结构第三节,13601019324,58,薪酬考核标准的结构第三节第一单元,13601019324,59,鉴定要素表,13601019324,60,薪酬考核标准的结构第三节第一单元,13601019324,61,5.3.1.1.1 工资制度的内涵,是根据国家法律规定和政策制定的，是与工资的制定与分配相关的一系列准则、标准、规定和方法的总和。必须明确的内容有：工资分配政策工资分配原则工资支付方式工资标准工资结构工资等级及

19、级差奖金津贴过渡办法其他规定等,13601019324,62,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（一）岗位工资制1、概念：以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准，进行工资给予的工资制度。2、特点：“对岗不对人”，具体有：根据岗位支付工资以岗位分析为基础客观性较强3、岗位工资制的主要类型将岗位按照重要程度进行排序，然后确定工资等级的工资制度。有一岗一薪制和一岗多薪制,13601019324,63,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,一岗一薪制和一岗多薪制：差异在同岗位/同技术水平员工，岗位综合技能系数的不同,13601019324,64,5.3.1.1.2企业工资制度的分

20、类,（3）薪点工资制：在岗位评价基础上，用点数和点值来确定员工工资的工资制度，内涵外延以及基本操作与岗位等级工资制相似。薪点数的确定：是员工所在岗位薪点、员工个人的表现薪点以及企业或部门预先规定的增加薪点的三项点数之和岗位薪点：岗位分析和评价（劳动四要素）得出个人薪点：员工分类，不同种类各自评分标准，考虑业绩表现，将考核成绩转化为其中一部分加分薪点数：对于岗位和个人点数不能表现的，而必须鼓励、强调的因素，使用加分点数体现（学历、职称等）薪点值的确定：按照企业效益进行确定，工资水平与效益联系，划分为基值和浮动值，基值由企业整体效益确定，浮动值由部门生产经营状况决定优点：体现效率优先，符合市场取向

21、；薪点表示实现工资分配向关键岗位倾斜；薪点值浮动值按照部门效益和业绩来定，利于团队协作,13601019324,65,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（二）技能工资制1、概念：以员工的技术和能力为基础的工资2、前提：（比较开放的、有利于员工参与的企业文化）明确对员工的技能要求制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系将工资计划与培训计划相结合3、技能工资的种类技术工资能力工资基础能力工资特殊能力工资：特点为：制度的设计、制定过程是自上而下的给予对象主要是企业的技术或经营管理方面的专门人才,13601019324,66,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（三）绩效工资制1、概念：以员工的

22、工作业绩为基础支付的工资，支付的唯一根据或主要根据是工作成绩和劳动效率。2、特点：注重个人绩效差异的评定绩效的大多数信息都是由主管搜集来的反馈频率不很高，通常每年绩效考评阶段出现，单方向管理者对下属3、绩效矩阵：员工工资增长的规模和频率取决于：个人绩效评价等级个人在工资浮动范围内的位置，员工个人实际工资与市场工资间的比较比率,13601019324,67,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,绩效矩阵,13601019324,68,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,4、绩效工资制的不足基础缺乏公平性过于强调个人绩效如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的、精确的，整个绩效工资制度有崩溃的危

23、险5、主要的绩效工资形式计件工资制：根据员工生产合格产品的数量或完成的作业量，按照预先规定的计件单价支付的劳动报酬佣金制（提成制）：主要用于营销人员工资支付，按照营销人员营销额的一定比例确定其工资报酬。两个变量：在一定时期的销售量（产出量、收入量、利润量）；提成比例,13601019324,69,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（四）特殊群体的工资1、管理人员的工资制度基本工资奖金和红利福利和津贴2、经营者年薪制是指以企业的一个经济核算年度为时间单位确定经营者（法人代表）的基本工资，并根据其年终经营成果确定其效益收入（可变工资）的一种工资制度（1）实行经营者年薪制的条件健全的经营者人才市

24、场，完善的竞争机制明确的经营者业绩考核指标体系健全的职工代表大会制度，完善的群众监督机制,13601019324,70,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,（2）年薪的组成形式,（3）年薪水平的确定（与企业员工平均工资的比例关系）经营者高级复杂劳动，年薪数倍于员工平均工资要照顾员工心理承受力，又要能够吸纳需要的经营管理人才得到年薪的经营者不再享受员工的工资性收入与福利待遇,13601019324,71,5.3.1.1.2企业工资制度的分类,3、团队工资制度（1）团队是由一些具备特定技能的人员结合在一起的行为组织为共同目标工作、相互负责和尊重（2）团队工资主要组成要素基本工资激励性工资绩效认可

