网络安全项目管理.ppt

《网络安全项目管理.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《网络安全项目管理.ppt（118页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、第一章,项目和项目管理基本概念,2,课程目标,了解项目管理相关的基本概念和术语理解软件项目管理的特点及过程模型、方法论熟识软件开发项目各方面的接口使用Project 2003通过案例分析获得非技能方面的项目经验,3,本章目标,理解项目、项目管理的基本概念了解不同的组织结构模式及其特点理解软件项目管理的特性了解软件开发项目经理所要求的技能和素养,4,什么是项目？,以下哪些是项目？哪些不是项目？三峡移民工程建立SARS研究实验室春节联欢晚会第二次小品排练人民英雄纪念碑的维护去网吧玩网络游戏ACCP区域篮球联赛雁门关的刺杀行动向部门经理进行本月工作汇报周末回家陪父母吃饭超级女声决赛,5,项目的定义,

2、为创造某种独特产品或服务所做的一次性的努力。,三峡移民工程建立SARS研究实验室春节联欢晚会第二次小品排练ACCP区域篮球联赛雁门关的刺杀行动超级女声决赛,6,什么是项目管理？,项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。,7,项目的特点,与日常运作（事务性工作）的不同：一次性 独特性 逐步明确与日常运作（事务性工作）的相同点：都需要运用资源，并且通常都受资源的限制 都需要由人来完成 一般都需要计划、控制和执行,8,项目的概念及特点,项目的特点

3、（1）目的性（2）生命周期（3）独特性（4）客户（5）临时性和开放性（6）冲突性（7）不确定性与风险性,项目有具体的时间计划或有限的生命，项目有一个开始时间表和目标必须实现的到期日。大多数项目的生命周期都可以归结为启动（需求分析）、规划（提出解决方案）、实施（执行项目）、结尾（结束项目）四个阶段。,项目是在一定的进度和成本等约束之下，有要达到的明确目标的一次性活动。这里的目标包括任务的内容，也包含应达到的质量。,项目的这种特征意味着项目不能完全用常规方法完成，这就要求项目经理创造性地解决项目所遇到的问题。,项目客户是提供项目必要的经费或资源，以达到项目目标的实体。,项目开始时要组建项目团队，项

4、目执行过程中团队的人数、成员和职能可能要不断地变化，甚至某些成员可能是借调来的。项目结束时项目团队要解散，人员要转移。,项目客户的利益和项目承建方的利益常发生冲突。例如，项目承建方说在项目实施过程中，由于客户的需求变化，致使项目成本增高，要求客户追加投资。而客户却说这种改进也是项目的需求，不能增加投资。,项目通常是一项独特的任务，以任务完成所需时间的估计、各种资源及其有效性、项目计划的假定条件，以及资源的相关成本估计为基础。这种假定和预算的组合产生了一定程度的不确定性，这些不确定性将为项目实施带来一定的风险。,9,抢答,项目的时限性意味着（）A、项目有规定的开始时间和结束时间；B、项目可以随时

5、终止；C、项目经理可以规定项目的结束时间；D、如果对项目加以时间限制，将可能导致项目的失败；,10,项目管理,PMI对项目管理的定义：项目管理就是为了满足甚至超越项目干系人对项目的需求和期望，将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去，以满足或超过项目干系人的需求和期望。,如何提高项目管理的水平实践总结和改正错误探讨参加培训,11,项目管理的两个阶段,传统的项目管理阶段（1950-1980）主要应用在国防建设部门和建筑公司。项目管理者的工作就是完成既定的任务。新的项目管理阶段（1980-今）项目管理的应用扩展到其他工业领域（行业）。要求项目管理者能胜任更为广泛的工作，同时具有一定的经营技

6、巧。新的项目管理阶段以完整的项目管理知识体系和成熟的项目管理技术和方法为标志。,12,项目管理的五大过程,13,项目管理的过程,启动过程认可项目或项目的某阶段可以开始计划过程为完成项目所要达到的商业要求而对实际可行的工作计划的设计、维护执行过程协调人员和其他资源执行计划控制过程通过监督、衡量进度和在必要时采取改正行动来保证达到项目的目标结束过程正式地接受项目或项目阶段，并使它有序地结束,14,抢答,在正式的项目管理过程中，通常在每一阶段都需要重复启动过程，这样做的好处是（）。A、减少客户更改需求的可能性B、使项目能始终集中在所要求达到的商业需求上C、以有效的方式来改进和预防错误D、在可行性研究

