薪酬体系设计方案.ppt

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1、浙江金昌房地产集团有限公司项目组深圳市赛普管理咨询有限公司项目组2010年3月,浙江金昌房地产集团有限公司薪酬体系设计方案（讨论稿）,目录,薪酬体系调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施,通过调研诊断，我们发现，金昌在薪酬福利方面主要存在以下几个问题,主要问题,深层原因,金昌的人力资源管理基础较为薄弱，相关工作经09年有所起色，但离公司要求尚有差距未充分认识福利在员工保障与激励方面的作用没有明确界定公司内部各岗位之间、公司内部与外部市场之间的匹配关系绩效考核体系机制不健全、考核周期过长,公司薪酬管理机制不透明各岗位的整体薪酬水平不透明，对不同层级、不同专业的

2、员工整体薪酬没有明确标准各岗位薪酬的固定与浮动比例界定规则不透明新员工入职定薪规则不透明，谈判议定的情况较多员工薪酬调整机制不透明，薪酬激励对员工工作的指导性、激励性不强福利总体支出小、项目设置少公司内部各岗位之间的薪酬相对水平不合理不同专业员工的薪酬相对水平关系没有明确的界定的原则，不利于内部薪酬相对关系的合理性与公平性薪酬调整不能匹配外部市场变化，导致新老员工薪酬相对水平失衡薪酬激励与业绩表现的结合程度不强浮动薪酬的发放周期过长，不利于当期激励由于绩效考核本身缺乏公正性、合理性，薪酬激励与业绩表现缺乏结合机制,综合我们调研中发现的问题，我们对金昌的薪酬体系提出以下的初步建议,短期内（12年

3、）薪酬水平设计收集内外部薪酬数据，并确定公司薪酬政策在工作分析的基础上，进行岗位价值评估，衡量内部各岗位之间的相对关系综合市场水平、内部相对关系，设计薪酬中位值、带宽，确定公司岗位薪酬标准薪酬结构设计薪酬组成结构设计浮动收入金额及分配机制设计（可包含绩效工资、项目奖等）薪酬管理实施规则设计明确薪酬发放依据及计算方式在薪酬标准确定之后，对新员工入职定薪、薪酬调整、体系维护等方面作出明确规定进行新旧体系切换，并结合配套方案，推进实施远期（23年）通过项目奖的试点运作，结合成本管理、计划管理能力的提升，对项目奖的提取比例设置、发放方式等进行调整、细化在理顺绩效管理体系的基础上，进一步调整薪酬政策与岗

4、位工作内容设置，扩充岗位工作内容，提高岗位薪酬的市场分位,目录,薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施,薪酬水平的定义,考虑行业人员习惯，本次薪酬水平设计选择年度总收入作为设计基准,绩效,岗位价值,市场价值,薪酬体系的建立需要综合考虑岗位价值、市场价值、绩效这三个因素确定，并做到三个公平,职位的相对价值与贡献决定工资级别与奖励级别,岗位的市场薪资水平是决定岗位薪资标准额度的依据,公司的绩效与个人的绩效决定具体每个 员工能够获得的最终报酬额度,优秀员工及重要岗位的员工获得更多报酬,保持一定的市场竞争力，提供员工合理的报酬水平,每位员工获得报酬的评价过程

5、是公平的,薪酬体系设计考虑的三个因素,薪酬体系追求的目标：三个公平,薪酬激励体系还将体现个人利益与公司利益的结合与兼顾,报酬总额的增长率原则上不超过公司经济效益的增长率员工平均报酬的增长率不超过劳动效率的增长率平均增长幅度由公司效益决定,但近期的调整可能需要金昌支付比较多的成本来解决历史问题，以及结构调整的问题,薪酬体系兼顾公司利益原则,说明,薪酬水平设计的整体思路,主要内容,工作成果,岗位价值评估结果调整、优化，并进行薪酬参数设计，形成员工薪酬规划表,进行薪酬调研明确薪酬策略,1,3,岗位价值评估,2,员工薪酬对位与调整,4,员工薪酬水平的设计分四步走,明确公司战略对不同层级、专业人员薪酬定

