第三职务分析与评价.ppt
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1、第三章 职务分析与评价,本章学习目的:,在学习本章之后,你应当掌握如下内容:1.组织结构设计的方法2.职务分析、职务描述和职务说明书等概念3.职务分析在组织的人力资源管理中的作用4.职务分析信息的四种收集方法。5.职务评价方法和实施6.职务设计的方法7.定编定员管理的标准和方法,导入案例:,案例:案例:清洁工作该由谁来完成.doc,第一节 组织结构设计,一、组织结构设计概述 1.组织和组织结构设计的定义广义上的组织:指由诸多要素按照一定方式相互联系起来的系统。狭义上的组织:指人们为实现一定的目标,互相协作结合而成的集体或团体。组织结构设计,是指通过对组织资源(如人力资源)的整合和优化,合理划分
2、组织内部的权利、责任和协作关系、规定信息传递路径,以确保组织整体上有效运作,并最终实现组织战略目标的过程。,第一节 组织结构设计,2.组织结构设计的原则厄威克的八条原则:管理学家厄威克曾比较系统地归纳了古典管理学派泰罗、法约尔等人的观点,提出了8条基本原则:目标原则、相符原则、职责原则、组织阶层原则、管理幅度原则、专业化原则、协调原则和明确性原则;,第一节 组织结构设计,美孔茨等人的15原则:美国管理学家孔茨等人,提出了健全组织工作的l5条基本原则:目标一致原则、效率原则、管理幅度原则、分级原则、授权原则、职责的绝对性原则、职权和职责对等原则、统一指挥原则、职权等级原则、分工原则、职能明确性原
3、则、检查职务与业务部门分设原则、平衡原则、灵活性原则和便于领导原则。,第一节 组织结构设计,我国企业组织结构变革实践的原则:任务与目标原则:企业组织设计的根本目的,是为实现企业的战略任务和经营目标服务的。专业分工和协作的原则;有效管理幅度原则;集权与分权相结合的原则;稳定性和适应性相结合的原则:不仅要建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度;同时也要选用具有较好适应性的组织形式和措施,使组织在变动的环境中,能发挥内在自动调节机制。,第一节 组织结构设计,3.组织结构设计的内容职能设计:即企业经营和管理职能的设计框架设计:即纵向分层和横向部门的设计协调设计:即对各层次、各部门间信息传递和反馈机制的
4、设计规范设计:即企业管理规范制度的设计人员设计:即对人员要求和配置的设计激励设计:设计激励制度,对企业人员进行激励,其中包括正激励和负激励。正激励包括工资、福利等,负激励包括各种约束机制,也就是所谓的奖惩制度。,第一节 组织结构设计,二.组织结构设计的程序分析组织结构的影响因素,选择最佳的组织结构模式;企业环境;企业规模;企业战略目标;信息沟通根据所选的组织结构模式,将企业划分为不同的、相对独立的部门;为各个部门选择合适的部门结构,进行组织机构设置 将各个部门组合起来,形成特定的组织结构;根据环境的变化不断调整组织结构,第一节 组织结构设计,三.主要的组织结构形式1.直线制:是最古老也是最简单
5、的组织结构形式。其特点是:职权从上到下层层分解,每一层与其下级是one-to-many的关系。,第一节 组织结构设计,2.直线职能制:是最常见的组织模式。其在直线制的基础上扩展出职能机构,将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内。,第一节 组织结构设计,3.事业部制:按照产品或客户类型、地域及流程等不同的业务单位分别成立若干事业部,并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。每个事业部下面都有自己的职能部门。,第一节 组织结构设计,4.矩阵制:在纵向职能部门的基础上,定义出项目组/工作组,与职能部门正交,从而形成矩阵结构,人员同时具有部门责任和项目组责任,第一节 组织结
6、构设计,5.多维结构:是矩阵型和事业部制结构的综合发展。是在二维矩阵制结构的基础上构建产品、地区利润中心和专业成本中心的三维立体结构,但每个结构层面仍然是二维结构。由于多维结构没改变矩阵结构的基本特征,因而,其基础结构形式仍然是矩阵制,是矩阵制结构的扩展形式。,第一节 组织结构设计,第一节 组织结构设计,6.虚拟组织:虚拟组织是一种区别于传统组织的一种以信息技术为支撑的人机一体化组织。其特征以现代通讯技术、信息存储技术、机器智能产品为依托,实现传统组织结构、职能及目标。在形式上,没有固定的地理空间,也没有时间限制。组织成员通过高度自律和高度的价值取向共同实现在团队共同目标。星型模式:一般由一个