7、的基础上决定项目是否继续,15,项目管理的知识领域,范围管理保证项目成功地完成所要求的全部工作，而且只完成所要求的工作 时间管理保证项目按时完成成本管理保证项目在批准的预算内完成质量管理保证项目的完成能够使需求得到满足人力资源管理尽可能有效地使用项目中涉及的人力资源,16,项目管理的知识领域（续）,沟通管理保证适当、及时地产生、收集、发布、储存和最终处理项目信息风险管理对项目的风险进行识别、分析和响应 采购管理从外部企业获得货物和服务集成管理保证项目中不同的因素能适当协调,17,项目管理内容,包括网络范围界定、网络范围规划和网络范围调整等,包括具体网络系统集成活动界定、网络系统集成活动排序、网

8、络系统集成时间估计、网络系统集成安排及时间控制等项工作。,包括网络资源的配置、网络软/硬件成本、系统集成费用预算及费用控制等项工作。,包括网络系统集成质量规划、网络系统集成质量控制和网络系统集成质量保证等。,包括网络系统集成组织的规划，团队的组建，人员的选聘和网络项目班子组建等一系列工作。,包括网络系统集成规划的沟通、网络系统集成信息传输和工程进度报告等。,包括网络系统集成风险识别、风险量化、制订对策和风险控制等。,包括网络设备和软件系统的采购计划、网络资源的选择及合同管理等工作。,包括网络项目集成计划的制定、网络项目集成计划的实施和网络项目变动的总体控制等。,18,过程组和项目阶段的区别,不

9、同的项目，可以具有不同的阶段，不同的阶段具有不同的特点，通常，项目阶段以（）作为标志。A、投入水平B、项目管理的过程组C、一个或者多个可交付成果的完成D、项目范围细化的程度,19,项目三角约束,项目管理中目标、进度和成本三个因素之间的互相影响的关系,20,百年老店,A公司是一家生产女式手提包的百年老店，近多年来，只生产几种流行的女式提包，并且因产品的性价比在市场上获得了广泛的认可，从今年开始，总经理准备以项目的方式开发一到两种新的产品，产品开发的项目经理在权衡项目的厉害关系的时候，最需要考虑的是（）。A、项目的总成本B、项目最后的完成时间C、产品的质量D、是否有足够的设计师进行支持,21,项目

10、经理的职责,“经理设定目标组织激励沟通衡量并且开发人力。无论他是否意识到，每位经理都做着这样的事情，他可能做得很好，也可能不尽人意，但总在做着这些事情。”彼德.德鲁克,项目经理的职责计划组织领导控制为项目各种人员提供服务。,22,项目经理的技能,领导能力人员开发能力沟通技巧人际交往能力处理压力的能力解决问题的能力管理时间的能力,23,语言的差异,积极主动,消极被动,试试看有没有别的办法我可以选择不同的作法我可以控制自己的情绪我可以想出有效的表达方式我能选择恰当的回应我选择我情愿我打算,我已无能为力我就是这样一个人他使我怒不可遏他们不会接受的我被迫我不能我必须如果,24,省时小窍门,在垃圾筒旁边

11、拆看信件.电话留言,要有四个“W”:Who,Why,What,When 把工作分组一起来完成,如一次性处理完电话等.在精力最充沛时做最困难的工作.过滤电话.根据你的优先顺序,组织和计划好你的活动.设定实际的完成日期,并间中检查.提前计划,在计划中为意外事件留有余地.充分利用你一天的精力最充沛的时间.学会对不合理的要求说“不”只用一本记事日历.,25,项目管理机构,领导决策组需求分析与方案设计组工程质量监督组工程项目实施组工程协调组工程管理与评审鉴定小组,26,网络项目人员组成,网络项目的人员管理就是要全面、细致地了解参加该项目所有人员的情况，组织以项目经理为首的若干个强有力、高效率的项目管理小

12、组，形成一个相对完善和独立的项目团队，全面服务于用户的网络工程，切实保障项目的各个子系统目标的实现。,27,项目管理机构,领导决策组需求分析与方案设计组工程质量监督组工程项目实施组工程协调组工程管理与评审鉴定小组,28,可行性研究工作程序,29,项目经理的职责,项目经理在需求分析中的职责有如下五个方面：（1）负责组织相关开发人员与用户一起进行需求分析。（2）组织项目开发技术骨干代表或者全部成员与用户讨论，编写“网络系统集成功能描述书（初稿）”。（3）组织相关人员对“网络系统集成能描述书（初稿）”进行反复讨论和修改，确定“网络系统集成功能描述书”正式文档。（4）如果客户有这方面的能力或者客户提出