6、位的要求准备岗位价值评估工作确定评估人员确定评估岗位确定分值有效性标准进行培训进行岗位价值评估,岗位价值评估分数,岗位价值评估结果的修正检验评估结果的有效性对个别明显发生偏离的结果进行修正，注明调整原因，并经工作组讨论通过形成岗位价值序列确定中位值曲线，并切换成年度基本薪酬与外部市场水平进行对比，根据薪酬策略进行调整根据岗位位价值及薪酬策略，设计级差、带宽等薪酬参数,金昌员工薪酬规划表,在员工评估的基础上，进行薪酬对位分析进行员工薪酬调整,员工薪酬对位分析表,该阶段工作由金昌项目工作组主持，赛普提供调整程序建议与指标,进行市场薪酬调查，并明确薪酬策略,设计依据1.普通员工：人才市场供应量较大，

7、薪资要求不高,公司对于岗位的要求不高；市场定薪原则：低风险，低回报；薪酬定位：绍兴市场的50P2.中层经理及专业类员工：公司对此类人才的岗位要求较高，人才市场竞争较强，个人薪资要求较高，是公司需要吸引和保留的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取市场定薪原则：中偏高风险，中偏高回报。薪酬定位：杭州市场的75P3.高层管理人员：岗位对公司的影响重大，公司对岗位的要求很高，人才市场紧缺，很难找到合适的人才,是公司需要重点保留和激励的人才，且多数人才需从杭州或其他一二线城市获取市场定薪原则：高风险，高回报。薪酬定位：杭州市场的90P,金昌集团的整体薪酬水平示意图,0,1,2,3,4,5,6,7

8、,8,9,10,11,10P,25P,50P,75P,90P,本次岗位价值评估将按如下顺序展开,成立岗位评估委员会,岗位价值评估,岗位评估方法培训,选定评估岗位,岗位说明书梳理,选定评估岗位,按目前岗位的实际职责，清理、修正岗位说明书准备明晰的组织机构图（包括：部门、岗位、人数）,评估委员会对岗位进行评估,进行评估结果统计,评估结果统计,对参加岗位评估的人员，就岗位评估方法进行培训,成立岗位评估委员会参加岗位评估的人员应由对公司业务及被评估岗位非常了解，具有跨部门经验、正直公正的中层经理及以上人员优先选择时需考虑产品、运营、管理、监控线人员间的平衡搭配,组织预评估并调整岗位价值评估方法,组织评

9、估委员会部分成员，选取少量典型岗位进行价值评估根据预评估情况，与评估委员会沟通后，对岗位价值评估方法进行调整、修正,岗位价值评估评估委员会,评估委员会组织结构 权重分配集团总部高层 30%集团总部中层 30%集团总部基层代表（人力资源部、工会成员）10%项目公司高层（总经理、副总）10%赛普项目组 20%,建议,*,*,*,*,*,*,*,*,*,20%,岗位价值评估海氏评估法,海氏评估法评估的是一个组织中岗位的相对贡献，决定于三个因素：,对知识技能的要求,对解决问题能力的要求,岗位所承担的责任,岗位相对价值,知识技能是指使工作绩效达到可接受水平所必需的专门业务知识及相应的实际运作技能总和，这

10、些知识和技能可以是技术性的、专业性的或行政管理性的。,任何职务在工作中总要在一定程度上涉及解决问题的过程。典型的过程包括考察和发现问题，分清问题的主次轻重，诊断问题产生的原因，针对性的拟定出若干备选对策，在权衡与评价这些对策各自利弊的基础上作出决策，然后付诸实施等环节。,职务所承担的责任是指担任职务人员的行动对工作最终结果可能造成的影响。,知识技能分,能力分,责任分,岗位价值评估分数,知识技能,解决问题,应负责任,（投入）,（过程）,（产出）,岗位价值评估预评估,调整、修订，形成适合金昌使用的岗位价值评估手册,选取少量岗位组织金昌项目组成员进行岗位价值评估,评估结果的合理性探讨评估偏差的原因和

