薪酬管理体系报告(提交版).ppt

《薪酬管理体系报告(提交版).ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬管理体系报告(提交版).ppt（92页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、薪酬管理体系报告,目录,薪酬体系构建概述莎丽薪酬体系的构建薪酬策略莎丽薪酬体系设计薪酬发放与管理薪酬体系的管理和维护,薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，达到双赢的局面,员工期望,员工,公司,公司期望,所在职位的价值得到认可；所担负的责任能够得到体现；优秀的工作能力能够被重视；积极的工作态度能够被肯定；工作成绩要与薪酬水平有直接联系。,保证薪酬水平的内部公平性和外部竞争性，提高员工满意度，使员工在各自的职位上体现其价值；有竞争性的薪酬能够对员工起到激励作用，激发员工的工作动力，为企业创造价值；薪酬体系能够倡导团队精神，引导员工共同向企业战略目标努力。,为了满足员工和

2、公司对于薪酬体系的期望，在为莎丽设计薪酬管理体系时，盛高咨询提出了六大原则,总量控制原则,内部公平原则,市场竞争力原则,职位价值原则,绩效关联原则,能力价值原则,根据公司的经营目标控制薪酬支付总额，根据部门的运营状况确定公司内部薪酬分配比例。,由于各职位在公司价值链中的贡献不同和对运营结果担负的责任不同，它们的薪酬水平和结构也随之不同。,根据市场水平调整薪酬水平，以保证员工的薪酬具有市场竞争力，确保现有员工的稳定性和对外部人才的吸引力。,在管理通道中通过职位评估确定的职位价值，是保证了薪酬水平的客观性和公证性的依据。,在薪酬确定和调整时，通过对能力和态度评估确定员工的价值，使员工的能力态度与薪

3、酬水平成正比。,个人收入与公司、部门、个人的绩效相联系，保持风险和受益的一致性，将员工利益与绩效紧密联系在一起。,部门内的员工共同努力，为了使部门的锅里能够从水池里分到更多的水。,公司内的所有员工共同努力，目标是在水池里蓄更多的水。,员工通过个人的努力，能够从部门的锅里舀更多的水到个人的碗里。,创造价值,评价价值,分配价值,总量控制原则的目的是把员工的个人利益和公司和部门利益紧密联系起来，引导员工为了实现个人利益的增加而积极为公司创造价值,态 度,价值源泉载体,责任与 风险承诺,才 能,内部公平原则是在评价所创造的价值时，能够兼顾多方面的因素进行综合考虑，引导员工的平衡和持续发展,薪酬结构,薪

4、酬水平,责任,高层管理者,中层管理者,基层管理者,职能管理者,基层员工,收入,低,高,高,风险,职位价值原则通过责任、风险和收入的正比关系，引导员工在工作中承担更多的责任，与企业共担风险，从而获得更高的回报,能力态度原则指引员工既要树立与公司文化相一致的工作态度，又要注重在工作中不断培养和提升自己的能力,是否愿意 积极行动？,态度指引行动，态度是产生结果的前提条件,行动过程中是否具备了实现期望的能力？,能力支撑行动，能力是取得效果的必备因素,绩效价值原则能够在公司内部倡导绩效文化：“鼓励先进，鞭策后进”，通过员工对绩效的关注提升整个公司的绩效水平,薪酬,荣誉,晋升通道,对于绩效成绩没有达到要求

5、的员工，帮助寻找原因，提出改进方案，监督改进结果。,对于绩效优秀的员工，从薪酬、晋升通道和荣誉等多方面进行鼓励。,通过对能力态度和绩效结果的综合评价，可以帮助企业为员工制定更加合适的职业生涯规划,能力态度,工作绩效,低,高,高,通过对工作绩效和能力态度两个纬度进行综合分析，能够对员工有更加全面的了解，更有针对性作出员工职业发展规划，为企业在现有的人力资源中发掘潜在的价值。,市场竞争力原则是通过采用适合的薪酬策略，以保证莎丽薪酬能够平衡薪酬成本、人才稳定和吸引力等多方面因素,高,低,高,薪酬水平,职位等级,目录,薪酬体系构建概述莎丽薪酬体系的构建薪酬策略莎丽薪酬体系设计薪酬发放与管理薪酬体系的管

6、理和维护,莎丽薪酬管理体系的核心目标,激励：为公司创造价值的人（核心员工）回报：为公司做出贡献的人（一般员工）80/20规律：80%的人决定稳定，20%的人决定未来,基于这种目标的要求，我们建议莎丽的薪酬策略,莎丽的薪酬策略概括如下：整体中上强化激励重点倾斜持续发展,莎丽薪酬策略（续）,整体中上=中等基本工资+高绩效工资+中等福利整体中上即采取略高于同行业、本地区平均工资水平的工资政策，使公司主要岗位的薪酬水平保持在人才市场上有足够的竞争力。强化激励加大绩效工资的比重，强化薪酬的业绩导向和激励功能，促进组织目标的实现。重点倾斜薪酬水平要拉开差距，薪酬要向关键岗位和核心人才倾斜，有利于形成公司的

