提取KPI指标的若干方法讲解.docx

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1、纵横分解提取部门绩效指标基于KPI的部门绩效指标选取一. 什么是KPI?KPI (Key Performance Indicators)译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层 层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。KPI是衡量企业战略实 施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业 的核心竞争力，并持续取得高效益。在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业 或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的 责任和绩效标准。目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各

2、个主体考核的基本指标来源。在进行绩效指标提 取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。由此引出KPI绩效指标制定的SMART 五原则：.明确性(Specific):是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；. 衡量性(Measurable):是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据 或者信息是可以获得的；. 可接受性(Attainable)：是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；.实际性(Realistic)：是指实实在在的，可以证明和观察；. 时限性(Time-bound)：是指要注重完成绩效指标的特定期限。企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指

3、标中还至少应当包含两种类型的 KPI指标一一常规KPI指标与改进KPI指标。常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略 实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI 指标达成的障碍因素改善情况。改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标 随管理重点的变化而变化。常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利 实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。企业的KPI指标库也可以根据企业战略、外 部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用。二. KPI指标的来源部门绩效指标的

4、制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。提取KPI指标首先要回答 两个问题：1. KPI的来源。KPI指标从何处来？要回答这个问题，我们可以采取问题导向的分析方法， 即按照以下逻辑推演方法获得(见图5)。 一条是基于企业的战略目标分解：企业的远景是什么，企业要成为什么样的企业，为实 现这个目标，企业应当如何将目标变为现实？在企业实际运行中，就牵涉到考核问题，做 到什么程度才是达到“好”的标准？这些标准就可以成为KPI的待选指标； 另一条是从企业现实运行中的分解：企业的业务流程是怎样的？业务流程上的各个部门、 岗位应当如何承担起自己的任务？部门和岗位是否很好地完成了自己的任务？这些衡量 的

5、指标也构成了 KPI库中的一部分。企业想干什么-蛔;好干好的标准KPI企业需要什冬J f岫掘任务干好的标准KPI图5： KPI指标途径2. 制定KPI所需的资源。通常包括企业制定的战略目标、经营计划、部门职责、业务流程等。KPI指标的来源和制定KPI所需的资源都可以分成横纵两条线：一条是来源于企业战略目标的 分解；另一条是来自企业内部流程和部门、岗位职责。这就是所谓的纵横分解的KPI指标制定体 系。纵横分解提取KPI指标部门是承接企业同具体职位间的中间环节，部门承担着将组织的战略、目标和要求落地的重要 作用。部门的绩效指标不同，对部门的定位和职责要求也不同。一般而言，构建企业部门KPI指标，可

6、以从两条主线进行：一是纵向的依据企业战略目标的由 上至下的责任及目标分解；另一是横向的分析部门流程（见图6）。FAST职责!范围|k方部客户部门职责图6： KPI指标分解的两条主线部门KPI指标分解的两条主线：由上至下，将企业的经营目标分解到具体部门的目标。例如， 为了达到产品占有率的目标，市场、研发等部门应当承担的责任。也即是图2中的FAST组织 功能分解法(Function Analysis System Technique)。另一条则是横向的分解，主要是从企业内 部的流程角度进行分解，分析部门在业务进行流程中起的作用，分析其在流程中的上下部门是什么， 也就是其中所说的内部客户，这就是部门

7、KPI指标分解的第二条主线：PAST工作流程分解法(Process Analysis System Technique)。下面我们就这两种分解的思路分别说明：1. FAST组织功能分解法FAST法很像“目标-手段”方法，我们要达到企业的预期目标，应当采取什么方法？各个部门应 当承担什么样的责任？它是一种从上到下，由高至低，纵向延伸的方法。组织功能分解法从这条线上分解下来的KPI指标偏计划类指标，但又不完全是单纯的计划类 型。比如说企业年度经营计划分到部门的部门年度计划，表1是某公司根据其年度经营计划分解 到每部门指标的情况说明表：表1：某公司部门指标情况表KP推总业务价值树分析20202020

8、2015卫矽颔20202S2020303 .现金毓冗成清况2020102030154.客户满恿度101010105105.内部襁废蛇管亦5%555510010I号10顷发项目执行J研发部砂发费用控制）昭景部（币箭业务拓绶首井丁部门建没经言弄151520201515一项目管理1501=理1网mo%100W1邮1泌九扣!魇*源根据企业的经营计划，确定部门KPI指标的方法主要是基于价值树的内部导向法，其中的关 键是企业的价值树分解。内部导向法的流程如下（见图7）：图7：内部导向法流程1. 内部流程导向法从企业战略的制定开始。在这个阶段，企业的发展方向和发展目标已 确定。例如，为了成为行业领先型的企业

