能力素质模型建立(PPT-56页).ppt

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1、能力素质模型建立,大 纲,1、能力素质模型的定义及其诞生、发展（1）能力素质模型的定义（2）素质体系的冰山模型（3）确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则（4）建立能力素质模型的意义 2、能力素质模型构建（1）建立能力素质模型的方法（2）能力素质模型的分解逻辑（3）能力素质模型与职业发展规划逻辑关系图（4）能力素质模型的建模步骤（5）能力素质模型的划分原则,大纲,3、能力素质模型的应用（1）招聘中的应用（2）能力素质在全员绩效管理中的应用（3）培训中的应用（4）职业生涯的应用（5）员工激励应用（6）薪酬的应用（7）员工最佳能力素质 4、能力素质模型实施后的管理措施（1）调整能力素质模型中各部门

2、的职责分工（2）能力素质模型维护的相关者-各相关部门（3）能力素质模型维护的相关者-高层管理者（4）控制目标,目录,1、能力素质模型的定义及其诞生、发展2、能力素质模型构建3、能力素质模型的应用4、能力素质模型实施后的管理措施,1、能力素质模型的诞生、发展及其意义,1.1能力素质模型的定义 能力素质是一个组织为了实现其战略目标，获得成功，而对组织内个体所需具备的职业素养、能力和知识的综合要求。知识是指员工为了顺利地完成自己的工作所需要知道的东西，如：专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习和以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法；能力则是指员工为了实现工作目标、有效地利用自己掌

3、握的知识而需要的能力，如：手工操作能力、逻辑思维能力或社交能力等。通过反复的训练和不断的经验累积，员工可以逐渐掌握必要的能力；职业素养则是指组织在员工个人素质方面的要求，如：诚实、正直等。值得一提的是，当我们谈到能力素质时，应该从组织需求的角度出发，来看其对个体提出的能力素质方面的要求。这些能力素质要求是一个组织成功的必备条件，也是一个组织最为重视的能力素质表现。,1.2、素质体系的冰山模型,我们可以看到，平时我们最看重的技能知识，其实只是冰山的一角。对于一个人是否胜任一个岗位，仅仅凭借其技能知识是远远不够的，技能知识只是表象的一部分，而真正全面了解一个人的全面素质，应该着重看到冰山下面的部分

4、。,今天我们讲的就是如何建立一个能力素质模型，能够挖掘出冰山下面的部分。,这个图表现的就是能力素质模型所需具备的几个素质维度,维度分析,知识-某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；技能-掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；社会角色-个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；自我认知-对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；特质-某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；动机-决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。我们可以看到在这几个维度中，有些是可以直接判断出来的，而有些却是不能直接判断的。

5、,1.3、确定能力素质的过程需要遵循两条基本原则：,一、能否显著地区分工作业绩，是判断一项能力素质的唯一标准。也就是说，在实际工作中，表现优秀与表现一般的员工必须在所确认的能力素质上有明显的，可以客观衡量的差别。二、判断一项能力素质能否区分工作业绩必须以客观数据为依据。任何主观判断，理论假设，和过去的经验必须有客观数据的支持才能成立。,1.4、建立能力素质模型的意义,一个人员的能力体系发展是跟企业的经营目标息息相关的它是从企业的经营目标中分解而来，从而通过人才战略来为企业服务 目前国内研究人员主要采用探索性研究思路，针对高级管理人员，在广泛问卷调查、访谈的基础上，通过主成分因素分析，提炼出几大

6、胜任能力，并构建相关模型。,1.4、建立能力素质模型的意义,提高人员工作效率的理论前提就是通过优化人岗匹配，达到人事相宜，人适其事，事得其人。优化人岗匹配的基础是明确该岗位职责任务是什么；为了有效完成这些职责任务，对任职人员有什么要求，等等。旨在探索“能够导致高效和/或优良工作绩效的雇员潜在能力特征，如动机、品质、技巧、自我认知、社会角色和知识体系等”的能力素质模型研究，正有助于确定员工高效完成工作任务所需要的资格条件，便于选聘、培训、考核员工及其职业发展指导。,目录,1、能力素质模型的定义及其诞生、发展2、能力素质模型构建3、能力素质模型的应用4、能力素质模型实施后的管理措施,2、能力素质模