7、核心层、中坚层队伍。持续发展设计基本的福利体系，接近行业平均水平，维护员工队伍的稳定。,目录,薪酬体系构建概述莎丽薪酬体系的构建莎丽薪酬策略莎丽薪酬体系设计薪酬发放与管理薪酬体系的管理和维护,薪酬体系框架设计,建立以岗位为基础的薪酬体系，突出岗位职责，促进组织目标实现。建立整体中上的薪酬标准，吸引稳定人才，促进公司持续发展。设立岗位基本工资，保障员工的基本生活。略低于市场平均水平。设立岗位绩效工资，激励员工实现组织目标。高于市场平均水平，强化员工激励。建立“宽带工资体系”，促进员工的持续发展。设立奖金，增强对销售和研发人员的激励。设立年终奖，增强对员工全年业绩的激励。设立基本的福利体系，促进员

8、工队伍稳定。接近市场平均水平，随着公司的发展，进行适当的调整。,薪酬体系框架设计（续）,建立内部相对公平的薪酬基础,建立具有外部竞争力的薪酬标准,适当拉开薪酬的差距，建立稳定的核心队伍。,强化员工激励，促进组织目标实现。,增强员工归属感，增强公司凝聚力。,莎丽持续发展,手段,作用,目标,制定“中上水平”的政策,实行适当的倾斜性政策,增大绩效工资比重,建立适当的福利体系,使用“岗位评估体系”,1、使用范围,本薪酬方案适用于莎丽的在册员工，包括试用员工，但不包括下列人员：总经理莎丽公司总经理的薪酬由公司董事会决定。特聘人才特聘人才是指莎丽公司发展所需的关键的特殊人才，因为其工作的重要性和特殊性而使

9、其与公司普通员工的薪酬不具有可比性。特聘人才的薪酬由总经理根据人才市场情况和公司发展的需要决定。一线工人和临时用工由人力资源部门根据人才市场情况和业务发展需要决定。,1、使用范围（续）,根据岗位性质的不同，划分为：高层管理岗位序列管理岗位序列研发岗位序列营销岗位序列职能岗位序列生产岗位序列,2、薪酬结构薪酬构成,莎丽的薪酬由四部分组成：岗位基本工资、岗位绩效工资、福利性薪酬、奖金。为营销人员设置销售业绩奖励。为技术人员设置研发课题奖励。,薪酬总额,岗位绩效工资,岗位基本工资,福利性薪酬,岗位工资,奖 金,2、薪酬结构薪酬比例,福利性薪酬具有较大的灵活性，薪酬比例的关键是如何确定岗位基本工资和岗

10、位绩效工资。薪酬结构中适当增加岗位绩效工资的比重，同时相对减少岗位基本工资的比重，增加对员工的激励程度。根据岗位所在层次的差异，岗位绩效工资大约占岗位工资的2050%。,3.岗位工资,3.1 什么是岗位工资3.2 岗位工资的整体思路3.3 岗位相对价值3.4 薪酬曲线的确定3.5 岗位工资3.6 岗位工资结构3.7 实际岗位绩效工资,3.1 什么是岗位工资,岗位工资是岗位的任职者达到一定的绩效标准时应领取的报酬。岗位工资包括“岗位基本工资”和“岗位绩效工资”两部分。确定岗位工资的工作结果是确定各岗位的岗位基本工资和岗位绩效工资。,3.2 岗位工资的整体思路,公司内部 各岗位价值评估,考虑岗位的

11、 外部市场价值,考虑岗位的 工作性质,确定岗位相对价值,确定岗位工资,确定岗位工资结构,分三个大步骤，最终确定各岗位的岗位基本工资和岗位绩效工资。,1,2,3,3.2 岗位工资的整体思路（续）,岗位价值评估,岗位价值评估得分,岗位等级划分,岗位工资参照标准,确定员工岗位工资,员工岗位基本工资,员工岗位绩效工资,按月发放,根据考核结果发放,根据员工岗位性质,3.3 岗位相对价值,职位评估小组评分,评估结果 统计和分析,职位体系初建,评估委员会 调整和确立职位体系,多角度评估阶段,结果分析和 体系初建阶段,体系调整和确立阶段,咨询顾问和人力资源部,高层领导团队,员工代表,依据职位说明书的描述，采用

12、国际职位评估系统对职位的价值进行评估,在本次项目中被评估的职位共计47个；评估小组的成员为16人；,评估数据由人力资源部负责录入，并进行核对，以保证数据的准确性；职级结果的计算由盛高咨询顾问通过工具自动生成，保证结果的公证性；最终结果是将所有评分小组成员的评分结果求和平均后四舍五入取整得到；,职位评估结果在经过职位评估委员会调整后形成正式的职级表,在本次项目结束后，还需要将其他员工分批纳入以完善职位体系，在职位体系完全建立后，还需要对其进行后续的定期维护,职位体系建设计划,职位说明书的 编制、审核和签署,标杆职位评估,其余职位评估,评估结果调整，并纳入职位体系,职位体系的维护,剩余员工可根据职