9、，企业需要在各个行业达到的目标是什么（如市场占 有率、收入等）；2. 紧接着是对企业内部业务价值树的分析。我们可以把企业想象成一棵大树，企业内部 的每一级单位，每一个人都要在这棵价值树上找到他的位置。同样，在企业创造价值的“价值 树”上，每个部门都是树上的一部分，都要能够承担起一块责任。在企业创造价值的树上，每 个部门都发挥着自己的作用。在这个意义上说，我们可以在企业某个关键点下分出各个部门所 应当发挥的作用，并进行考核。下面是以某电信企业的大客户部作为例子分析（部分），见图 8：图8：某公司大客户部价值树分析（部分）3.根据价值树的分析，我们最终可以得到关键成功因素（Critical Suc

10、cess Factor）。关键 成功因素指明了驱动企业获得绩效的因素，按照CSF就可以得到KPI指标了。这种提炼KPI 指标的过程，要求人员具有对业务十分的收悉。在确定KPI指标的同时，应当指明：1）这个 KPI指标的落实部门是哪些？ 2）哪些KPI是核心指标，哪些是一般指标？下图是某公司根据CSF提炼KPI指标的过程（见图9），其中KPI蓝色表示核心指标：美键成功因素扣诽应收帽刎转率提高技木仓蛹性图9： CSF推导KPI指标示意图这样，通过纵向的分解，部门的绩效指标就能够支持企业的战略，避免了以往部门绩效考核对 战略支持力度不够的问题。纵向分解的过程也生动地展现了通过KPI指标，如何将企业战

11、略落地 的整个过程。2. PAST工作流程分解法工作流程分解法主要是从内部流程的角度对部门KPI指标进行分解。通过分析企业内部的流 程将部门置于整个企业流程中去思考。它既是上一个部门的客户，同时又为下一个部门提供内 部服务。通过PAST分解，我们最终得到的部门绩效指标就有了一个明晰的主线，我们得到的部 门绩效指标前后是相关的，是互相支撑的，而不会像以往那样，部门绩效指标是各个独立，甚至是 负相关相互抵触的。这样的部门绩效体系对企业内部流程管理具有极大好处。我们基于内部流程(Process)分解部门KPI指标的常用方法是鱼骨图法和“流程-指标”法。前 一种方法侧重在整个企业的流程上思考部门定位、

12、部门担负的责任，后一种关注的是某个部门在业 务流程上的输出端监控。这两种方法在分解绩效指标的过程中可以结合应用。(1)鱼骨图分析法。鱼骨图(Fish-bone)是一种经典的问题分析方法，通过对企业业务流程 的梳理，我们就可以准确地找到各个部门的在企业价值创造过程中所处的位置，发挥的作用，自然 也就找到了部门的关键业绩领域KRA (Key Result Area)。关键结果领域是一组确保达成业务目 标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。关键业绩领域下又可以分解出若十个KPI指标， 整个过程如下图10所示：图10：利用鱼骨图分解KPI指标（2） “流程-指标”分解法其实是基于企业流程分析的一种

13、指标分解方法。这种方法重点分析流程中不同部门间的流程关系。绩效指标的选取依照时间、数量、质量、成本四个维度，分别对每个 部门的相关输出（如产品质量等）进行监控，并从中抽取相关部门绩效指标。如下表2,是某公司 部门绩效指标提取示例：表2：某公司生产保障部绩效指标提取表绩效输出部门：生产保障部绩效输入部门：A车间绩效指标指标目标评价标准数量质量时间成本模具计划满足刀片一厂需要准确计划内容翔实 周密接到技检中心开模 通知后，在一个工作 日内完成计划下达水电气供应满足刀片一厂正常生产需要无突发性水电气供应中断电气机械设备维护满足刀片一厂正常生产需要同一故障重复发生频次控制在合理范围内车间电气设备发生