7、型的构建,2.1 建立胜任能力模型的方法 国内：归纳法演绎法 限定选项法,归纳法：这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成能力素质模型的方法。主要依托工具是行为事件访谈（Behavioral event interview,简称BEI）。通常BEI的对象同时包括业绩优秀的员工和业绩一般的员工，通过对访谈结果的比较分析，发现那些具备业绩区分力的个人特质，作为建立资质模型的素材。BEI一般采取一对一的个别访谈形式，但也可以是小组形式进行的集体访谈（集体BEI）。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成能力素质模型。目前为

8、止，BEI被公认为在资质模型建立过程中用以归纳个人特质的最复杂、也最有效的手段。我们在给企业调研的时候，首先是要有一份提纲，这份提纲上面是针对被调研者问题所列，那么我们在做BEI的时候也是需要有这么一份提纲的，这份提纲就是从上面我们将的几个维度中进行提炼，然后在访谈过后，从访谈记录中提取相关的素质映射点。,演绎法,这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心资质的方法。主要应用工具为小组讨论。通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括能力素质模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等

9、专业处理的过程，以最终形成组织能力素质模型。,限定选项法,这是能力素质模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的资质项目。然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮的筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任能力模型。主要通过工作职责分析和能力词典的方式。,这几种方法虽然都自成一家，但在实际操作中却也各有利弊。,归纳法：具备充分的理论依据，对个人特质的研究切实而具体。研究发现，用纯粹的归纳法手段制定出来的能力素质模型，其应用效果最佳，即对员工的业绩区分能力最强；其中不足之处在于BEI手段技术要求很高，其数据分析过程也相当复杂，由此导致较高的模型建立成本和较长的工作

10、周期。此外，归纳法所建立的资质模型往往较难反映组织对未来的资质要求，因而比较适合组织发展处于较高水平阶段的情况。,演绎法：强调资质与组织根本目标的关联，其推导逻辑明确而完整，且特别有利于发掘组织对未来的资质需求；但由于其缺乏详实的行为细节作为依据，就不免要在相当程度上依赖于个人经验和认知水平等主观因素。限定选项法：几乎没有什么理论依据，咨询顾问所提供的资质选项依据也只是根据对组织及岗位情况的初步判断。因而这种方法的可靠程度和建立的资质模型的实际效用都是令人质疑的。但其低廉的成本投入和极短的工作周期对于某些有特定应用意图的组织而言，无疑也是一种可供考虑的选择。,2.2 能力素质模型的分解逻辑,无

11、论是人力资源管理还是人力成本管理，归根结底，都要体现在对组织战略目标和组织愿景实现的贡献上。,在这个图中，我们可以看到，能力素质模型是如何从组织愿景分解下来的,2.3、能力素质模型与职业发展规划逻辑关系,在这个关系图中，我们可以看到，在职业生涯规划的两条通路中，起决策作用的正是能力素质模型；在这个关系图中，我们可以看到，在职业生涯规划的两条通路中，起决策作用的正是能力素质模型不管你是选择管理职业发展通道，还是技术职业发展通道，都必须参照能力素质模型的6个维度来进行判断,2.4、能力素质模型的建模步骤,我们可以发现其在客户关系管理中，不同于别的员工,、,、综合管理能力的构建,从组织核心能力分解下

12、来的三大素质，在这里我们也是从这三大素质出发，进行构建。,、专业能力素质的构建,简单成为基本素质、管理素质、专业素质三种在专业能力素质这个维度，我们主要是了解员工的专业素质，比如其客户关系管理的能力、市场调研的能力等等然后从这几个能力中，发现其特征比如某位员工把自己的客户分成ABC等，按照不同等级又分轻重缓急。从这三张图中，我们可以清晰的看到，如何从这三大素质中提取我们需要的素质维度，来构建能力素质模型大家对这三大素质维度提取有什么疑问，现在可以提出来。,三大素质能力之间的关系是根据企业发展战略的偏重进行分解的，也就是说，企业在发展初期，可能要求团队的专业素质高一些，那么就会对专业能力素质偏重