13、位总数决定是一次纳入还是分批纳入职位体系；,由任职者编写职位说明书；由相应人员对职位说明书进行审核；在审核通过后由任职者和审核人签署职位说明书；,首先在每个单位内选取高、中、低三个层级的职位作为标杆职位；成立评估小组运用要素计点法（国际职位评估系统）对标杆职位进行职位评估；,同一单位内部的其他职位，评估小组通过因素比较法，根据评估因素与标杆职位相应因素的比较，确定其相应的职级；,总经理办公会或董事会对评估结果进行职级调整，并纳入已经建立的职位体系内；,当公司组织结构、部门职责或某一职位的职责出现变动时，要对相应的职位重新进行职位价值评估；根据公司的发展状况，每一到三年对所有的职位说明书进行修改

14、和职位价值评估；,3.4 薪酬曲线的确定,薪酬曲线的确定有两种途径标杆岗位的外部薪酬调查标杆岗位的历史薪酬数据整理、分析,薪酬曲线的斜率是根据公司的薪酬政策确定,10%,10%,15%,15%,30%,30%,平缓,适中,陡峭,薪酬曲线的斜率从平缓，到适中，到陡峭，会给企业带来不同的影响：薪酬的整体成本从低逐渐增高，人力成本给企业带来的压力在不断增加；由于职级的晋升而给员工带来利益回报率在逐渐加大，对员工在职业通道上晋升的动力也在增加；薪酬对于内部人才的稳定作用和外部人才的吸引力随着职级的晋升不断增加。,在兼顾莎丽的整体薪酬成本和市场竞争力两个因素后，建议选择在低职级区间平缓，高职级区间陡峭的

15、薪酬曲线,3.5 岗位工资,整体思路在岗位价值评估的基础上，参照外部人才市场或历史薪酬数据，确定关键的、有代表性岗位的工资。根据代表性岗位的工资和岗位之间的相对价值，确定所有岗位的“工资参照标准”。根据每个员工对相应岗位的胜任程度，确定各员工具体的岗位工资。,确定关键岗位的“工资参照标准”。,确定所有岗位的“工资参照标准”。,建立岗位工资带,确定每个员工的岗位工资。,3.5 岗位工资（续）,莎丽岗位工资金额表（示例）,3.5 岗位工资（续）,岗位价值评估确定的工资是该岗位的“岗位工资参照标准”，不意味着该岗位上的所有人员都按该标准领取工资。在“岗位工资参照标准”的基础上，划分出“岗位工资带”。

16、岗位任职人员实际的岗位工资应根据岗位人员对该岗位工作的胜任情况确定。,建立岗位工资带,举例,3.5 岗位工资（续）,在岗位工资参照标准的基础上，制定出所有岗位的岗位工资带。（1）符合任职最低要求条件的员工，按对应岗位档级的标准值（即二档）起算。（2）无法满足任职最低要求条件，但是因为某些条件限制必须上岗的，按对应岗位档级的标准值并下调一档（即一档）起算。（3）对工作能力特别强或工作表现特别优秀的员工，经总经理办公会评议可按对应岗位档级的标准值并上调一档（即三档）起算。,岗位工资带情况表（示例）,举例,具体工资确定可以参照“胜任力评估”的结果,根据员工与岗位任职资格的匹配度及对员工的考核结果确定

17、。1、业绩考核参照上半年度业绩综合考核结果 2、能力态度考核由人力资源部组织进行,根据各参考指标的加权得分确定员工的岗位工资。,分数计算公式：员工得分与岗位工资的关系：,员工得分,参考指标得分,参考指标权重,3.6 岗位工资结构,从事不同性质工作的岗位任职者的工作业绩好坏与其所应得的奖金数额关联程度有着很大的不同。通常情况下：一线人员（直接业务人员）对业绩的直接影响最大；二线（间接业务人员）次之；三线（职能支持人员）最低；级别越高的人员，其对业绩的直接影响也越大。相应而言，对业绩影响程度越大的人员，其短期激励占总现金收入的比例应越高可以考虑根据岗位所在的不同层次和不同岗位序列，划分“岗位基本工

18、资”和“岗位绩效工资”的比例。,3.6 岗位工资结构,在岗位价值评估、薪酬水平确定和薪酬比例确定的基础上，形成莎丽岗位工资情况表。,岗位工资情况表,3.7 实际岗位绩效工资,影响岗位绩效工资发放数额最重要的要素就是指定绩效指标的完成情况，不同绩效指标的选择反映的是企业对任职者在行为方面的导向要求和最终工作结果的要求绩效一般分为三个层次：公司级、部门级和个人绩效指标原则上，各个层级的员工的绩效工资发放额处和个人的绩效指标完成情况挂钩外，还须和所在部门（或公司）的核心绩效指标完成情况挂钩,季度实得绩效工资=岗位工资绩效工资所占权重3绩效系数,3.7 实际岗位绩效工资（续）,关于公司和部门绩效的建议