13、要求，项目经理也可以指派项目成员参与，由用户编写和确定“网络系统集成功能描述书（初稿）”。（5）如果项目比较大，最好能够有部门经理或者经理授权的人员参与“网络系统集成能描述书”的确定过程。,30,项目团队成员职责：,帮助计划项目支持团队决策服从项目领导的指导积极出主意接受责任并行使职责帮助其他团队成员,跟踪自己的工作坚持按进度计划工作保持与项目领导进行信息沟通不要做对整个团队不利的事情分享工作经验,31,完整的需求调查文档记录,需求分析中需要编写的文档主要是“网络系统集成功能描述书”，这是整个需求分析的结果性文档，也是开发与实施过程中项目成员主要可供参考的文档。为了更加清楚地描述“网络系统集成

14、功能描述书”，往往还需要编写“用户调查报告”和“市场调研报告”来辅助说明,32,用户调查活动内容,调查的主要内容如下：（1）网络当前及日后可能出现的功能需求。（2）客户对网络的性能（如访问速度、平滑升级）的要求和可靠性的要求。（3）客户现有的网络设施和计算机的数量，准备增加的计算机数量。（4）网络中心机房的位置和实际运行环境。（5）综合布线信息点的数量和安装位置。（6）综合布线设备间、配线间的数量和安装位置,33,用户调查活动内容,(7）网络应用系统总体风格及美工效果（必要的时候用户可以提供参考系统，或者由网络系统集成商向用户提供）。（8）网络应用系统的功能及用户可投入的资金分配。（9）网络安

15、全性、可管理性及对可维护性的要求。（10）项目完成时间及进度（可以根据合同确定）。（11）明确项目完成后的维护责任。,34,市场调研活动内容,市场调研的重点应该放在主要竞争对手的产品，或类似网络系统的有关信息上。（1）市场调研可以包括下列内容：市场中同类网络产品的确定。调研网络的使用范围和访问人群。调研网络系统的功能设计 简单评价所调研的网络情况。,35,市场调研活动内容,2）对市场同类产品或系统调研结束后，所撰写“市场调研报告”主要包括以下要点：概要说明。内容说明。被调研网络应用系统的可借鉴的功能设计。被调研网络应用系统的不可借鉴的功能设计 分析同类网络系统和主要竞争对手产品或已完成 的系统

16、集成项目的弱点和缺陷，以及本公司在系统集成方面的优势。资料汇编。,36,系统集成功能描述书,“网络系统集成功能描述书”包含以下内容：（1）网络系统总体功能和各组成部分的细节功能。（2）网络用户界面（初步）。（3）网络运行的软/硬件环境（交换机，路由器，服务器，操作系统等）。（4）网络系统性能定义。（5）网络系统的软件和硬件接口与配置清单。（6）确定网络维护的要求。（7）确定网络系统运行环境的要求（机房，设备间、配线间，光缆、电缆敷设，供配电，电气保护，接地和防雷击等）。,37,系统集成功能描述书,(8）网络应用系统的总体风格及美工效果。(9）网络应用系统数据的大概数量。（10）网络管理及维护总

17、体功能和各组成部分的 细节功能。（11）网络安全与可靠的总体功能和各组成部分 的细节功能。（12）网络测试与验收指标。（13）Web页面特殊效果及其数量。（14）项目完成时间及进度（根据合同确定）。（15）明确项目完成后的维护责任。,38,项目的环境,项目受企业文化、经济、社会、法律、大环境等多方面因素的影响在企业中，不同形式的组织结构对项目产生直接的影响,39,组织结构项目型组织,40,组织结构项目型组织（续）,优点目标一致，统一领导项目经理能控制项目的资源项目小组成员只向给一个上司汇报沟通渠道简单，能迅速做决定缺点打乱原有的组织状况资源利用率低，人员、设备和知识信息不能在项目间共享项目小组

18、成员担心项目完成后的工作安排,41,组织结构职能型组织,42,组织结构职能型组织（续）,优点职能优异发挥专长缺点更重视职能而非项目本身沟通复杂反应缓慢,43,组织结构矩阵型组织,44,组织结构矩阵型组织（续）,优点有效利用资源，专业知识可供多个项目共享项目组内部可以有效的沟通协调缺点项目经理的权力项目经理与职能部门经理之间的关系项目小组成员双重负责和双重报告,45,抢答,B公司承接了国家信息产业部一个长期的软件开发合同项目，项目分为七个阶段、需要六年左右才能完成，并且涉及多个领域，技术复杂，你认为，选择（）的组织结构会更合适。A、职能型B、项目型C、矩阵型,46,网络项目质量指标体系,47,网