7、占主导地位的核心企业和一些伙伴组成,核心企业负责虚拟组织的构建与管理工作,制定运行规则,协调各方关系,当伙伴之间发生冲突时,负责做出合理的仲裁。在忽略成员企业之间的联系时,就表现为星形结构,第一节 组织结构设计,第一节 组织结构设计,互补模式:互补模式不存在盟主,是由地位平等、拥有的资源与核心能力相互补充的各方共同组成;这种模式下,企业虚拟组织的组建与管理需要通过各方的协商来解决。,企业成员,企业成员,企业成员,研发模块,生产模块,营销模块,采购模块,资源,核心能力,第一节 组织结构设计,平行模式:该模式是由地位对等、拥有不同的核心能力、但能够独自完成市场的某种需求的各方组成,只是各方满足市场
8、需求的方式与手段不同;由于各方的独立性较强,因此需要通过共同协商,完成企业虚拟组织的组建与管理工作。,第一节 组织结构设计,混合模式:在虚拟组织的不同层次、不同部分采用不同的组织模式,由于星型模式、互补模式和平行模式都有各自的适用情形。,成员企业,成员企业,成员企业,成员企业,第一节 组织结构设计,7.无边界组织:无边界组织是指其横向的、纵向的或外部的边界不由某种预先设定的结构所限定或定义的这样一种组织设计。在今天的环境中要最有效地运营,就必须保持灵活性和非结构化。无边界组织力图取缔指挥链,保持合适的管理跨度,以授权的团队取代部门。8.女性化组织:上世纪80年代初,一些组织理论学家开始探索女性
9、的价值观与组织结构之间的关系。他们最主要的发现是,女性偏爱那些重视人际关系和人际交往的组织。据这些理论家所言,这是由女性社会化的方式决定的:“很少有人能够怀疑,在很大程度上,女性的社会化角色是家庭主妇女的角色,女性要支持别人,照顾别人,要维系长期的家庭关系,要让家中每个人都有成就感,并尽可能地使各人的利益与大家的利益协调起来。”,第一节 组织结构设计,组织社会学家乔伊斯露丝查德(Joyce Rothschild)对女性化组织方面的有关研究进行了归纳和发展,建立具有6个特征的女性化组织模型。,第一节 组织结构设计,重视组织成员的个人价值;非投机性;事业成功与否的标志是为别人提供厂多少服务;重视员
10、工的成长;创造一种相互关心的社区氛围;分享权力。说明:具体内容见教材的p102,第一节 组织结构设计,四、影响组织结构设计的主要因素企业战略组织规模技术环境企业组织自身演变历史的影响其它企业组织结构模式的影响人体结构系统的影响,第二节 职务分析,一、职务分析概述(一)职务分析的相关概念1.工作:又称职务,一些具有相似职责的职位的集合;2.职位:又称岗位,是单个人所完成的任务与职责的组合;包括职权和职责两方面内容。国家公务员级别从国家级正职(国家主席等)到办事员级(办事员)划分各种级别。3.职能:是指人、事物、机构所应有的作用。从人的职能角度讲,是指一定职位的人完成其职务的能力;指事物的职能,一
11、般等同于事物的功能;机构的职能一般包括机构所承担的职权、作用等内容。,第二节 职务分析,4.职称:职务的名称,通常指技术职务的名称。5.工作簇:两个以上具有相似职责的工作的集合;6.工作分析:又称职位分析、岗位分析或职务分析,是对组织对构成组织业务活动相关的特定职务的工作内容和职务规范的描述和研究过程,即制定职务的说明和职务规范的系统过程。7.工作描述指在该职位上员工实际工作业务流程及授权范围。它是以“工作”为中心对岗位进行全面、系统、深入的说明,为工作评价、工作分类提供依据。,第二节 职务分析,8.工作说明书:有效完成一项特定的工作所必需的知识、技能、能力和其他特征(KSAO)的书面说明。9
12、.任务:通常指交派的工作,担负的责任。(二)工作分析在人力资源管理中的位置 工作分析是现代人力资源管理所有职能,即人力资源获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发等职能工作的基础和前提,只有做好了职务分析与设计工作,才能据此有效完成现代人力资源管理的具体工作。,第二节 职务分析,要通过工作分析,达到确定每一项工作的6w1h:谁来做(Who)、做什么(what)、何时做(When)、在那里做(Where)、如何做(How)、为什么做(Why)、为谁做(Whom)。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件,它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式
13、记录下来,以便管理人员使用。,第二节 职务分析,(三)职务分析的时机1、缺乏明确、完善的书面职位说明,员工对职位的职责和要求不清楚;2、工作说明书所描述的具体内容和完成该工作所需具备的各项知识、技能和能力与实际情况不符,很难遵照执行时;3、经常出现推诿扯皮、职责不清或决策困难的现象;4、在招聘新员工中,发现很难确定用人的标准时;5、对在职人员进行培训,发现很难确定培训需求时;6、在建立新薪酬体系时,无法对各职位的价值进行评估时;7、绩效考核时,发现没有根据职位确定考核的标准;8、新技术的出现,导致工作流程的变革和调整时;9、企业刚组建时,第二节 职务分析,(四)职务分析的步骤工作分析是对工作做