25、奖励（3）设计要务平行团队工资制度设计流程团队工资制度设计项目团队工资制度设计,13601019324,72,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,（一）工资水平及其影响因素工资水平是指企业一定时期内所有员工的平均工资。由企业的工资总额与员工的总人数决定的工资水平=是个相对概念，企业之间的、企业各部门之间的、企业内某一岗位岗位的工资水平，实现不同企业间、不同层次上比较工资水平,工资总额,企业平均人数,13601019324,73,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,工资水平影响因素,企业外部影响因素,企业内部影响因素,市场因素,生活费用与物价水平,商品市场,劳动力市场,地域的

26、影响,政府的法律法规,企业自身特征,企业决策层的工资态度,所属行业,企业规模,发展阶段,13601019324,74,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,（二）工资结构及其类型1、工资结构指员工工资的各构成项目及各自所占的比例。一个合理的组合工资结构应该是既有固定工资部分（基本、岗位、技能或能力工资、工龄工资等），又有浮动工资部分（效益工资、业绩工资、奖金等）,固定工资,结构,按岗位评估,按工作表现,按人的情况,特殊津贴,浮动工资,动,静,人,依据,状态,13601019324,75,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,13601019324,76,以绩效为导向的工资结构,

27、1、工资结构类型优点：激励效果好缺点：易使员工只重视眼前效益，不重视长期效益；没有学习新知识、技能的动力；只重视个人绩效，不重视合作适用的企业或部门：任务饱满，又超额工作的必要，绩效能自我控制，员工能够通过主观努力改变绩效,13601019324,77,以工作为导向工资结构,特点：员工的薪酬主要根据其所担任的职务(或岗位)的重要程度、任职要求的高低以及劳动环境对员工的影响等来决定优点：有利于激发员工的工作热情和责任心缺点：无法反映在同一职务(或岗位)工作的员工技术、能力和责任心不同而引起的贡献差别适用于工作之间责权利明确的企业,13601019324,78,以能力为导向工资结构,特点：员工的薪

28、酬主要根据员工所具备的工作能力与潜力来确定优点：有利于激励员工提高技术、能力缺点：忽略了工作绩效及能力的实际发挥程度，企业薪酬成本较高适用范围窄，只适用于技术复杂程度高、劳动熟练程度差别较大的企业，或是处在艰难期，急需提高企业核心能力的企业,13601019324,79,组合工资结构,特点：将薪酬分解成几个组成部分,分别依据绩效、技术和薪酬水平、职务(或岗位)、年龄和工龄等因素确定薪酬优点：全面考虑了员工对企业的投入适用于各种类型的企业,13601019324,80,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,（三）工资等级1、工资等级主要反映不同岗位之间在工资结构中的差别，以岗位评价和岗位

29、分级的结果为依据，根据岗位评价得到的每个岗位的最终点数，划分岗位等级，并使工资等级与岗位等级一一对应。2、工资档次将同一工资等级划分为若干档次。3、工资级差不同等级之间工资相差的幅度，最高等级与最低等级的工资比例关系以及其他各等级之间的工资比例关系。4、浮动幅度在同一工资等级中，最高档次的工资水平与最低档次之间的工资差距，也指中点档次的工资水平与最低档次或最高档次之间的工资差距。5、等级重叠指各个相邻的工资等级浮动幅度在数值上的交叉程度。,13601019324,81,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,A:最高值 B:最小值 A-B:范围宽度或深度C-D:重叠 E,F,G:中位值E

30、-F,F-G:中位值级差,13601019324,82,5.3.1.1.3企业工资制度设计的主要内容,无重叠,适度重叠,大部分重叠,13601019324,83,5.3.1.1.4企业工资制度设计原则,（一）公平性原则：1、内部公平；2、外部公平,13601019324,84,5.3.1.1.4企业工资制度设计原则,（二）激励性原则就是差别性，根据工作的差别确定报酬的差别，体现工资分配的导向作用及多劳多得的原则。（三）竞争性原则一般情况，企业员工工资水平应该比行业水平高15%，既不会使企业负担过重，又可以达到吸引、激励和保留员工的目的（四）经济性原则经济条件制约工资水平，与所在的行业性质也有关

31、系。劳动密集型人工成本占总成本的60%70%；技术密集型型8%10%（五）合法性原则符合党和国家的政策与法律,13601019324,85,薪酬考核标准的结构第三节第一单元,13601019324,86,5.3.1.2企业工资制度的设计,企业工资设计的程序,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,13601019324,87,5.3.1.2企业工资制度的设计,企业工资设计的程序,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,是