14、故障时，必须在30 分钟内赶到现场以最低的维修成本完成维修工作由PAST法分解得到KPI指标的方法，可以将不同的部门串成一条线（例如形象的鱼骨图法）， 同时也建立起来企业内部流程监控体系（例如“流程-指标”法的输出监控）。但是PAST最大的作 用是：可以有效地避免不同部门绩效指标体系脱节，甚至是相互抵触的现象。可以说FAST和PAST两种方法，前者解决了对企业战略、企业经营目标支持力度不够的问 题，后者解决了部门绩效指标之间相互打架的问题。利用两种方法：由上至下以及横向之间的部门 绩效指标分解，在企业运营中形成一张网，可以确切地将有关部门绩效的所有信息都包含进去，并 且指标之间的相互驱动关系显

15、著。当然，KPI指标库的最终确定，还依赖于KPI指标的审核和随 后实施过程中的更新。基于平衡计分卡，构建绩效指标体系S公司是某手机运营商的分公司，2003年，根据总公司的指示，开始在内部推行KPI指标体 系。S公司希望通过KPI指标体系的推行，能够建立起公司内部责任和考核指标体系。S公司的 KPI体系是和平衡计分卡（Balanced Score Card）结合起来进行的。S公司的指标设计人员经过对企业的绩效管理进行分析，认为主要症结是：作为绩效管理的基 础一一绩效指标的设定与分公司经营目标脱节，使得绩效管理无法发挥其职能。因此，在公司的绩 效指标体系的构建中引入了平衡计分法与KPI指标的综合运

16、用。在运用平衡记分法构建出企业绩 效指标的基础上，依据企业的绩效指标体系，主要是财务、客户、内部业务、发展四大类指标，遵 循SMART原则，来建立各部门的KPI ；然后，各部门的主管和部门的相关人员一起再将部门KPI 进一步细分，分解为更细的、各职位的KPI。在指标制定基本确定之后，S公司人员开始着手进行 公司KPI指标体系的制定工作。第一步：根据平衡计分卡，分解公司在财务、客户、内部业务和发展维度的目标。下图11是S公司在各个维度 上的目标，出于分析需要，我们对其中的目标作了简化处理：第二步:在平衡记分法四类指标的基础上构建各部门的KPI。在平衡计分卡确定四个维度以后， KPI指标则成为细化

17、四方面目标的方法和途径。S公司建立KPI指标分为四个步骤：1、列出各部门的工作产出。由于关键绩效指标是针对对企业目标起到增值作用的工作产出来设定的，因此要想设定关键绩 效指标首先要确定工作产出。在平衡记分法四类指标的基础上确定部门的工作产出。以运行维护部 为例： 财务方面的工作产出为：减少因网络故障而造成的经济损失；为市场发展提供网络支持。客户方面的工作产出为：降低因网络原因引起的投诉；对客户网络质量投诉的及时处理。图11： S公司的BSC分析 内部业务方面的工作产出为：达到网络运维质量指标；降低网络故障发生率。 发展方面的工作产出为：提高技术人才的合格率，降低技术人才的流失率。2、建立部门K

18、PI指标。在确定了部门的工作产出之后，我们需要确定应分别从什么度去衡量各项工作产出，从哪些方 面评估各项工作产出，也就是建立部门的关键绩效指标的问题。遵循以上原则，我们就可以得出部 门的绩效指标了。还是以运行维护部为例： 财务指标：业务收入目标完成率（实际业务收入计划业务收入）；故障造成的经济损失 （故障时间X平均每小时的收入）。 客户指标：用户网络质量投诉降低率（上月网络质量投诉次数F本月网络质量投诉次数一 1）。 内部指标：运维质量指标完成率（参照省公司下达的考核办法）；网络故障发生率（参 照省公司下达的考核办法）。 发展指标：运维技术人才流失率；本部门人员合格率（本部门符合职位说明书要求

19、的人 数/本部门所有人数）3、设定各项绩效指标的评估权重。各项绩效指标应该有权重，权重设定要根据各项绩效指标在工作目标中的“重要性”而不是根据 花费时间的多少。例如，对于运行维护部来说，完成网络运行质量指标的重要性最高，因此对这项 指标应设定较高的权重；而像“技术人才流失率”一项指标，虽然它对企业的发展作用很大，但是运 行维护部对该指标控制能力较弱，因此对这项指标设定的权重就不应过高。4、设定各项绩效指标要达到的目标。在完成上述四个步骤后，S公司的部门内部绩效指标体系也就制定出来了，最终以运行维护部 为例，它的部门绩效指标体系如下：表3：运行维护部的KPI指标指标炉权重F目标召实廊完成F业务收