19、总经理所对应的公司绩效以当期公司级BSC完成情况衡量高层所对应的公司绩效以当期公司净利润完成率和销售回笼完成率完成情况衡量职能部门负责人所对应的公司绩效以当期公司净利润完成率和销售回笼完成率完成情况衡量部门内部管理人员和员工所对应的部门绩效以当期部门负责人的业绩完成情况来衡量,3.7 实际岗位绩效工资（续）,绩效系数是指不同绩效等级所对应的实际奖金与目标奖金的比值。它将岗位任职者最终获取的岗位绩效工资与各级绩效结果直接联系起来；由于绩效系数的杆杆作用，其浮动的幅度越大，最终奖金总额的变化也就越大；企业设计适合自己的绩效系数，需要结合自己的业务模式和薪酬策略，以及财务状况。通常，绩效系数往往会在

20、整个岗位绩效工资方案设计的过程中不断进行调整，以最终适合企业的实际情况；莎丽正处于企业发展的快速扩张时期，公司业绩一方面受市场影响呈现出较大的不稳定性，另一方面受关键员工的个人贡献影响较大因此，莎丽应设计浮动幅度较大的绩效系数范围，以期起到更强的激励作用,3.7 实际岗位绩效工资（续）,对绩效考核在标准水平之下的进行惩罚,对绩效考核在标准水平之上的进行奖励,上有封顶,下有保底,鼓励先进，鞭策后进,4.福利性薪酬,4.1 福利政策4.2 影响福利的因素4.3 福利的内容,4.1 福利政策,目前，莎丽正处在快速增长阶段，根据通行的做法，可以采用相对中等偏低的福利水平。目前，莎丽的福利应尽可能表现为

21、“温情福利”，体现公司对员工的关怀，增加员工的归属感，例如为员工增加员工带薪休假等。随着莎丽的不断发展，可适当调整福利的水平。,4.2 影响福利的因素,福利的内容较多，可以根据莎丽的福利政策，灵活的选择。,可选择的福利,社会保险,养老保险,失业保险,医疗保险,住房公积金,丧假,婚假,探亲假,带薪假期,带薪休假,补贴,岗位补贴,通讯补贴,交通补贴,其他,住房信贷,福利设施,购车信贷,教育训练,商业保险,退休金,职称补贴,工龄补贴,过节费,4.2 影响福利的因素,莎丽福利项目的内容受国家政策、外部环境和内部资源等多方面的影响。,社会普遍享受的福利项目,莎丽的福利政策,莎丽的经济承受能力,本行业和规

22、模相仿组织所设置的福利项目,国家、地区关于福利方面的政策法规,莎丽福利项目的内容,4.3 福利的内容,具体规定参考莎丽现行制度,莎丽员工福利,社会保险,养老保险,丧 假,婚 假,带薪假期,带薪休假,补贴,通讯补贴,其他,培训教育,岗位补贴,职称补贴,福利设施,5.奖金,5.1 奖金及发放目的5.2 奖金的种类及发放对象5.3 营销岗位的销售业绩奖励5.4 技术岗位的研发课题奖励5.5 年终奖金5.6 董事长奖励基金,5.1奖金及发放目的,奖金是公司对员工阶段工作的一种奖励，是根据公司业绩和员工表现发放的薪金。莎丽设立奖金，目的是加强对员工的激励。,5.2 奖金的种类及发放对象,奖金分为销售业绩

23、奖、技术研发奖、年终奖、董事长奖励基金四个项目销售业绩奖用来奖励从事直接销售工作岗位的员工，包括国内贸易部、渠道部、国际贸易部以及糖浆销售部的销售人员。技术研发奖用来奖励从事技术研发工作岗位的团队，包括技术中心各岗位和各车间的技术岗位。年终奖作为公司为所有员工共同努力，完成公司年度业绩的一种奖励，奖励企业的所有正式员工。董事长奖励基金用来奖励本年度为企业做出杰出贡献的员工，其中包括经营业绩奖、突出贡献奖和合理化建议奖。,5.3 销售业绩奖,一般而言，销售业绩奖有以下几种模式：直线提成制模型坎级提成制模型累进提成制模型瓜分制模型直线式滑梯模型波浪式滑梯模型,直线提成制模型,个人实得绩效工资与实际