19、络项目质量控制方法,(1）工程化方法。（2）阶段性冻结与改动控制。（3）里程碑式审查与版本控制。（4）面向用户参与的原型演化。（5）强化项目管理，引入外部监理与审计。（6）全面测试。,48,网络项目成本测算,1.网络组建成本测算 如图所示。,49,网络项目成本测算,2.网络应用软件开发成本的估算 一般常用的估算方法有四种：（1）参照已经完成的类似项目，估算待开发项目的软件开发成本和工作量。（2）将大的项目分解成若干小的子系统，在估算出每个子系统软件开发成本和工作量之后，再估算整个项目的软件开发成本。（3）将软件按网络建设的生命周期分解，分别估算出软件开发在各个阶段的工作量与成本，然后再把这些工

20、作量与成本汇总，估算出整个软件开发的工作量与成本。（4）根据实验或历史数据给出软件开发工作量或成本的经验估算公式。,50,网络项目时间估算,1制定网络项目进度时间表 一般来说，络项目进度时间表应包括如下几项内容：（1）网络系统集成各项工作内容及其时间安排。（2）月度和年度工作内容及其时间安排。（3）网络系统集成工作人员的工作内容及其时间安排。（4）网络系统集成工作人员讨论交流会时间安排,51,网络项目时间估算,2活动时间的影响因素 项目活动时间是一个随环境、条件变化的量，无法在事前确知活动实际进行需要的时间，只能进行近似地估算。时间估算也就是尽可能地使项目进度安排接近现实，以便于项目的正常实施

21、。一系列因素会对项目实际完成时间产生影响，其中主要有：（1）参与人员的熟练程度。（2）突发事件。（3）工作效率。（4）误解和错误。,52,网络项目时间估算,3有效工作时间 在进行时间估算（或者计划）时需要考虑到真正有效的工作时间和自然流逝的时间之间的差异。一般而言，时间短的工作的平均效率更高一些，而时间长的工作的平均效率则要低一些，进行时间估算时需要考虑到这一点。同时，这是没有打断工作的情况发生时的估算，而工作中断的情况在现实中很常见，所以在此基础上要修正估算。,53,网络项目时间估算,4活动时间估算方法 进行时间估算的方法主要有以下几种，需要根据具体情况来决定采用其中哪一种。（1）经验类比。

22、（2）历史数据。（3）专家意见。,54,网络项目时间估算,5时间估算的作用 网络系统集成项目的时间估算在项目管理中起到很重要的作用。在此基础上可以进行工作计划的制定与控制，并给各种活动分配相应的资源（人力和物力）；还要考虑到项目成本与完成项目所需要的时间紧密相关。只有比较准确地估算出项目的时间结构，才能够对项目各方面的工作有比较全面的了解，实现有效的项目管理。,55,网络项目时间估算,6工程进度图表,56,网络项目效益与风险,1成本效益分析企业网络成本/效益分析的目的是帮助网络设计和实施人员、企业决策者从经济角度分析建立一个企业网络是否合算。着手进行成本/效益分析常从三个方面来考虑：（1）成本

23、估计。一般指估算企业安装网络所需的直接费用，它包括：购买网络软、硬件产品的费用；网络设计和开发的费用。（2）估计网络运行费用。这类费用的估计比较困难，它包括网络运行、技术支持、维护和管理等费用。（3）估计网络将来带来的经济效率。投资者最关心的也是这个部分，它的计算方法可采用下面的式子表达：,57,网络项目效益与风险,2网络风险分析 可以从两个角度来进行风险分析：技术风险分析：分析网络系统外在的危险，估计这些危险的严重性；然后计算网络服务失效带来的损失，以便网络设计者在网络设计阶段考虑预防和补救措施。商业风险分析：商业风险分析比技术风险分析复杂得多。如果一个企业使用网络反而降低了企业的生产力或生

24、产效率，那么这个企业网络就是不成功的。,58,网络硬件系统平台,主机网络设备布线系统等硬件。,59,网络软件系统平台,网络操作系统工作站操作系统通信及协议软件数据库管理系统开发工具软件。,60,网络安全和管理平台,网络安全软件系统数据加密子系统入侵检测子系统防火墙子系统网络防病毒子系统身份认证子系统等。网络管理软件系统。,61,62,计算机网络工程的组织,计算机网络工程要有一定的机构负责组织、协调、实施和管理。健全、高效的组织机构是计算机网络工程质量、工期、效益的有力保证。由于计算机网络工程的用户需求、应用环境、技术条件等因素各不相同，因此，其组织机构也不尽相同。我们对其进行抽象，归纳出一种通