11、改进方式,岗位,岗位评价标准,岗位价值评估,价值评估讨论会,金昌岗位价值评估手册,岗位价值评估选定评估岗位,基准岗位覆盖公司总部高层、中层、基层，产品线、运营线、管理线及监控线,建议本次评估岗位：数量不宜过多，选择有代表性、差异性的岗位作为基准岗位，其他岗位的价值可在基准岗位价值评估结果基础上进行排序对应,选择本地项目公司与异地项目公司中具有代表性的岗位,在被评估岗位数量有限的条件下，为保证评估过程的规范性、合理性，建议评估时注明评估说明,示意,岗位价值评估结果调整、优化通过离散程度分析进行有效性的验证,根据评估结果测算离散程度，找出评估偏差较大的岗位，并进行原因分析,示意,岗位价值评估结果调

12、整、优化个别岗位调整,除评估偏差较大的岗位外，可能还会存在一些岗位价值与现实存在明显差异，可分析原因，并作出适当调整，使该岗位价值回归到合理水平,示意,调整完成后，可得到岗位评估价值与职位等级表,示意,职等表调整和平衡考虑因素：职位序列现在的薪酬水平,综合平衡研讨,职位等级表,岗位价值评估结果调整、优化薪酬竞争性分析,薪酬竞争性现状分析,90P,75P,50P,25P,注：,岗位价值评估计算的薪酬曲线,主要发现,关键职位薪酬略低于市场平均水平，市场竞争力不强,职级,年收入(不含福利),单位：元,将调整后的岗位价值与薪点对应，形成员工基本薪酬曲线后，并进行薪酬竞争性分析,示意,0,200,000

13、,400,000,600,000,800,000,1,000,000,1,200,000,1,400,000,1,600,000,1,800,000,岗位价值评估结果调整、优化形成员工基本薪酬序列,薪酬策略1.普通员工：薪酬定位：绍兴市场的50P2.中层经理及专业类员工：薪酬定位：杭州市场的75P3.高层管理人员：薪酬定位：杭州市场的90P,调整优化后的薪酬竞争性,90P,75P,50P,25P,职级,年收入(不含福利),单位：元,注：,岗位价值评估计算的薪酬曲线,结合市场水平调整的薪酬曲线,0,200,000,400,000,600,000,800,000,1,000,000,1,200,0

14、00,1,400,000,1,600,000,1,800,000,结合岗位价值与薪酬策略进行调整、优化，可形成员工基本薪酬序列,示意,设计薪酬参数,薪资水平,职等,a,c,b,d,f,e,g,中位线或薪资线,确定薪资表后，需要对员工表现进行评估，以确定其在职位等级上的位置，并根据定级结果对薪酬进行对位，确定该员工的薪酬,从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面衡量，有利于评估结果的公正性！如金昌内部还有其他评价标准，也可分级并纳入评分标准中,金昌项目组可对本次薪酬对位的总体情况进行分析，并提出相关建议,浙江金昌房地产集团有限公司薪酬对位结果分析2010年3月,评估出最终的员工薪资对位表，并确

15、定薪酬调整策略,目录,薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施,薪酬结构的组成,年收入规划福利基本工资绩效工资项目奖金中长期激励,主要面对项目公司及总部业务部门,主要面对集团中高层及核心员工,整体薪酬,基本工资,绩效工资,项目奖金,中长期激励,方式一：基准年薪=基本工资+绩效工资基准年薪结合岗位价值评估结果与市场 薪酬水平保证对外界人才的吸引力，和在岗员工薪酬的保障性 方式二：基准年薪*80%=基本工资+绩效工资年度节点奖作为基准年薪的补充，并保持在20%*基准年薪的水平之上。,社保、医保、旅游、房贴等福利项目,基本工资津贴,季度绩效奖,项目节点奖项目

16、结算奖,股权激励,支付类型,薪酬结构基本工资与绩效工资的比例,岗位弹性,岗位影响,岗位影响该岗位绩效变化对组织绩效所产生的可能影响岗位影响大的岗位应采用较高的绩效工资比例岗位弹性岗位由于任职者的能力等不同而导致岗位绩效产出的可能差异岗位弹性大的也应采用较高的绩效工资比例,象限：岗位影响和岗位弹性都大通常为高级管理人员、产品线、运营线的关键核心岗位等薪酬结构中绩效工资应该占较大比例,象限：岗位弹性大，岗位影响小通常为管理线的关键岗位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,象限：岗位弹性和岗位影响皆小通常为管理线的低层岗位薪酬结构中绩效工资应该占最小,象限：岗位弹性小而岗位影响大通常为产品线、运营线