32、工资结构的选择，与战略关系密切。按性质分三类高弹性员工工资在不同时期个人收入起伏较大，绩效工资与奖金占的比重较大。以绩效为导向。高稳定性员工工资与实际绩效关系不大，主要取决于年功及企业整体经营状况，工资相对稳定，安全感折中类既有高弹性成分，以激励员工提高绩效，又有高稳定成分，促使员工注意长远目标。能力导向、岗位导向以及组合工资结构,13601019324,88,5.3.1.2企业工资制度的设计,13601019324,89,5.3.1.2企业工资制度的设计,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,量度企业内

33、部各个岗位的价值并建立起岗位间的相对价值关系，保证工资制度的内部公平性。包括：岗位分析、岗位评价和分类分级,考察某一行业或地区中的工资水平，即考察该岗位的市场环境。有些情况下，工资市场调查可能比内部岗位评价更为有效,13601019324,90,5.3.1.2企业工资制度的设计,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,四、工资水平的确定:（两种方法）1、将工资水平完全建立在市场工资调查数据的基础上2、根据工资曲线确定工资水平五、工资结构的确定（确定不同员工的工资构成项目及其所占比例）1、工资构成项目的确定2

34、、工资构成项目比例的确定六、工资等级的确定1、工资等级类型的选择（1）分层式工资等级类型;(2)宽泛式即宽带式工资等级类型2、工资档次的划分3、浮动工资（奖金或绩效工资）的设计（1）确定浮动工资总额；（）确定个人浮动工资份额,13601019324,91,5.3.1.2企业工资制度的设计,确定企业员工的工资原则与策略,确定工资制度工资水平工资结构工资等级,企业工资制度的贯彻实施与修正,岗位分析与评价,工资市场调查,在保证工资制度相对稳定的前提下，随着经营状况和市场工资水平的变化对工资制度作相应的调整。人力资源部建立工资台帐，设计出比较合理的工资预算方法。制定和实施工资制度的过程中，及时沟通、宣

35、传和培训。劳动报酬是人工成本和员工需求之间进行权衡的结果，不存在绝对公平的工资制度，只存在员工是否满意的工资制度，实施满意度调查，以此为基础对工资制度做相应的调整与修正。,13601019324,92,薪酬考核标准的结构第三节,13601019324,93,薪酬考核标准的结构第三节第二单元,13601019324,94,薪酬考核标准的结构第三节第二单元,13601019324,95,鉴定要素表,13601019324,96,5.3.2.1.1宽带式工资结构的内涵,对传统的垂直型工资结构的改进。将企业传统的10个、20个，甚至30个工资等级及其变动范围进行重新组合，压缩原有的工资等级的数目，扩大

36、各个工资等级覆盖的岗位范围，拉大各个工资等级的浮动范围，形成一个新的工资管理系统。,工资水平,工资水平,等级涵盖的岗位,等级涵盖的岗位,区间变动比率为4050%,区间变动比率为4050%,13601019324,97,5.3.2.1.2宽带式工资结构的作用,1、支持扁平型组织结构，打破传统工资结构所维护和强化的等级制2、引导员工自我提高3、有利于岗位变动4、有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5、有利于工作绩效的促进,工资水平,等级涵盖的岗位,事务类,技术类,管理类,高级管理类,营销,财务,行政,13601019324,98,薪酬考核标准的结构第三节第二单元,13601019324,9

37、9,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序,1、明确企业要求,2、工资等级的划分,4、员工工资的定价,3、工资带宽的定价,5、员工工资的调整,13601019324,100,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序,1、明确企业要求,2、工资等级的划分,(一）明确企业要求 审查文化、价值观及经营战略的基本要求，与工资设计的基本理念一致性 要求形成相应的绩效文化、团队文化、沟通文化、参与文化 GE的操作：界定新价值观；创立新的培训和开放计划；重新界定领导者和管理者角色；真正赋予员工简化流程的权力；改革工资,（二）工资等级的划分 指工资带宽数量的确定，以及带宽间分界的标准。大多数企业设计4-8个

38、工资带宽；有些设计10-15个；有些甚至设计两个（管理人员、技术人员）将工作技能或能力要求存在较大差异的地方设计为工资带宽的分界线 如依据组织中能带来附加价值的不同员工的贡献等级,13601019324,101,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序,3、工资带宽的定价,（三）工资带宽的定价 解决不同带宽中，岗位技能或能力层级存在的差异；以及同一带宽中，不同职能工作之间存在的工资水平差异 参照市场工资水平和工资变动区间，在存在外部市场差异的情况下，对同一工资带宽中的不同职能或岗位族的工资分别进行定价，并据此向同一宽带中，职能不同的员工支付工资,13601019324,102,5.3.2.2.