25、用的组织形式，简称为三方结构。这三方是工程甲方、工程乙方和工程监理方。这三方的基本关系如图所示。,63,工程组织的三方结构,64,甲方的职责,组织网络专家进行计算机网络工程的可行性论证：可行性论证的目的是论证计算机网络工程是否具备建设的客观成熟的条件。在可行性论证过程中，甲方要明确提出自己的用户需求、建设目标、计算机网络的功能、技术指标、现有条件、工期、资金预算等方面的内容。可行性论证结束后，要形成可行性论证报告，作为计算机网络工程的纲领性文件。可行性论证报告要经甲方组织的评审。可行性论证报告评审通过即意味着计算机网络工程可以进行，也意味着可行性论证阶段工作的结束。接下来的工作是编制标书和组织

26、招投标。,65,甲方的职责,编制标书、组织招投标：这是甲方又一重要的责任。标书中要说明甲方要求的工程任务、工程技术指标、参数和工程要求等内容。甲方把审定后的标书向全社会或全行业公布。有时也只向少数专业公司公布(称为邀标)，只请他们来投标。投标的公司按照标书的要求和指标，提出自己的实现方案，形成投标书。投标书的要点是投标者方案的先进性、适用性、可靠性以及创新性。同时，投标者的资金预算也是中标与否的关键因素之一。如果投标者预算与标的(甲方的预算，是不公开的)比较吻合，那么该投标者就比较有竞争力。,66,甲方的职责,工程监督：甲方具有对工程进行全面监督的权利和责任。对于那些技术力量薄弱的甲方，其监督

27、工作的重点一般放在工程的进度和资金的使用上，而对工程质量等有关技术的监督工作可以聘请专业的监理公司来负责。,67,甲方的人员组成,主要包括行政联络人和技术联络人。行政联络人是甲方的工程负责人，一般由甲方的行政领导担任。他负责甲方的组织协调工作。技术联络人是甲方的工程技术负责人，工程中有关技术问题，乙方和监理方可以与甲方技术联络人协调。,68,工程乙方,工程乙方是计算机网络工程的承建者。例如，校园网由A公司承建，则A公司就是工程乙方。有时候，计算机网络工程量比较大，可以由多个公司各承建一部分。那么，此时就存在多个乙方。当前，乙方在承建计算机网络工程时多采用项目经理制。所谓项目经理制是指工程作为一

28、个项目由一名乙方任命的专业公司经理来具体负责工程的实施。项目经理下辖人员包括设备工程师、布线系统工程师、软件系统工程师(可选)以及必要的技术工人。,69,项目经理制的人员结构,项目经理制的人员结构中的系统集成工程师负责产品的选型、采办、布线、安装、调试。软件系统人员负责防火墙、入侵检测系统等软件环境的配置和安装。如图所示。,70,项目经理制人员结构,71,乙方的职责,编制投标书：乙方在接到甲方的招标书后，认真研究甲方的标的，然后制定自己的方案，编制投标书，参与竞标。签订工程合同：如果中标的话，乙方要与甲方签订工程合同。工程合同一般由甲方起草。双方协商修改后，签字生效。进行用户需求调查：乙方在甲

29、方的配合下，对计算机网络的用户需求进行调查，以确定计算机网络应具备的功能和应达到的指标。,72,乙方的职责,进行规划设计：根据应用的需求，乙方对计算机网络工程进行规划。规划是要对计算机网络的建设范围、建设目标、建设原则、总体技术思路等问题给出粗线条的回答。规划使乙方对所承建的计算机网络工程的认识更进一层。同时，为进行工程设计工作做必要的准备。设计是要对计算机网络工程的具体问题给出明确的、可行的、系统的解决方案。设计过程是工程技术人员运用计算机网络的原理和技术知识解决实际工程问题的过程。规划和设计工作结束后，要形成一个重要的方案，即总体技术方案(或称为总体设计方案)。技术方案是工程的技术依据。该