14、一个全面的评价过程,这个过程可以分为准备阶段、调查阶段、分析阶段和总结及完成阶段四个阶段。1.准备阶段 准备阶段的任务是了解有关情况,建立与各种信息渠道的联系,设计全盘的调查方案,确定调查的范围,对象与方法。确定工作分析的意义、目的、方法与步骤。组成由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管参加的工作小组,以精简、高效为原则。确定凋查和分析对象的样本,同时考虑样本的代表性。根据工作分析的任务、程序,将工作分析分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成做好其他必要的准备工作。在进行工作分析之前,应由管理者向有关人员介绍并解释,使有关人员对分析人员消除不必要的误解和恐惧心理,帮助两者建立起相互信任的关系。
15、,第二节 职务分析,2.调查阶段 主要工作是对整个工作过程、工作环境,工作内容和工作人员等主要方面做一个全面的调查。具体工作如下:编制各种调查问卷和提纲。在调查中,灵活运用面谈法、问卷法、观察法、参与法、实验法,关键事件法等不同的调查方法。根据工作分析的目的,有针对性地搜集有关工作的特征及所需要的各种数据。重点收集工作人员必要的特征信息要求被调查人员对各种工作特征和人员特征的问题发生频率和重要性做出等级评定。,第二节 职务分析,3.分析阶段 分析阶段是对调查阶段所获得的信息进行分类、分析、整理和综合的过程,也是整个分析活动的核心阶段。具体工作如下:整理分析资料。将有关工作性质与功能调查所得资料
16、,进行加工整理分析,分门别类,编入工作说明书与工作规范的项目内创造性地分析、揭示各职位的主要成分和关键因素。归纳、总结出工作分析的必需材料和要素等工作。,第二节 职务分析,4.总结及反馈阶段这一阶段的主要任务是:在深入分析和总结的基础上,编制工作说明书和工作规范。将信息处理结果形成职务说明书,并检验其内容。将草拟的“职务描述书”与“任职说明书”与实际工作对比,以决定是否需要进行再次调查。修正“职务描述书”与“任职说明书”,对特别重要的岗位,还应按前面的要求进行再修订。将“职务描述书”与“任职说明书”应用于实际工作中,并注意收集应用的反馈信息,不断完善这两份文件。对工作分析工作进行总结评估,并以
17、文件形式将“职务说明书”确定下来并归档保存,为今后的工作分析提供经验与信息基础。,第二节 职务分析,(五)工作分析的作用1.工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据。为人力资源规划提供了必要的信息;为人员的招聘录用提供了明确的标准;人员的培训开发提供了明确的依据;为科学的绩效管理提供了帮助;为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。,第二节 职务分析,2.工作分析为组织职能的实现奠定基础通过工作分析,有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为,以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题,圆满实现职位对于组织的贡献;在工作分析过程中,人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流
18、程,从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位;借助于工作分析,组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作,可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象,并通过职位及时调整,提高组织的协同效应。,第二节 职务分析,3.岗位分析对组织分析的作用 岗位分析详细地说明了各个岗位的特点及要求,界定了工作的权责关系,明确了工作群之间的内在联系,从而奠定了组织结构设计的基础。通过岗位分析,尤其是广义的工作分析,可以全面揭示组织结构、层级关系对岗位工作的支持和影响,为组织结构的优化和再设计提供决策依据。岗位分析还与劳动定编和定员工作有着非常紧密的联系。在现代企业管理中,只有不断地加强定
19、编定员工作,组织才能实现组织机构的精简与统一,才能避免人力资源的浪费,最终实现组织的经营战略目标。,第二节 职务分析,二、工作分析方法为获得相关信息,必须关注组织结构图和工作流程图。一个典型的组织图可以提供组织垂直层级数目、不同的职能部门以及存在的正式报告关系等信息。流程图列出了一系列特定工作之间的相互关系。,第二节 职务分析,总体而言,工作分析方法分为定性和定量两类方法。1.定性分析方法:观察法:是工作分析人员直接到工作现场,针对特定对象(一个或多个任职者)的作业活动进行观察,收集、记录有关工作的内容、工作间的相互关系、人与工作的关系以及工作环境、条件等信息,并用文字或图标形式记录下来,然后