39、1宽带式工资结构设计程序,4、员工工资的定价,（四）员工工资的定价绩效曲线法严格按照员工的新技能获取，确定在工资宽带中的定位对强调能力的企业，先确定某一明确的市场工资水平；在同一工资带宽中低于市场水平的部分，根据员工的知识、技能、能力和绩效进行工资定位；对于高出市场工资水平以上的部分，根据员工关键能力的开发情况进行工资定位,13601019324,103,5.3.2.2.1宽带式工资结构设计程序,5、员工工资的调整,（五）员工工资的调整 在不同工资带宽之间流动，需要确定员工的工资变动标准 工资变动的重要标准是技能或能力，强调员工个人能力的提高和业绩表现，建立技能能力评价体系和绩效管理体系,13

40、601019324,104,薪酬考核标准的结构第三节,13601019324,105,薪酬考核标准的结构第三节第三单元,13601019324,106,薪酬考核标准的结构第三节第三单元,13601019324,107,鉴定要素表,13601019324,108,5.3.3.1.1 工资调整的含义,主要是工资标准的调整。是保证工资正常运营和调整的一个重要组成部分，也是工资能增能减的调整机制的具体体现。分为三类：一是个体工资标准的调整，包括等级调整、档次调整；二是整体工资标准的调整；三是结合内部分配改革对工资结构的调整。,13601019324,109,5.3.3.1.2 工资调整的项目,（一）工

41、资定级性调整：是对那些原来本没有工资等级的员工进行定级。包括：对试用期满或没有试用期但办完入职手续的新员工的工资定级对原来没有岗位或企业聘任的军队转业人员已工作但新调入企业的员工工资定级性调整应注意的因素1、员工工资定级时应考虑的因素（1）员工生活费用（2）同地区同行业相同或相似岗位的劳动力市场工资水平（3）新员工实际工作能力2、工资定级时的内部公平与对外有竞争力的平衡问题,13601019324,110,5.3.3.1.2 工资调整的项目,（二）物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。（三）工龄性调整如果企业的薪酬构成中包含了年功工资，那么这样的企业普

42、遍采取的提薪方式就是工龄性调整。随着时间的推移和员工在本企业连续工龄的增加，要对员工进行提薪奖励。工龄性调整是把员工的资历和经验当做一种能力和效率予以奖励的工资调整方法。,13601019324,111,5.3.3.1.2 工资调整的项目,（四）奖励性调整一般是用在当一些员工做出了突出的成绩或重大的贡献后，为了使他们保持这种良好的工作状态，并激励其他员工积极努力，向他们学习而采取的薪酬调整方式。（五）效益性调整是一种当企业效益提高时，对全体员工给予等比例奖励的薪酬调整方法，类似于不成文的利润分享制度。（六）考核性调整是根据员工的绩效考核结果，每达到一定的合格次数即可以提升一个薪酬档次的调整工资

43、的方法。,13601019324,112,薪酬考核标准的结构第三节第三单元,13601019324,113,5.3.3.2.1员工个体工资标准的调整,（一）工资等级调整提升职务等级，工人到高于现任等级岗位工作，按照新的岗位（职务）等级确定相应的工资等级员工调整到比现任岗位等级较低的岗位时，也按调低后的岗位等级确定相应的工资级 岗位调整，晋升工资等级或下调工资等级，一律从新任岗位（职务）的次月起执行,13601019324,114,5.3.3.2.1员工个体工资标准的调整,（二）工资标准档次的调整1、“技变”晋档员工取得较高一级的专业技术资格或技术等级，如果出现按高一等级的专业技术资格（技术等级

44、）调整的工资档次，低于按原专业技术资格（技术等级）确定的工资档次时，按照“较高”确定工资档次2、“学变”晋档员工取得比现有等级高一等级的有效学历证书，一般从取得高一等级证书之日起晋升工资档次3、“龄变”晋档专业技术年限、技术年限或工作年限增长，需要调整工资档次的，一般从当年的1月5日起调整4、“考核”变档在按照本人条件纳入或调整工资档次的基础上，连续两年或三年考核优秀、业绩突出的，可以晋升一个工资档次；如果结果较差，可以降低一个工资档次,13601019324,115,5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整,（一）定期普遍调整工资标准根据上年度企业所在本地区社会平均工资的增长，同行业、同类人