30、方案要进行评审。评审专家由甲方聘请,73,乙方的职责,制订实施计划：总体方案通过评审后，计算机网络工程进入实施阶段。乙方要制订一个实施计划。该计划要明确工程的工期、分工、施工方式/方法、资金使用、竣工验收等内容。实施计划要以规范的形式存档，称为实施方案。实施方案是工程实施的基本依据。,74,乙方的职责,产品选型：乙方根据设计方案的技术要求，为满足网络的功能指标，需要选择合适型号的产品。产品包括硬件设备和软件系统，例如路由器，交换机、集线器、网卡、服务器、网线、网络存储设备、网络管理系统、安全工具系统等。选型工作要以用户应用需求为目标，以设计(技术)方案为依据，在做好市场调研的基础上，兼顾产品的

31、适用性、可靠性和先进性。,75,乙方的职责,系统集成：在做好上述工作的前提和基础上，工程进入到具体的实施阶段。这一阶段的核心工作是系统集成，即按照技术方案和实施方案的要求，进行设备的安装、调试、软件环境的配置以及试运行等工作。系统集成任务结束后即意味着工程主体工作完成。接着要进行竣工验收工作，以检验乙方的工作是否达到了合同要求的目标，形成验收报告。合同规定的其他工作：例如技术支持、人员培训等。,76,工程监理方,网络工程监理是指在网络建设过程中给用户提供的一系列服务，例如前期咨询、网络方案论证、系统集成商的确定、网络质量控制等。,77,工程监理的作用,帮助用户建设一个性能优良、技术先进、安全可

32、靠、成本低廉的网络系统。提供工程监理服务的机构就是监理方，它一般是具有丰富工程经验、掌握技术发展方向、了解市场动态的专业公司或研究咨询机构。,78,网络工程监理方的具体工作,帮助用户做好需求分析：深入了解用户需求的各个方面，通过与用户的各类工作人员的分析、交流，提出明确、切实的系统需求。帮助用户选择系统集成商：好的系统集成商应具备有较强的经济实力和技术实力、有丰富的系统集成经验、有完备的服务体系、有良好的信誉。由于监理方与多家系统集成商有过长期的合作，因此，它了解哪个系统集成商最适合用户。帮助用户控制工程进度：工程监理方的专业技术人员可以帮助用户控制工程进度，按期分段对工程验收，保证工程按期、

33、高质量的完成。,79,网络工程监理方的具体工作,帮助用户控制工程质量：工程监理方控制工程质量的相关工作包括以下方面：系统集成方案是否合理，所选设备质量是否合格，能否达到企业要求；基础建设是否完成，结构化布线是否合理；信息系统硬件平台环境是否合理，可扩充性如何，软件平台是否统一合理；应用软件能否实现相应功能，是否便于使用、管理和维护；培训教材、时间、内容是否合适。,80,网络工程监理方的具体工作,帮助用户作好各项测试工作：工程监理人员应严格遵循相关标准，对系统进行方面的测试工作。,81,工程监理的实施,在网络建设过程中，工程监理的工作包括4个阶段，即网络系统需求分析阶段网络工程招标投标阶段网络工

34、程实施阶段保修阶段。,82,网络系统需求分析阶段,综合布线需求分析提供监理方综合布线方案网络系统集成需求分析网络应用系统需求分析提供监理方网络集成方案,83,网络系统集成需求分析,了解用户的网络应用、用户自身对网络的了解情况、用户整体投资概况等。由此初步确定网络选型、网络系统平台、网络服务器品牌、网络设备品牌及数量等。,84,网络应用系统需求分析,应用系统需求分析需要了解用户数据量的大小、数据的重要程度、网络应用的安全性及可靠性、实时性等要求；对于应用软件，需了解该软件对网络系统服务器或特定计算机的系统要求，以提供相应的硬件配置。,85,网络工程招标投标阶段需要完成的工作,根据在用户需求分析阶

35、段提交的监理方网络系统集成方案，与用户共同组织编制网络工程标的。协助用户进行招标工作前期准备，编制招标文件。发布招标通告或邀请函，负责网络工程有关问题的咨询。接受投标单位递送的标书。对投标单位资格、企业资质等进行审查。审查内容包括企业注册资金、网络集成工程、技术人员实力、各种代理资格属实情况、各种资质证书的属实情况等。协助邀请计算机专家、网络专家组成评标委员会。开标、评标、决标。受标、签定合同。,86,网络工程实施阶段的工作,由网络总监理工程师编制监理规则，明确具体的责任、负责人、标准等。网络综合布线网络系统集成,87,网络系统集成,网络设备及系统软件验收，验收项目包括网络设备装箱单与实际装箱