24、完成绩效成正相关的线形关系计算公式：实得奖金=业绩指标完成率奖金基数优点：员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关的线形关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想，导向明确。缺点：第一，当业绩水平较高时，提升的空间和难度加大，本模型未考虑不同绩效水平基础上的提升难度的差异性而给予同样的奖励力度，打击了高绩效员工继续提升的动力；第二，实际发放的奖金总额度不可控制，对公司的成本控制造成困难。,坎级提成制模型,个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的分段函数关系，在同一个业绩区间内对应于不同的业绩完成情况给予同样的绩效工资；当由一个业绩区间进入较高一级的区间时，绩效工资跳跃式地增加。计算公式：实得奖金

25、=奖金i，当实际业绩完成率业绩区间I“坎级提成制绩效薪酬模型”的优点是：第一，模型简单易懂、操作性强；第二，员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关关系，一定程度上体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想；第三，奖金总额在一定程度上可控。“坎级提成制绩效薪酬模型”的缺点是：在同一业绩区间内，奖金的激励作用减小，员工会倾向于完成业绩区间的下限水平。本模型适用于大金额定单业务的销售激励（如大型设备、项目等）。,累进提成制模型,在直线提成制的基础上加以改进得到的绩效薪酬模型：个人实得绩效工资与实际完成绩效成正相关的分段函数关系；在同一个业绩区间内业绩-奖金成正相关线形关系；对应于不同的业绩区间，业绩-奖金

26、的直线斜率不同，成递增趋势。计算公式：实得奖金=业绩指标完成率奖金基数调节系数i，当实际业绩完成率业绩区间I“累进提成制绩效薪酬模型”的优点是：第一，员工实得奖金与实际业绩完成情况成正相关关系，体现了多劳多得，按贡献取酬的分配思想；第二，考虑不同绩效水平基础上的提升难度的差异性，通过设置调节系数给予加大力度的激励，鼓励了高绩效员工的工作积极性，体现了激励的80/20原则；第三，一定程度上可以避免满于现状，躺在现有成绩簿上睡大觉的现象。“累进提成制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，实际发放的奖金总额度不可控制，对公司的成本控制造成困难；第二，高绩效员工收入过高时，产生员工之间的矛盾以及低绩效员工的自

27、暴自弃心态。本模型常应用于市场成熟，需实现销售突破的业务。,瓜分制模型,瓜分制就是指，事先确定所有销售人员总收入之和，然在周期考核工作结束后，每个人按个人完成业绩占总业绩的比例来获得报酬，从而瓜分收入总额。计算公式：个人当期实得奖金团体总工资（个人当期业绩全体当期业绩和）其中：团体总工资=人均绩效工资基数考核人数人均绩效工资基数是公司事先确定的一个固定数字“瓜分制绩效薪酬模型”的优点是：实际发放的奖金总额度得到完全的控制，有利于公司的成本控制。“瓜分制绩效薪酬模型”的缺点是：第一，员工实得奖金与实际业绩完成情况无直接关联，仅与相对多少有关，不能鼓励追求更高绩效目标；第二，参与瓜分的人数必须较多

28、，否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。本模型适用于工作业绩可量化评价，但工作目标不可预估、定额难以制定的情况，如新产品、新市场的开拓。,直线式滑梯模型,将直线提成制和坎级提成制糅合在一起，同时做一些变形处理，得到绩效薪酬的“直线式滑梯模型”，即绩效薪酬的实得额与任务完成率成正相关的线形关系，当任务完成率达到某一限定值时，奖金实得额不再增加，而成一个定值（最高实得奖金额）。“直线式滑梯模型”的优点是：第一，奖金总额封顶，最高为Qmax（=W限定值*A*总人数），满足了项目的约束条件；第二，在较大的任务完成率区间内，个人实得奖金与个人业绩高低成正相关线形关系，具有激励作用

29、。但是这种模型也存在一个最大的缺陷：激励力度不够！特别是对于高绩效员工，由于业绩水平已经较高，再提升的难度较大，而绩效水平低的员工的提升空间和难度相对较小。本模型没有考虑这种差异，给予所有人同样的提成率，虽对普通员工有激励作用，但对高绩效员工的激励效果不好，没有体现激励的80/20原则。,计算公式：其中：Q实得奖金W任务完成率A奖金基数W限定值任务完成率的最高限定值,波浪式滑梯模型,将直线式滑梯模型与累进提成制模型糅合在一起，得到绩效薪酬的“波浪式滑梯模型”。计算公式：其中：Q实得奖金W任务完成率A奖金基数W限定值任务完成率的最高限定值调节系数,波浪式滑梯模型的优点,“波浪式滑梯模型”的优点是

30、：第一，奖金总额封顶，最高为Qmax（=W限定值*A*总人数），满足了公司对工资成本的控制；第二，在一定的任务完成率区间内，个人实得奖金与个人业绩高低成正相关线形关系，具有激励作用；第三，体现了激励的80/20原则，充分考虑了不同绩效水平员工的差异，对高绩效员工具有较高激励力度，对低绩效员工具有较大处罚力度。,六种销售业绩奖金提取方式的比较,根据莎丽的实际情况，建议采用波浪式滑梯模型设计销售业绩奖,根据客户类别和产品类别的不同设置不同的销售业绩奖金基数1、首先划分客户类别新开发客户老客户原有产品老客户新增产品2、第二，确定每种客户类别所购买每类产品的提成比例（x）3、根据所承担的任务(B)和确