13、一些，如果企业对某些中层管理人员的管理能力要求高一些，则会偏重综合管理能力维度，所以说，是跟企业的发展战略相关的，这三者没有绝对的孰重孰轻，一类岗位对应一类素质模型,、能力素质模型的建模步骤,、,、能力素质模型构建的第二步,1定义绩效标准 绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组：由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组。2选取分析效标样本 根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。,3获取效标样本有关

14、能力素质的数据资料 可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关能力素质数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。4建立能力素质模型 通过行为访谈报告提炼素质特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种素质特征在报告中出现的频次。然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标进行比较，找出两组的

15、共性与差异特征。根据不同的主题进行特征归类，并根据频次的集中程度，估计各类特征组的大致权重。5验证能力素质模型 验证能力素质模型可以采用回归法或其他相关的验证方法，采用已有的优秀与一般的有关标准或数据进行检验，关键在于企业选取什么样的绩效标准来做验证。,2.5、能力素质模型的划分原则,能力素质模型包含三大组成部分，管理能力素质（领导力）、全员核心能力素质、与专业序列能力素质。,1学习阶段 通过按指令做事而贡献,2应用阶段 通过自己能独立工作而作出贡献,3扩展阶段 通过自己技术专长而作出贡献,4指导阶段 通过他人而作出贡献,5领导创新阶段 通过战略远见而作出贡献,一般是需要2-3年的相关经验要求

16、,从这5个阶段中，我们可以大致划出不同的层次,学习阶段：学习本岗位工作所需的知识和技能；具有基本的技术和胜任力；积极学习相关的专业经验和知识。,应用阶段：具有独立完成工作；所需的知识和技能；开始发展相关领域的知识。,扩展阶段：具有独立完成工作所需的知识和技能；能够为他人提供一些专业支持；跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识。,指导他人阶段：具有深度与广度相结合的专业知识和技能；具有创新思想和方法；作为资源为他人提供有效的指导。,领导创新阶段：可根据专业判断制订战略；推动专业水平的发展；专业水准为同行认可。,从这个图中，我们就基本能够理解这5个阶段的不同意义,下面我们看下员工的关键能力在企业中

17、占据什么样的地位,从这图可以看出，员工的关键能力是有其所在团队的关键能力分解而来，从而形成该岗位的能力素质模型,在这个图中，我们仔细看下第三大块：也就是“我们看重的员工”，在这里我们可以看到，企业在看中员工的关键素质的时候，更多的并不是其专业能力，而是其综合素质能力,3、能力素质模型的应用,这张图是一个人力资源体系循环，而支持这个循环体系的就是能力素质模型或者说是胜任力模型比如在绩效管理中，胜任能力可与目标结合，而在薪酬管理体系中，可以胜任能力为基础的工资提升，在职业发展中，可以规划胜任能力为基础的职业发展阶段，在领导能力的培养中，可以形成领导胜任能力模型所以在这一个循环体系的每一个模块中，能

18、力素质模型都能为其提供支持和参考依据,在这个图中，我们可以看到无论是人员招聘、调薪、考核，还是培训、转岗、评估、淘汰，能力素质模型都能为其提供支持，在中间偏右，我们可以看到上面是人员招聘、下面是人员退出，这是一个简单的人员进出流程，在中间偏右，我们可以看到上面是人员招聘、下面是人员退出，这是一个简单的人员进出流程，那么在这个过程中，有涉及到薪酬、考核、能力评估（晋升），,思考？,那么如何进行薪酬调薪？如何给绩效考核提供参考？如果能力评估不行，如何进行培训，进行哪些方面的培训？这左下角的模型中，能依次为这些动作提供支持比如分层级的胜任能力要求、组织关键的能力及为职位评估和职级序列提供依据。,目录