20、*目标完成率实际业务收为计划业务收入户腿故障造成的经济损失。故障时间“平均每小时的收入910qq客好户F用户网络庙重投诉降T氐率时（上月朗路游投诉次数，本月 网络质量投诉次数）一坏20p内尸部运维质壁指标完成率好参照省公司卜达的考核亦法W3口盼pp故障发生率（日常故 障、重大故障）口参照省公司卜达的考核亦法F10pp发“运缠慎杰人才流失率流失的技术人才阵部门技术大.龈！10本部门入员合格率口本部门符合职位说明书要求的 人数J本部门所有人数#P三步：审核KPI指标。在确定了工作产出，并且设定了关键绩效指标之后，还需要进一步对 这些关键绩效指标（KPI）进行审核。对关键绩效指标进行审核的目的主要是

21、为了确认这些关键绩 效指标是否能够全面、客观地反映被评估对象的工作绩效，以及是否适合于评估操作。审核关键绩 效指标主要从以下几个方面进行： 工作产出是否为最终产品？ 关键绩效指标是否是可以证明和观察的？ 不同的评估者对同一个绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？ 这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？ 跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？ 在制定目标时，是否留下了超越目标的空间？通过以上三步，S公司初步建立起本公司的KPI体系，虽然该体系的实际运行效果还有待观 察，但是S公司制定KPI的整个步骤和思路，无疑是值得我们学习和借鉴的。工具链接一一其他KPI指标选取方法一.基于

22、行为分析的KPI指标选取方法任职赍格工作态度和工作行为工作绩敖基于行为的KPI指标选取方法主要关注点是员工的工作行为。此种方法其出发点是：员工的价 值创造过程包括工作投入、过程和产出，只要对员工履行工作的行为进行监督和考核，就能够影响任聘资格榭开确定为-员工孝担的责任、工作的标准-工作甲对绩效有重要鼾响的行为-提取绩荻考核KF1指标最后的员工产出（见图13）：图13：员工价值创造过程基于行为分析的KPI指标设计可以分为三步：任职资格标准开发、关键行为确定，以及KPI 指标的提取（见图14）：图14：基于行为分析的KPI指标选取方法第一，任职资格标准开发建立任职资格系统是开发基于行为的KPI指标

23、的基础。任职资格系统是对员工基本技能素质和 行为方式的规定体系。通过建立任职资格系统，能够对员工的关键工作行为进行清晰的界定。一方 面有利于员工形成对工作行为标准的明确认识。另一方面，能够帮助各绩效评价的主体明确企业对 员工工作行为标准的要求，实施及时和准确的绩效监控和评估。第二，确定工作中的关键行为在任职资格标准的开发过程中，通过对业务流程的梳理，确定对应于某个业务流程环节的行为 模块。在进一步分解每一个行为模块的关键流程步骤的基础上，提炼行为要项。行为模块和行为要 项所对应的行为，就是员工实现工作绩效的关键行为步骤。在实际应用中，可以根据员工目标与组织过程目标、战略目标的结合，根据任职资格

24、体系来确 定工作中的关键行为（见图15）：图15：员工关键行为的确定第三，KPI指标的提取员工通过在业务流程上的工作行为产生绩效，因此运用平衡计分卡的思想，就可以基于业务流程上的员工工作行为开发KPI指标（见图16）：图16：基于行为开发KPI指标经过以上三步，我们可以得到不同职种工作的KPI指标库，这些KPI指标，表明了不同职种类 别所要求的差异性行为，我们再从中挑选最终的KPI指标，并确定权重。比如说，针对公司内部软件编写职种员工开发KPI指标。我们首先要对软件编写类职种员工开 发适合于他们的任职资格体系。任职资格体系决定了员工在业务流程上的工作行为，这些行为我们 称之为“工作行为模块”，

25、如软件开发。工作行为模块还可以进一步往下分解，即员工在这个工作 领域内的工作内容，如将软件开发这个工作领域向下分解为详细设计软件、软件测试、软件错误回 馈及更正等等。在实际工作中，我们要把这些行为模块做好，必须在几个关键点上做到位，这些关 键点就是我们常说的关键绩效指标KPI。通过这种工作行为分解，我们可以得到公司内部所有职种 的KPI指标。如下表6,是该例子的现实形象反映：表6：基于行为分解的软件开发人员KPI指标分解行蟾定叉户-P，详细设计说明书编与的不含 格项q详细设计说明书的编写不待合编写规范的条款 的项数q洋细设计说明书累计修改项5详细设计说明书到最后完成时的累计修改项数(根据相关制