31、定的每类产品的提成比例，确定每类产品的销售业绩奖金基数（A）4、采用波浪式滑梯模型设计出完成任务情况所对应的调节系数（）,举例,销售业绩奖计算公式,其中：Q实得奖金W任务完成率A奖金基数，等于BxW限定值任务完成率的最高限定值调节系数 实得销售业绩奖=Q,单项销售业绩奖计算公式,公司需要完善的工作,根据各岗位在营销过程中所承担的职责不同，确定不同的奖金基数，需要体现出各岗位对销售的贡献度的差异；客户类别划分规则每类产品提成比例岗位差异（销售部门负责人、区域经理、业务人员、辅助人员的区别）,5.4 技术研发奖,技术研发奖为激励研发人员的课题研究，激发研发人员的工作热情而设定的奖励机制。1、技术研

32、发奖额度确定在研发项目申报时，公司组织进行项目评估，根据项目的难度、预期给公司带来的收益、可能花费的成本等方面进行评估，将项目划分为A、B、C、D、E五个等级，从而确定对应的奖金总额度；根据项目参与人员在项目中担当的职责，将其划分为五类：负责人（项目负责人）核心成员（把精力完全投入到项目中，起到核心作用）普通成员（把精力完全投入到项目中，起到支持性作用）共享成员（间或投入到项目中，仍有其它工作）重大贡献人员（对项目作出短期、有价值贡献）,5.4 技术研发奖（续）,2、技术研发奖的发放明确项目中每类人的技术研发奖金系数负责人-2核心成员-1.5普通成员-0.8共享成员-0.4重大贡献人员-预留1

33、0%的奖金总额项目完成后，公司组织对项目的成果进行评估，从进度、成本、效益三个方面进行综合评价，确定评估得分；根据项目得分，核算出对应的项目绩效系数。,5.4 技术研发奖（续）,项目奖金标准,员工项目奖金,项目奖金总额,员工贡献系数,项目奖金总额,项目绩效系数,员工贡献系数,员工奖金系数,员工绩效考核系数,员工奖金系数,员工绩效考核系数,员工项目奖金计算方法,公司需要完善的工作,制定研发项目分级评估机制明确分级标准明确所对应的奖励额度明确各类人员的奖金系数明确评估时间和相关程序明确评估结果和项目绩效系数的对应关系等其它以课题形式出现的行为的奖励方式，可以参考技术研发奖制定相关制度。,5.5 年

34、终奖,每个会计年度结束，公司根据当年经营目标完成情况发放年终奖金。1、年终奖金额度确定会计年度结束，公司董事会根据当年经营目标完成情况确定是否发放年终奖金及年终奖金发放额度。年终奖金发放额度一般为员工月度岗位工资的1-3倍。如果员工工作时间不满一年，按照实际工作月份按比例折算。2、年终奖金发放方式年度奖金发放与本人年度绩效考核结果挂钩。员工实得年终奖金=岗位工资 M NM根据公司经营目标完成情况确定的岗位工资倍数N员工本人年度绩效系数 个人年度绩效系数的确定详见绩效管理体系报告。,5.6 董事长奖励基金,董事长的设定旨在用于嘉奖该年度工作表现突出的员工，旨在树立榜样，发扬企业奖励优秀的文化。奖

35、励基金分为经营业绩奖、突出贡献奖和合理化建议奖等。经营业绩奖金经营业绩奖金是用于对部门负责人及以上管理人员对公司经营业绩做出贡献的奖励，由公司董事会根据公司经营目标完成情况及任职人对经营业绩贡献的大小确定具体的发放额度。特殊贡献奖金特殊贡献奖金用于奖励在工作中有突出贡献、对公司创造额外价值的员工。由部门负责人根据员工的特殊贡献进行申报，是否奖励及奖励金额由总裁审批。合理化建议奖合理化建议奖用于奖励对公司发展提供合理化建议并由公司采纳的员工。具体见公司合理化建议奖励办法。发放方式由董事长确定发放的人选和数额。,目录,薪酬体系构建概述莎丽薪酬体系的构建薪酬策略莎丽薪酬体系设计薪酬发放与管理薪酬体系

36、的管理和维护,实施年薪制员工薪酬的发放与管理基本工资,福利津贴,日常绩效工资,基本工资,基本工资预期月薪基本工资比例 基本工资是从预期月薪中按月发放的部分；基本工资与绩效考核结果没有关联，目的是为员工提供基本生活保障；基本工资包含了个人所得税和社会保险的个人应缴部分。,年度绩效工资,实施年薪制员工薪酬的发放与管理日常绩效工资,福利津贴,日常绩效工资,基本工资,年度绩效工资,日常绩效工资的发放和半年业绩考核成绩挂钩；如果绩效得分低于绩效底限的，则扣除所有日常绩效部分；如果高于绩效得分底限，半年实得绩效工资=岗位工资日常绩效工资所占权重6半年度绩效系数；日常绩效按半年度发放，以上个考核周期的绩效结