19、,1、能力素质模型的定义及其诞生、发展2、能力素质模型构建3、能力素质模型的应用4、能力素质模型实施后的管理措施,3.1 招聘中的应用,能力素质模型在人力资源管理活动中起着基础性的、决定性的作用。它分别为企业的工作分析、人员招聘、人员考核、人员培训以及人员激励提供了强有力的依据，它是现代人力资源管理的新基点。,1职位分析,传统的职位分析较为注重工作的组成要素，而基于能力素质的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标

20、准。传统的职位分析较为注重工作的组成要素基于能力素质的分析，则研究工作绩效优异的员工，突出与优异表现相关联的特征及行为，结合这些人的特征和行为定义这一工作岗位的职责内容，它具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。,这张图是对“传统方式”和“基于能力素质的选拔”方式进行优缺点的对比，能力素质模型的前提就是找到区分优秀与普通的指标，以它为基础而确立的绩效考核指标，是经过科学论证并且系统化的考核体系，正是体现了绩效考核的精髓，真实地反映员工的综合工作表现。让工作表现好的员工及时得到回报，提高员工的工作积极性。对于工作绩效不够理想的员

21、工，根据考核标准以及能力素质模型通过培训或其他方式帮助员工改善工作绩效，达到企业对员工的期望。,在这张图中，我们能看到在做岗位绩效管理的时候涉及到的“个人目标及发展沟通”、“绩效指标评估”和“能力素质评估”的区别,3.2 能力素质在全员绩效管理中的应用,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望可能大家看不太清楚，我简单说明一下这张图 全员绩效管理是一个持续循环的管理过程，能力素质作为其主要组成部分，亦是个持续的管理过程上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩能

22、力素质与业务绩效相结合的体系“上下级共同设定目标日常工作指导与监督半年评估考评目标调整日常工作指导与监督年终评估与绩效激励挂钩”这就是一个能力素质与业务绩效相结合的体系,3.3 培训中的应用,培训的目的与要求就是帮助员工弥补不足，从而达到岗位的要求。而培训所遵循的原则就是投入最小化、收益最大化。基于能力素质分析，针对岗位要求结合现有人员的素质状况，为员工量身定做培训计划，帮助员工弥补自身“短木板”的不足，有的放矢突出培训的重点，省去分析培训需求的繁琐步骤，杜绝不合理的培训开支，提高了培训的效用，取得更好的培训效果，进一步开发员工的潜力，为企业创造更多的效益。,3.4 职业生涯的应用,3.5 员

23、工激励应用,通过建立能力素质模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采取员工激励措施。从管理者的角度来说，能力素质模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据能力素质模型可以找到激励管理层员工的有效途径与方法，提升企业的整体竞争实力。,3.6 薪酬的应用,在这张图上，请大家注意第三行潜在问题中，“职位工资水平与任职者等同”的情况下，其未来方向是“在同一职位上，薪酬体现 任职者胜任程度差异”,在,请大家注意看“综合胜任能力”一栏，在这一栏中，能力素质模型就提供了一个参考标准，而在其他几栏中，能力素质模型也为薪酬的套级标准提供了参考维度,3.7 员工最佳

24、能力素质,目录,1、能力素质模型的定义及其诞生、发展2、能力素质模型构建3、能力素质模型的应用4、能力素质模型实施后的管理措施,4、能力素质模型实施后的管理措施,4.1、能力素质模型维护的总负责者-人力资源部：修正公司的基本能力素质模型 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议 组织开展专业能力素质模型的调整经分管副总 裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型,1）修正公司的基本能力素质模型：2）获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议；3）组织开展专业能力素质模型的调整；4）经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型,4.2、能力素质模型维护的相关者-各相关部门：,1）及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门；2）在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整；,4.3、能力素质模型维护的相关者-高层管理者：,1）及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门；2）将自身对于基本能力素质模型的建议，传达给人力资源部门；,这张图是从企业的整体来看人力资源管理系统其中能力素质模型就是属于人力资源管理系统中的一部分,4.4、控制目标,结束谢谢观看,