26、度确走J皇详细设计错误再投生次数p详细很计说明书第一沃祝立评审时在后来修改 福中错误重复出现的枚数源代码编写不符合规范项数e源代码编写不符合雄关开发规范的项数q每万行出现的EUG数产品测试中鲂仃出现的EUG数”貌码错误再发生次数在产品例试中同样的错误重堂出现颦源数日gP*基于行为的KPI指标选取方法，突出了选取过程中的战略分解，能够比较精确地实现员工行 为与公司战略的对接。这种选举方法的优点是： 能够准确、灵敏和公正地考核那些从事不易在短时间内产生成果的工作的员工； 能够帮助员工明确在特定时期的关键工作或改进方向，并按照相应行为标准实现业绩 目标； 能够帮助管理者客观地评价下属的工作，并及时给

27、予绩效辅导。这种指标选取方法，由于其与员工的工作结合紧密，在实践过程中得到广泛的应用。它使企业 的绩效管理方式更加科学，员工对绩效管理的过程和结果都十分认可，是一种很好的绩效指标选取 工具。二. KPI指标设计的基石：平衡计分卡思想在实践中，企业绩效指标经常是与平衡计分卡(Balanced Score Card)体系相联系。我们可 以说，平衡计分卡是许多企业进行绩效指标选取时的基石。平衡计分卡让我们“平衡”的选取指标。 企业可以根据战略和经营计划，有所偏重地选择指标类别。例如，2000年年初，旧M公司总体战 略要求提高顾客满意度，平衡计分卡体系随之调整。“内部运营”方面增加了“及时应答客户需求

28、” 的指标，这就提高了对员工能力的要求，进而必须相应调整“人员与发展”方面的指标。由于篇幅所 限，我们在这里只能就KPI指标选取，简要地介绍BSC内容。平衡计分卡是一种应用广泛且有效的企业管理工具：2000年度财富全球1000强中，40%的 公司都采用了平衡计分卡的方法来控制企业的绩效,80%的公司承认平衡计分卡对企业经营管理是有帮助的。平衡计分卡的核心思想是通过财务，客户，内部经营过程，学习与成长四个方面指标之间相互 驱动的因果关系实现绩效考核一绩效改进以及战略实施一战略修正的目标。一方面通过财务指标保 持对组织短期业绩的关注；另一方面通过员工学习，信息技术的运用与产品、服务的创新来提高客

29、户满意度，共同驱动组织未来的财务绩效，展示组织的战轨迹（如下图17）：图17：平衡计分卡四维度经过平衡计分卡的分解，所有的指标都被分别归入财务、客户、内部运营以及学习成长四个维 度，然后依据层级的不同和流程不同，将这四个大类指标细分为不同职种或者部门的KPI指标库， 如下表7所示：表7：不同职种KPI指标库通过这种方法建立起来的KPI指标，目的性和针对性都很强，但同时指标数量也会特别多。虽 然有维度侧重，但对十几个指标的监控仍过于繁琐，这时候就需要对KPI进行进一步的分析和选 择，以确定企业当期需要重点关注的关键业绩指标。常用的KPI选择方法包括：标杆基准法、成 功关键分析法等等。当确定工作完

30、成后，企业的KPI指标库自然也就建立起来了。平衡计分卡思想为绩效指标的选取提供了分解思路和方法，同时，对平衡计分卡运行的监控， 还能为KPI指标的提炼和更新提供方法。例如企业要降低内耗，提高效率，就要侧重内部运营类 指标，相应提高他们的权重和数量。这样，绩效体系就能更好地传达企业战略，实现运营目标。1、从职责中提取KPI的方法岗位职责项目从时间维度提取KPI从质量维度从数量维度从成本维度职责1指标a指标a指标a指标a职责2指标b指标b指标b指标b职责3指标c指标c指标c指标c天、X月X日等定性评价、合格率个、次收入、利润2、运用安信达四维度分解法从事件中提取KPI工作事件指标时间（某月某日、X