36、是否相符、保修单、各设备硬件配置情况、网络设备加电试机、系统软件的合法性等。审核施工进度，根据实际施工情况，协助系统集成商解决可能出现的问题，确保工程如期进行。网络系统集成性能测试，包括丢包率、错包率、网络线速、统计碰撞、帧故障等。提交网络性能测试报告。对可能存在的问题，与系统集成商共同解决。,88,续,网络应用测试。包括网络应用软件配置是否合理、各种网络服务是否实现、网络安全性及可靠性是否符合合同要求等。敦促系统集成商完善在测试过程中可能出现的各种问题。网络系统集成验收。协助用户组织验收工作，包括验收委员会的成立、各验收参数的确定等；验收主要项目包括合同履行情况、网络系统是否达到预期效果、各

37、种技术文档等。项目验收后，敦促用户按照合同付款。,89,监理工程师,接受总监理工程师的领导，负责协调各方面的日常事务，具体负责监理工作，审核施工方需要按照合同提交的网络工程、软件文档，检查施工方工程进度与计划是否吻合，主持甲乙双方的争议解决，针对施工中的问题进行检查和督导，起到解决问题、正常工作的目的。监理工程师有权向总监理工程师提出合理化建议，并且在工程的每个阶段向总监理工程师提交监理报告，使总监理工程师及时了解工作进展情况。,90,监理人员,负责具体的监理工作，接受监理工程师的领导，负责具体硬件设备验收、具体布线、网络施工督导，并且编写监理日志向监理工程师汇报。,91,计算机网络工程任务一

38、览表,92,计算机网络工程涉及的报告,可行性论证报告用户需求分析报告工程设计方案工程实施方案工程验收报告,93,设备及系统采办,设备及系统的采办在平台选型之后进行。采办过程中的首要工作是做好充分的市场调研，多方比较。必要时签订购销合同。布线系统中用到的设备可以先行购置，设备到货后即可进行系统布线。软件系统可以在布线的同时和结束时购置，只要在系统集成之前到位即可。,94,验收与优化阶段,系统集成完成之后是工程验收与优化阶段。该阶段的任务是检验工程质量是否达到设计要求。例如技术指标和参数是否在标准范围之内，设备和系统的运行是否正常，工程任务是否全部按时完成等。对于验收过程中发现的问题，或是达不到设

39、计要求的环节要进行改进和优化。,95,跟踪,跟踪的原因提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握你的进度情况使你的进度与其他团队成员的进度能够同步跟踪的方法评价你可以用来显示进度的指标客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员遵循项目计划阶段制定的团队规则按照进度表展示进程,96,跟踪的对象,范围变更关键的假设资源供给非项目时间,项目组工作时间及任务完成情况所有项目总结报告主要里程碑进度预算成本,97,采取纠偏行动,确定任务产生偏差的根本原因如果在风险管理计划中给出了纠偏措施，则执行该措施如果是新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案如果你自己可以解决这个问题则自己去做如果你必须

40、经其他人的批准才能做，去得到批准无论如何要通知其他成员，以使是否影响他们的工作,98,变更的管理与控制,懂得什么时候修正“基准”计划突出与变更相关联的风险取得管理部门和团队对修正的承诺筹划有效的变更的控制过程,99,变更的来源,工作人员没有经过培训的成员有创造的成员有想法要试一试的成员项目的顾客或客户听到了一个好的想法不断变化的想法和欲望出席评审会议和的成员,改变优先级来自上级管理部门当其它项目改变时来自资源方面的改变其它：即法规、社会或企业的变化,100,进度控制的方法,路径上任何活动预计时间的变动都会引起该路径上时差的变动当活动的路径的时差为负值时，应将精力集中在以下两种活动上：近期内的活

41、动预计时间长的活动,101,缩短活动的预计时间,申请更多的资源 指派一位经验更丰富的人去完成或帮助完成这项活动缩小活动范围或降低活动要求有些情况下，可以完全除去一些活动通过改进工作方法或技术提高生产率,102,软件项目管理,属于项目管理的一种形式，是按照行业来进行区分的软件开发是智力活动，因此更加难以管理“以过程为核心、以度量为基础、以人为本”,103,过程模型和软件工程方法论,瀑布模型螺旋模型增量模型快速原型RUPXP（Bug驱动）并行工程 编程的最大缺点是乐观，反馈是处方！,104,RUP1-3,105,RUP2-3,四个重复执行的阶段启动阶段精化阶段构建阶段产品化阶段,六个核心工作流业务

