第八章人员配备人员配备概述人员配备计划人员招聘人员培训.ppt
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1、第八章 人员配备人员配备概述人员配备计划人员招聘人员培训人员的考核、晋升与报酬,第一节 人员配备概述 一、人员配备的任务 1、人员配备的任务(1)物色合适的人选(2)促进组织结构功能的有效发挥(3)充分开发组织人力资源2人员配备的原则(1)因事择人原则(2)责权利一致原则(3)公开竞争原则(4)用人之长原则,人尽其才、才尽其用(5)不断培养原则,二、人员配备的方法表8-1 人员配备的各种方法,三、人员配备的意义 1、做好人员配备工作,是提高组织素质和效率 的前提 2、做好人员配备工作,是合理开发和利用组织 的人力,充分发挥组织成员潜能的重要途径 3、做好人员配备工作,是保证组织稳定、实现 组织
2、目标的重要手段,四、人员配备的职能1、人员配备计划的制定 2、人员的选聘、安置和提升 3、人员的考评 4、人员培训和发展计划的制定,第二节 人员配备计划 一、职务分析 图8-1 职务分析过程示意图,资料来源职务分析者雇员管理者,职务说明任务责任职责,与职务有关资料任务绩效标准职责知识要求技能要求所需经验工作情况责任所使用设备,收集资料的方法面谈问卷调查观察法记录职业名称手册,人员配备管理职能招聘选拔培训与发展绩效评估薪酬管理,职务规范技能要求身体要求,知识要求能力要求,表 8-2 职务说明样本,表8-3 职务规范样本,二、人员配备的供求预测 1、人员配备的需求预测(1)人员配备需求预测的内容
3、人力需求量预测 人员配备环境预测 人员合理结构预测 人力减员预测和补充量预测(2)人员配备需求预测的方法 总量预测、分类预测,2、人员配备的供给预测(1)组织内部人力供给预测图8-2 组织人员转移去向示意图,管理人员,领导干部,技术人员,操作人员(不需精力充沛),操作人员(需精力充沛),企业内部各类人员是有规律地转移的,常见的转移去向如图82所示。这里有操作人员向技术人员、管理人员的晋升;由技术人员、管理人员向领导人员的晋升;也有技术人员与管理人员之间、不同类别操作人员之间的转移;还有人员的进出也可看做是一种转移。如果能通过历史统计资料掌握各种转移比率的概率(称为转移概率),则可利用马尔可夫模
4、型来推断未来人员分布。定义:ni(t):时刻t时i类的人数;Pji:从j类向i类转移的转移概率;ri(t):在时间(t-1,t)内i类所补充的人数;则有:i,j=1,2,k t=1,2其中k为职务分类数。为了把式(1)写成向量形式,定义:N(t)=n1(t),n2(t),nk(t)为时刻t时人数的行向量R(t)=r1(t),r2(t),rk(t)为在(t-1,t)时间中补充人数的行向量;是各类人员之间的转移矩阵,则式(2)可写成:N(t)=N(t-1)P+R(t)t=1,2,如果已知一个组织的转移概率,就可通过取不同的t值一级一级地向前推进,确定未来人员分布,因而马尔可夫模型又称为“推进模型”
5、。,除了马尔可夫模型外,我们还可以用马尔可夫矩阵图来分析内部人员流动情况。(如表8-4所示)表8-4 马尔可夫矩阵图表84马尔可夫分析矩阵图,表8-5 现任者应用矩阵,(2)组织外部人力供给预测 影响组织外部人力供给状况的因素很多,如人口状况、政治经济体制、平均受教育状况、国家就业政策、用人单位竞争状况、就业者的心理和价值取向等等,预测时要充分考虑这些影响因素,并深人人才市场和劳动力市场进行调查研究。对外部人力供给预测常用的方法有德尔菲法、时间序列预测法、因果预测法等。,3、人员配备的供需综合平衡 需求预测供给预测影响因素 供给与需求的平衡 内部来源 人员短缺时产品和服务需求 鼓励员工加班加点