37、果为发放依据；日常绩效工资包含了个人所得税。,实施年薪制员工薪酬的发放与管理年度绩效工资,福利津贴,日常绩效工资,基本工资,年度绩效工资,年度绩效工资的发放和年终业绩考核成绩挂钩；如果绩效得分低于绩效底限的，则扣除所有年终绩效部分；如果高于绩效得分底限，年度实得绩效工资=岗位工资年度绩效工资所占权重12年度绩效系数；年度绩效工资包含了个人所得税。,实施年薪制员工薪酬的发放与管理福利津贴,福利津贴,日常绩效工资,基本工资,年度绩效工资,员工根据其在管理序列和专业序列中的级别享受公司制度规定的相应福利；津贴按公司的相关制定发放；福利津贴按月发放；福利津贴包含了个人所得税。,非年薪制员工薪酬的发放与

38、管理基本工资,福利津贴,绩效工资,基本工资,年终奖金,基本工资预期月薪基本工资比例 基本工资是从预期月薪中按月发放的部分；基本工资与绩效考核结果没有关联，目的是为员工提供基本生活保障；基本工资包含了个人所得税和社会保险的个人应缴部分。,非年薪制员工薪酬的发放与管理绩效工资,福利津贴,绩效工资,基本工资,年终奖金,绩效工资的发放和当期业绩考核成绩挂钩；如果绩效得分低于绩效底限的，则扣除所有日常绩效部分；如果高于绩效得分底限，实得绩效工资=岗位工资绩效工资所占权重绩效周期所含月份当期绩效系数；绩效按考核周期发放，以上个考核周期的绩效结果为发放依据；绩效工资包含了个人所得税。,非年薪制员工薪酬的发放

39、与管理年终奖金,福利津贴,绩效工资,基本工资,年终奖金,年终奖金额度确定会计年度结束，公司董事会根据当年经营目标完成情况确定是否发放年终奖金及年终奖金发放额度。年终奖金发放额度一般为员工月度岗位工资的1-3倍。如果员工工作时间不满一年，按照实际工作月份按比例折算。年终奖金发放方式年度奖金发放与本人年度绩效考核结果挂钩。员工实得年终奖金=岗位工资 M NM根据公司经营目标完成情况确定的岗位工资倍数N员工本人年度绩效系数 个人年度绩效系数的确定详见绩效管理体系报告。年终奖金包含了个人所得税。,非年薪制员工薪酬的发放与管理福利津贴,福利津贴,绩效工资,基本工资,年终奖金,员工根据其在管理序列和专业序

40、列中的级别享受公司制度规定的相应福利；津贴按公司的相关制定发放；福利津贴按月发放；福利津贴包含了个人所得税。,目录,薪酬体系构建概述莎丽薪酬体系的构建薪酬策略莎丽薪酬体系设计薪酬发放与管理薪酬体系的管理和维护,此次项目的目的是在于建设薪酬体系，因此在将现有员工纳入薪酬体系时采取就近就高套入的方式，原则上不做大幅度调整,现有员工进入薪酬体系的方法,新进员工进入薪酬体系的方法,在确定新进员工的薪酬水平时，需要综合考虑多方面的因素：台州地区该职位的市场薪酬水平莎丽的整体薪酬水平应聘职位的职位价值应聘者的能力素质,薪酬水平的确定权限,员工的薪酬水平由直接上级提出建议，并报送跨级上级审批通过；高管的薪酬

41、水平由总经理提出建议，并报送董事会审批通过；总经理的薪酬水平由董事会确定。,现有员工进入薪酬体系是按照任职者的历史薪酬水平就近就高套入薪酬体系的相应职级；该方式是通过与绩效成绩相联系的薪酬调整逐步将莎丽员工之间的薪酬水平调整到合理位置。,今后员工在薪酬体系中的发展包括职位变动时的即时调整的和每年一次的年度调整两种情况,将员工根据薪酬体系进入办法纳入薪酬体系时,员工在每年年度考评时，根据个人业绩获得薪酬晋升的机会,员工在个人职位变动时，获得个别的薪酬调整机会,职位变动：即时的薪酬水平调整,年度调整：每年一次的薪酬水平调整,职位变动时，员工的薪酬水平即时地获得相应的调整,职位晋升时的薪酬变化：当员