45、员的平均工资增长，在企业生产经营基本正常具备支付能力的前提下，参照当地政府劳动部门公布的工资指导线，每年或每两年调整一次工资标准。调整幅度要仔细测算，一般按照工资指导线的基准线计算工资增量，其中30%-50%用于个别员工工资的调整，其余的70%-50%用于员工整体工资标准的调整。,13601019324,116,5.3.3.2.2员工工资标准的整体调整,（二）根据业绩决定加薪幅度基本做法：每个年度的年终，通常由员工的直接主管对其进行评价，并根据绩效等级决定基本工资的加薪幅度核心：只要员工和雇主保持雇佣关系，每年的工作就会得到相应的有效回报,13601019324,117,5.3.3.2.3企业

46、员工工资结构的调整,即工资构成调整伴随每一次工资改革，都要进行一次工资结构的调整 涉及所有员工，但非全员普遍性调整，如果没有增量，则一般是工资存量的再分配如何确定工资结构，取决于工资改革的指导思想和所要达到的目标如果强调实行岗位工资制，则要求标准简单明了，把能合并的多种工资合并，包括奖金、津贴、补贴等。5.3.3.2.4 应用案例,13601019324,118,注意事项,调整员工工资时应注意的问题：员工有加薪要求，但绩效考核成绩较低，没有达到加薪的标准时。解释公司加薪政策，鼓励努力工作，争取下次获得好的绩效考评成绩如果绩效考核良好，却没有得到加薪，认真调查原因，是工作失误造成，还是该员工工资

47、已经较高，不宜再加薪属于前者，应该立即纠正进行弥补属于后者向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平，或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平，以得到他的理解,13601019324,119,薪酬考核标准的结构,13601019324,120,薪酬考核标准的结构第四节,13601019324,121,薪酬考核标准的结构第四节,13601019324,122,鉴定要素表,13601019324,123,5.4.1 薪酬计划,即员工薪酬的预算。薪酬是企业人工成本的主要组成部分，人工成本开支不能无止境地不断上升,13601019324,124,5.4.2.1制定薪酬计划的准备工作,

48、一、制定薪酬计划的准备工作,13601019324,125,5.4.2.2制定薪酬计划的方法,（一）从下而上法：根据部门的人力资源规划和企业的每一位员工在未来一年薪酬的预算估计数字，计算出整个部门所需要的薪酬支出，然后汇集所有部门的预算数字，编制出企业整体的薪酬计划。从上而下法比较灵活、实际，且可行性高；但不易控制总体的人工成本（二）从上而下法：先由企业的高层主管根据人力资源规划等决定企业整体的薪酬计划额和增薪的数额，然后再将整个计划数目分配到每一个部门。各部门按照所分配的计划数额，根据本部门内部的实际情况，将数额分配到每一位员工。从上而下法虽然可以控制住总体的薪酬成本，但缺乏灵活性，而且确定

49、薪酬总额时主观因素过多，降低了计划的准确性，不利于调动员工的积极性,13601019324,126,5.4.2.3制定薪酬计划的工作程序,1、通过薪酬市场调查，比较企业各岗位与市场上相对应岗位的薪酬水平2、了解企业财力状况，根据企业人力资源策略，确定企业薪酬水平3、了解企业人力资源规划4、画出薪酬计划计算表5、根据经营计划预计的业务收入和前几个步骤预计的薪酬总额，计算薪酬总额/销售收入的比值，并与同行业的该比值或企业历年的该比值进行比较6、各部门根据企业整体薪酬计划和企业薪酬分配制度规定，结合本部门实际，制定部门薪酬计划,上报HR部汇总7、部门计划与整体计划有出入,需调整8、将确定的计划上报企

50、业领导、董事会报批,13601019324,127,5.4.2.4 薪酬计划计算表的应用,部门,岗位,市场薪酬水平（50%点处）,人力资源规划的各岗位人数,各部门薪酬总 额（元）,岗位1,岗位2,岗位3,岗位4,3000,2000,1500,1000,1,2,1,1,岗位5,岗位6,2000,2500,岗位7,岗位8,岗位9,岗位10,岗位11,岗位12,岗位13,行政部,财务部,生产部,销售部,9500,4500,22500,1800,5000,1500,2000,2500,4000,2000,1500,1,1,1,1,1,2,2,6,4,54500,预计薪酬总额,13601019324,1