6、 人员现状表经济状况 提高员工的效率 马尔可夫分析法技术状况 培训一些员工 技能储备图财务状况 聘用些正式或临时员工 管理储备图缺勤跳槽率 把部分工作转包出去 人员替换表组织成长继任计划管理哲学 增添新设备 方法 人员富余时 外部来源发展趋势分析预测法扩大有效业务量 人口发展趋势总体需求结构分析预测法培训员上 劳动力市场成本分析预测法 减少每个员工的工作时间 科学技术的发展管理评价法 鼓励员工辞职或提前退休 政府的政策法规德尔菲法 减少工资福利 工会图8-3人员配备计划模型,第三节 人员招聘 一、招聘工作的基本程序1、招聘决策 应当遵循少而精、宁缺毋滥、公平竞争等原则。2、招聘工作流程(1)提
7、交需求计划。(2)材料准备 招聘广告组织宣传资料。(3)选择招聘渠道。(4)填写登记表。(5)初步筛选。(6)初试。(7)复试。,表8-5应聘者来源及效用分析*效用分析仅限于分析前面外部来源的效用,因此内部来源缺乏数据。此标准是5分等级法,即1表示不好;3表示一般;5表示最佳。,二、招聘有效性的提高1、对应聘者开诚布公 2、部门经理参与招聘 3、考核应聘者的职业道德,第四节 人员培训 一、培训的目的 培训的目的是使组织的员工从培训中获得其所在岗位现在和未来所必要的知识和技能。(1)用科学方法对管理者进行理论教育和实践训练,有助于提高管理者的管理水平;(2)通过培训可以增强组织的运作效率。(3)
8、通过针对性地对各层次管理人员的培训,可以增强其管理水平,提高其协调配合能力,保证组织的高效、有序的运转;(4)通过培训可以增强组织的竞争力;(5)培训也是进行管理人员储备的重要方式。,二、培训的原则 1、理论联系实际,学以致用2、通才教育与专业教育并重 3、补充教育与正规教育并重4、全员培训和重点提高相结合 5、远期规划和现实需要相结合6、充分发挥考核及选才作用,三、培训的方法 1、普通员工培训自我启发、岗位培训、岗位外培训2、新员工教育上岗前教育、上岗时教育 3、专业技术人员培训 4、管理人员培训 5、高层管理人员培训,四、培训的考核 1、做好考核工作一般应掌握几个要点(1)确定能够用培训克
9、服的问题情况(2)要从员工个人的工作和整个组织着眼(3)既要顾及现在需要,也应顾及未来需要 2、进行培训的途径(1)机构分析。分析整个组织的目标、计划、资源,以决定未来培训的重点。(2)工作分析。分析工作要求员工如何操作方能有效地完成,来决定培训的内容。(3)人员分析。就某一特定职务,分析从业者现有的知识、技术与态度,以决定其应参加的培训发展的方向。,第五节 人员的考绩、晋升与报酬一、绩效评估 1绩效评估的作用(1)绩效评估的结果反映了员工工作的完成情况。(2)绩效评估是人事调整决策的重要依据。(3)绩效评估为组织的人员配备培训提高了直接的要求。(4)绩效评估是确定合理劳动报酬的基础。(5)绩
10、效评估是激励员工的重要手段。(6)绩效评估可以反映组织的效率情况。(7)绩效评估可以作为组织发展、诊断的一个有力措施。,2、绩效评估的形式与方法(1)排序法 排序法是指按照某一标准,对一定范围的员工进行由高到低进行排列的方法。具体有以下三种方式:一是直接排序法。直接排序法是指根据某一标准,将被评人按照由高到低的顺序依次排序。二是交替排序法。交替排序法是指在被评人中先挑出最好的和最差的员工,然后在剩下的员工中再挑选出最好的和最差的。依此类推,直到所有被评估的员工按一定顺序排列出来。这种方法十分方便,但评估标准的选择主观性较大。三是两两比较法。两两比较法是指将被评估员工两两进行比较,从而使每个员工
11、都与其他员工进行一次比较,得出最终结果。这种方法工作量较大,但结果比较客观、准确。,(2)强制分配法 强制分配法由评估人员事先制定一些类别,并强制每个员工按其实际绩效归人每一类。表8-6 强制分配法(3)关键事件法 关键事件法是依据工作分析中的关键事件分析方法之上的。通过工作分析确定了工作者应在岗位上完成的关键事件(指影响工作目标的达成与否的行为)。在评估期内,上级管理人员对下级员工的各种杰出表现或者不良的行为都需记录在案。评估时应引述具体的行为,而非记载笼统的个性特征。关键事件法强调评定人的注意力应集中关键或主要的行为,以区分有效的或无效的工作绩效。,(4)描述法 评估的内容、格式、篇幅、重
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