31、天）质量（定性评价）数量（个、次）成本（收入、利润等财务 指标）KpilKpi2Kpi3Kpi4KpilKpi2Kpi3Kpi4KpilKpi2Kpi3Kpi4KpilKpi2Kpi3Kpi412343、潜在性KPI并非真正意义上的kpi，对潜在性KPI进行筛选的方法有逻辑因素判断法和八维度 筛选法逻辑因素判断法：本绩效指标适用吗？-指标知否为量化指标-指标是否高度支持战略-指标是否与经营计划衔接-指标是否受到测量性影响-指标是否可控，可控程度-绩效指标是否接受 八维度筛选法KPI筛选的维度八维度筛选法备注与责任者的相 关性指标的可控 性指标可实施性指标的精 准性指标是否量化低成本获得数据性与

32、战略阶段一 致性对战略的 贝献度人均产值YYYYYYYY很好指标人力资源调研分析报告编制完成时间YYYYYY时间评价容易失 控，该指标对战略 贝献不高人力资源调研分析报告编制的质量YYYYYY质量评价量化难，该指标对战略贡献 小客户满意 度YYYYYY实施比较难，测量 成本高Y：指标满足该判断维度的特性N：指标对该判断维度的满足性不够。根据满足度打分，分数等级为5-4-3-2-1-04、绩效指标的标准化定义-确保考核人与被考核人对绩效指标的理解一致性序KPI定义指标设立计算公式指信息责任人考计备注说明号名称目的标提供核量极部门频单性度位1核心考核期尽可能通主动离职的核越人力人力资季%核心员工是

33、指主管及员工内核心过部门经心员工人数/小资源源部经度以上管理干部、具有技流失员工的理和人力考核期初员工越部理、各术职级、中高级技术资率流失比资源部留数 *100%好部门经格证或特殊工种资格率住核心员理证的员工工KPI定义表指标名称员工满意指标编号 度统计周期年计量单位分指标定义参加调查满意度的所有员工对各项管理指标的满意程度，满意度用量化分数表示设立目的了解员工关注和敏感的管理问题并进行持续不断的改进，创建爱你和谐企业计算公式调查得分高于标准分65分时，等到项目全部分数，彳氐于分数10分以内，得到80%分数，彳氐于分数 10以上，得分为0相关说明1、调查人数不应低于员工总数的的50%； 2、满

34、意度调查表、抽样员工应在调查实施之前获得批准数据输出人力资源部责任部门人力资源部企业管理部5、如何确定绩效指标的分数百分比法实际完成值/考核目标*100%层差法指标达成区间A%-B%，等分为m%;指标达成区间x%-y%，等分为n%;指标达成区间e%-f%，等 分为h%;非此即彼法指标达成到目标值时为满分，指标低于目标值时为0分说明法通过文字描述不同状态下的分等级的得分多纬评分法比如完成时间（非此即彼法西安进行判断）+质量评价（在等级描述中判断选择）6、指标的权重设置确定方法强制性分布法（523分布、4321分布、42211分布、322111分布）（5%-10%） 无权重指标是指部分支持性指标，

35、可以不设权重。权值因子法序号评价指标指标1指标2指标3指标4评分值1指标1x443112指标20x3253指标301x124指标4123x6合计24很重要比较重要一样重要不太重要很不重要43210指标1权重=指标评分值/工指标评分值=11/24=45.8%指标2权重=指标评分值/工指标评分值=5/24=20.8%指标名称:财务指桃.财力效益状况销售增长率，市场占有孳，品牌认诅 度？销售目标完成率，市场竟争比率资产运营状况投诉处理及时率，客户河访率；客户 档案完整率客户流失率偿债能力状况货款回收率，成品用转率他销售费，用 投X产出比:发展能力状况销售营业增长率.淡本根累率，总愤 产增蛇率，固定魂产成瓢率，三年利 ，润平均埴长率，三年资本埴长率容户指标价格状况亦格波动比率服务状况促销效益比率，客户满意度，客户档 案完整率品牌状况产品上架率，动销率，投诉处理及时 率”货款回笼率，销尊收震完成率， 信息反馈及流向，相对市场占有率内部运营 指标质量状况原辅料采购计划完成率厂原料质量1 祓达标率正品率，工艺场标率成障状况采购疥格综合指数，原辅料簇损率， 隼位成品原辅料成本效率状滉配送及时率，设备有斌作业率，产品 供贺周期，生产能力利用率学习与岌 指标学习指标培训覆盖牵核心人才流失率，久才 适配度发展指标技术与产品储备度，：产品产品创新程 度