42、工获得职位晋升时，有一段时间的试用期（通常为一个季度），在试用期期间的薪酬水平将维持在员工原来的薪酬水平；在试用期结束后，综合能力态度和绩效考核的结果由直接上级确定该员工是否胜任该职位，并报送跨级上级审批通过；如果员工胜任该职位，则根据该职位的相应的薪酬水平和任职者的能力态度和绩效进行相应的薪酬调整；如果员工不胜任职位，则将该员工安排回原来的职位，薪酬水平保持不变。职位下降时的薪酬变化：当员工由于职位不胜任而令职位下调时，员工的薪酬则根据所调任的职位的薪酬水平进行相应调整。,年度薪酬调整按照四个步骤进行，第一步是确定公司当年用于加薪的总金额,确定公司加薪总额,1,2,3,4,建议权和审批权：由

43、绩效薪酬委员会建议公司薪酬增长的总金额 由董事会审批,确定整体薪酬调整比例,确定薪酬调整员工,执行年度薪酬调整,第二步是确定由于宏观环境原因，公司当年用于员工整体薪酬调整的比例,确定公司加薪总额,1,2,3,4,建议权和审批权：由绩效薪酬委员会建议整体薪酬调整比例；由董事会审批；,确定整体薪酬调整比例,确定薪酬调整员工,执行年度薪酬调整,在确定整体薪酬调整比例时主要考虑的因素：按照当年的通货膨胀率增长对所有员工的薪酬水平进行调整，以维持员工的购买力水平；根据台州地区的人力资源市场上部分职位的薪酬水平变化对相应职位的薪酬水平进行调整，以保证该职位薪酬水平的市场竞争力。,第三步是根据部门的绩效考核

44、结果确定部门的加薪总额，再在部门内部根据员工的绩效考核结果确定加薪和减薪的员工,确定公司加薪总额,1,2,3,4,建议权和审批权：各部门用于加薪的总金额由人力资源部建议，总经理审批；各部门加薪和减薪员工的名单由部门经理建议，人力资源部审核，总经理审批；如加薪和减薪人员中涉及公司高管，必须报绩效薪酬委员会审核，董事会审批。,确定整体薪酬调整比例,确定薪酬调整员工,执行年度薪酬调整,在确定薪酬调整的员工时主要考虑的因素：根据各部门经理的年度绩效考核结果确定各部门用于加薪的总金额；根据部门内所有员工的年度综合考评结果进行排序，按照2：7：1的活力曲线强制分布原则建议加薪和减薪的员工名单。,第四步是人

45、力资源部根据审批通过的薪酬调整文件执行年度薪酬调整工作,确定公司加薪总额,1,2,3,4,确定整体薪酬调整比例,确定薪酬调整员工,执行年度薪酬调整,由人力资源部根据总经理和董事会审批通过的薪酬调整文件通知加薪和减薪的员工其薪酬调整情况；根据薪酬调整文件对相应员工的薪酬水平进行调整，并从次年一月起按照新的薪酬水平进行发放。,对薪酬管理体系的及时维护是薪酬管理体系对战略实施起到支撑作用的有力保证,人力资源部需要对薪酬管理体系进行定期分析，以发现其执行情况；在实施过程中出现的问题；体系上存在的缺陷；对公司整体运营情况起到的作用；人力资源部应该依据公司战略目标、组织结构、主要流程、职位职责等方面的变化

46、及时对薪酬管理体系进行维护，使薪酬管理体系能够更加紧密地与公司战略联系起来，并为之服务；在薪酬管理体系正常运行后，原则上每年进行一次例行分析和维护；薪酬管理体系也可进行非常规调整，由相关部门或相关员工提出对薪酬管理体系的改进建议，人力资源部进行分析后提交绩效薪酬管理委员会讨论，批准后立即修改实施。,人力资源部在薪酬体系的制定和维护中的作用,组织各相关部门建设和维护职位体系和薪酬管理体系；对薪酬管理的相应制度进行建立和维护；在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议；对薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议；接受员工在薪酬问题上的投诉，并及时作出回复和处理；接受员工对于薪酬管理体系的改进

47、建议，并作出相应的改进；定期对台州当地的薪酬水平进行调查分析，并提出相应的薪酬调整方案；,在莎丽设立绩效薪酬管理委员会，以保证薪酬管理体系的正常运行,在实施薪酬管理体系时，应成立专门的绩效薪酬管理委员会对该体系进行管理，绩效薪酬管理委员会主要履行以下责任：制定公司的薪酬战略和整体薪酬预算；提供员工的薪酬水平确定和调整方案；对绩效、薪酬管理体系进行建立和维护；对绩效、薪酬管理的相应制度进行建立和维护；在体系的建立和维护过程中提供合适的工具和建议；对绩效、薪酬管理体系的实施情况进行分析和提出相关建议负责员工对绩效、薪酬方面申诉的处理和协调。,专业服务 持续提升,上海宁夏路201号绿地科创大厦4楼A座邮编：200336电话：86-021-52356055传真：86-021-52356055820山东省济南市经四路288号恒昌大厦23层邮编：250001电话：86-0531-87910735传真：86-0531-87911236网站：,