42、建模需求分析设计实施测试部署三个核心支持工作流配置与变更管理项目管理环境,106,RUP3-3,RUP的迭代模型,107,极限编程（XP）1-2,敏捷联盟的主张个体和交互 胜过 过程和工具 可以工作的软件 胜过 面面俱到的文档 客户合作 胜过 合同谈判 响应变化 胜过 遵循计划 敏捷方法论特征驱动软件开发（Feature Driven Development，简称FDD）自适应软件开发（Adaptive Software Development，简称ASD）极限编程（eXtreme Programming，简称XP）,108,极限编程（XP）1-2,极限编程实践增量和迭代式的开发，一次小的改进

43、跟着一个小的改进持续的，自动重复的单元测试，回归测试结对编程 在程序设计团队中的用户交互软件重构 共享的代码所有权 简单设计反馈用隐喻来组织系统 可持续的速度,109,并行工程,减少后期改进错误的成本让开发、设计人员参与到设计以提前发现错误,110,软件开发项目经理的选择,选择项目经理通常会考虑以下方面公正无私有良好的职业道德具有管理的基本技能与知识有分析问题解决问题的能力对业务有相对全面的了解沟通和表达能力强勇气,111,做项目的误区（一）“三边行动”,边计划边实施边修改,造成“三边行动”的根本原因是在目标未清、职责未明的情况下就仓促开始往下做细节，结果常会因为在一些小事上扯皮导致项目被不断

44、地延期。即时最后勉强完成了，也与最初的目标相去甚远。,坏了坏了，期限到了，忙不完了！,不行啊，情况变化，我们的项目进程恐怕也要变动了！,下一步该干什么?还没想好，正在作新计划呢。,112,做项目的误区（二）“六拍运动”,第一拍：拍脑门 经常有些领导有了做一个项目的想法后，不是组织相关人员严格论证是否可行，而是自己觉得可行就上马项目。,看来这个项目真有的赚啊，赶紧上！,拍脑门作决策的做法，从一开始就为项目实施带来了很高的风险和不确定性，可以说也为项目的失败埋下了伏笔,113,做项目的误区（二）“六拍运动”,但事实证明，错误的激励往往比没有激励带来的后果还要糟糕！,第二拍：拍肩膀 领导拍完脑袋后，

45、为了鼓舞士气，调动项目组成员的积极性，大多会采取一些激励手段，例如拍肩膀。,“好好干啊，我相信你们！”,114,做项目的误区（二）“六拍运动”,第三拍：拍胸脯 受到领导激励的项目组成员为了让领导放心，也会有所表示拍胸脯，而且往往还会说出一句话：,“老板，放心吧，包在我身上！”,盲目的乐观与热情只会让前进方向与最初的目标越偏越远,115,做项目的误区（二）“六拍运动”,第四拍：拍桌子 项目进行一段时间后，领导忽然发现项目进展情况与自己的预期相去甚远，于是大发雷霆，爆发了“四拍运动”拍着桌子 训斥项目组成员。,BOSS：“你们都在搞什 么？这么长时间了，花了这么多钱，项目 才刚刚进展到这里，还有这

46、么多问题！回 去好好检讨，不能按 期完成项目，工资奖 金都别想了！”项目组成员：“！￥”,出现问题后不妨冷静思考、想办法积极解决。如果只是发泄怒火和不满，结果恐怕会让事情越来越糟。,116,做项目的误区（二）“六拍运动”,第五拍：拍屁股 项目组成员受到老板的严厉批评后，不少人往往会“拍屁股”。表现有二：一种是“明拍”，不干了，直接走人；另一种是“暗拍”，再也没有热情，消极怠工，这种人留在项目组中对项目毫无益处，反而会打击努力工作者的积极性。,“当初不论证清楚，现在项目做不下去了，就知道训我？我还不干了呢！走人！”,117,做项目的误区（二）“六拍运动”,第六拍：拍大腿 五拍之后的项目结果必然令

47、所有人大失所望。这个时候，从决策层到项目经理再到项目组成员，大家都痛心不已，却又无可奈何。,“唉，早知如此，当初就应该，”,在一个项目中即使“六拍”都出现了也不是最可怕的，最可怕的就是拍完了却不吸取教训，在随后的项目中依然延续“六拍运动”,118,总结,项目是指为提供特定的产品或者务而做出的一次性的努力项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作项目管理分为启动、计划、执行、控制和结束五个过程组每个项目都具有三个基本要素：任务、资源和时间在职能式机构、项目式机构和矩阵机构中，项目经理具有不同的职责和权限项目经理的基本职责是对项目进行计划、组织、领导和控制，以实现项目目标软件开发方式和模型多种多样，除了瀑布模型、螺旋模型之外，还存在RUP、XP、并行工程等多种模式项目的六拍问题,