17、的一般岗位薪酬结构中绩效工资应该占中间位置比例,员工基本收入中基本工资与绩效工资的比例可根据岗位影响与岗位弹性二维因素来确定,薪酬结构基本工资与绩效工资的比例,建立金昌可采用的基本工资与绩效工资比例结构,建议金昌集团可采用的福利/津贴种类,增设,可扩充项目、加大金额总数,目录,薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施,薪酬发放基本工资,缺勤迟到、早退、离岗30分钟以上：扣30的日工资；旷工一天：扣日工资的200事假：员工当月3天内（含）扣日工资的40%，3到7天（含）扣日工资的70%，7天以上扣日工资的100%，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止

18、。病假：员工当月3天内（含）扣日工资的20%，3到7天（含）扣日工资的50%，7天以上扣日工资的100%，每月最高限扣至当地规定的最低生活保障线止。工伤休养按劳动法有关规定执行。,薪酬发放季度绩效工资,以部门为单位进行计算，并区分业务计划与职能计划，以对应比例计分,举例：某部门业务计划共计30分，职能计划总计20分考核结果：业务计划18分，对应考核系数为1.0；职能计划18分，对应考核系数为1.1则该部门季度绩效考核系数为x：（1.0*30+1.1*20）/501.04假设该员工的季度绩效系数为y，则该员工的季度绩效工资为：员工季度绩效工资系数*（x*30%+y*70%),薪酬管理主要包括定薪

19、/高薪与体系维护,定薪/调薪,体系维护,员工入职定薪*岗位变动或业绩优秀而调薪,岗位职责变化后，重新评定岗位价值后的岗位薪酬标准调整根据市场薪酬水平对薪酬定位、参数进行调整,内容,*注：参见员工评估表，从业绩表现、胜任能力、从业经验、学历四方面评价后确定职级,薪酬管理调薪,晋 升,降 职,安排3个月的见习期，见习期内薪酬水平保持不变见习期满后，按两涉及级别的中位值增长率调整,按新任岗位的胜任能力标准，重新评定入级；,调整方法,平行调动,保持原有岗位等级及薪资一切调薪及有关事宜均按原等级薪资,按中位值级差系数增长,举例：,中位值级差系数=90000/75000=1.2新的薪资=目前的薪资 x 中

20、位值级差系数=74400 x 1.20=89280，与中位值比较接近，按中位值定薪，即90000如目前薪酬小于新岗位薪酬最小值时，按最小值定薪,薪酬管理调薪,薪酬管理调薪,根据业绩调整薪酬等级,薪酬管理薪酬体系维护办法,物价变化,行业薪酬水平变化,因物价变化而引起的薪酬调整对公司所有岗位具有普遍性,一般情况下对关键的管理、技术岗位薪酬竞争力造成影响,特点,将岗位薪酬提高对应比例；,根据新的市场薪酬水平调整薪酬定位和级差、带宽等薪酬参数；,维护方法,目录,薪酬福利调研诊断及改进思路薪酬水平设计薪酬结构设计薪酬管理实施规则设计薪酬方案实施,新旧薪资体系切换,最大值,最小值,中位值,保持原薪资，薪酬

21、普调时仍保持原薪资，直至进入带宽,X,一次性调整至带宽最小值的幅度小于原工资25，则直接调整至最小值；一次性调整至带宽最小值的幅度大于原工资25，则按照25%执行，并在调薪生效日一年后，进行绩效与能力的综合评估，如确定此员工完全具备此岗位的任职资格，而且绩效水平达到良好及以上，进行二次调薪，调整至其岗位带宽的最小值。,Y,在带宽范围之内，按最近的职等就高进入,项目公司员工薪酬体系优化建议,薪酬序列根据金昌集团员工薪酬规划表、地区薪酬差异系数，调整中位值、级差保证统一体系基准薪金等级总部外派人员执行金昌集团员工薪酬规划表提供住房补贴、探亲计划等福利项目保证人力资源横向流动本地化职员根据结合地区薪酬差异系数调整后的薪酬规划表，确定岗位基准薪酬结合本地人才市场供给环境薪酬结构参照金昌集团薪酬结构结合本地区公司实际情况,祝金昌集团基业长青！,