20、进行分析与归纳总结的方法面谈法:又称为访谈法,是指工作分析人员就某一职务面对面地询问任职者、主管、专家等人对工作的意见和看法;,第二节 职务分析,资料分析法:对相关岗位原有的历史资料进行分析的一种方法。能力要求法:指完成任何一项工作的技能都可由更基本的能力加以描述关键事件法:关键事件法要求分析人员、管理人员、本岗位员工,将工作过程中的“关键事件”详细地加以记录,可在大量收集信息后,对岗位的特征要求进行分析研究的方法。,第二节 职务分析,职务分析信息表(job analysis information format,JAIF),该工具可以运用观察、面谈、问卷和工作日志中的任何一种职务分析方法来收
21、集基本的关键信息。它使得职务分析人员在收集信息时对工作、工作职责和要求有一个全面的把握。多方式职务分析法。在这种分析法中,职务分析人员首先把对在职人员和主管进行面谈与现场观察结合起来。建立和执行基于专家判断的任务调查对这项任务调查的答案数据分析,以评价它们的一致性和识别其中的任何系统差别。,第二节 职务分析,2.定量分析方法:(1)功能职务分析:是一种以工作为中心的分析方法,它是作为职务分析程序的一个阶段在工作分析实践中来加以应用的。工作者功能是指那些确定工作者与信息、人和事之间关系的活动。这些活动如下表:,第二节 职务分析,第二节 职务分析,首先,用一组代表“员工功能”的基本活动来描述一名员
22、工事实上能对信息、人、事情做些什么。例如就信息方面来说,员工的基本功能包括综合、协调和复制等。就人方面而言,其功能包括监督、谈判和指导。就事情方面而言,其基本功能包括掌管、照看和处理。然后,对每项工作者功能都被赋予不同的重要程度等级。功能分值与复杂性成反比,例如,“综合”是0“复制”是5。如果你正在分析接待员的工作,你可能会把这项工作的等级根据以上3个方面的因素(即与信息、人和事情有关的方面)分别标注上5、6、7,这代表复制信息、同别人交谈传递信息、处理事情。而一名医院中的精神分析助理员的工作,则可能会被根标为1、7、5。事实上,员工所承担的每一项任务,都将被根据与信息、人、事情的关系来进行分
23、析。最后,这三项得分(比如4、6、5)的总和就成为此项工作的等级划分基础。,第二节 职务分析,注意:每项功能描述一种广泛的行动,它概括出在与信息、人和事发生关系时工作者做什么;职能分析法(FJA)是用以分析非管理性工作最常使用的一种方法,它既适用于对简单工作的分析,也适用于对复杂性工作的分析。信息、人、事三个关键性要素的定义:信息:指与人、事相关的数据、知识和概念,可通过观察、调查、想像、思考分析获得。具体包括数字、符号等;人:指人或有独立意义的动作,其在工作中的作用相当于人事,指人控制无生命物质的活动特征,这些活动的性质可以以物本身的特征反映出来,第二节 职务分析,(2)职位分析问卷(pos
24、ition analysis questionnaire,PAQ)它是一种结构严谨的工作分析问卷,是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。它由美国普渡大学教授麦考密克(E.J.McCormick)等人于1972年设计开发而成。其初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型,同时运用统计推理进行职位间的比较,以确定相对报酬。目前,国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域。,第二节 职务分析,PAQ的项目PAQ包含194个项目,其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征(工作元素),另外7项涉及薪酬问题。所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际
25、关系、工作环境、其他特征6个类别,PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。,第二节 职务分析,第二节 职务分析,职位分析问卷的使用计分方法。在应用这种方法时,职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量,给出评分。这6个计分标准是:信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性,以及特殊计分。使用PAQ时,用6个评估因素对所需要分析的职务一一进行核查。核查每项因素时,都应对照这一因素细分的各项要求,按照PAQ给出的计分标准,确定职务在职务要素上的得分。,第二节 职务分析,第二节 职务分析,职位分析问卷的优缺点优点:PAQ同时考虑了
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