绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座.ppt

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1、绩效考核管理知识、方法及操作实务讲座,目 录,一、绩效考核管理概论,三、做好考核管理的几项基础工作,四、职能部门、部门负责人及员工的绩效考核,五、绩效考核管理计划制定、制度设计和工作总结,六、绩效考核设计案例介绍,七、部门考核指标和岗位考核指标选择与确定,二、当前国内企业通行的几种绩效考核管理方法,一、绩效考核管理概论,绩效考核管理定义 绩效考核管理是围绕公司发展战略确定绩效指标、标准，组织公司各单位及员工达成预期工作目标并将其运用于公司管理尤其是人力资源管理与开发的过程。以战略为导向的绩效考核管理是一种全新的管理理念，它的目的是把原来以人为中心或以事为中心分散式的绩效管理整合为以创造组织业绩

2、为中心的全面绩效管理,其目的是实现公司价值最大化。,绩效管理与传统绩效考核的区别,绩效界定的三种主要观点：,（1）“结果说”绩效是结果（results）（2）“行为说”绩效是行为（behavior）（3）“能力说”强调员工潜能与绩效的关系(petence),1）结果论强调：“绩效”=“结果”、“产出”或“目标实现度”表示绩效结果的概念：责任履行度、目标完成度、关键结果领域（KRA）、产量、销量、利润等。问题绩效结果受诸多因素影响，并不一定是由员工的行为所产生的；工作执行者执行任务的机会也不平等；过分强调结果，导致追求短期效益；,结果论、过程论、潜能论之争,绩效是一个实现目标、采取行动的过程“绩

3、效”=“行为”“绩效是与一个人在其工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为（包括正确做事的方式、方法）。”“绩效可以定义为行为的同义词，它是人们实际的行为表现并能观察到，类似于态度决定一切！绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法，是员工行为规范化、职业化的过程。（基于行为的绩效管理）,2）行为论强调,将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来适合知识性员工，创新性的工作绩效管理关键是寻找产生高绩效的人才（素质模型），通过这种绩效管理发掘更多的人才。,3）潜能论：,绩效是由人的潜能(素质)、潜能发挥(行为)、潜能发挥效果(结果)共同作用

4、的过程；绩效的三个“什么”优秀绩效潜能(能做什么)行为素质(如何做)+结果(做到什么),4）全面绩效观点（广义）,绩效考核管理包括三个层次,公司的绩效考核管理,单位(部门)绩效考核管理,岗位的绩效考核管理,组织的绩效,员工的绩效,提升,绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。（组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管）,绩效管理的责任承担,绩效管理责任,绩效管理委员会,主任,副主任,委员,其他管理部门,人力资源部,单位绩效管理,员工绩效管理,公司绩效管理,绩效管理流程,PDCI（PDCIPlan-Do-Check-Improve）即绩效发展循环

5、，是“目标设立、制订计划、过程管理、检查评估、激励报酬、反思反馈”的不断重复的过程,具体包括：,绩效管理流程,绩效实施,绩效考核,绩效反馈与面谈,绩效结果运用,绩效计划,绩效管理流程,建立一个绩效考核管理体系的主要内容,绩效计划,绩效辅导,绩效评估,绩效激励,1,2,3,4,公司战略,2,某地产企业案例,关于绩效管理的诸个难题,过程考核与结果考核的关系 个体表现与组织环境的关系 短期业绩与长期绩效的关系 基于素质与基于业绩的关系 对不同层级的考核要点 按比例考核还是按标准考核 HR部与各部门的关系 绩效面谈的要点 考核结果的处理,难啊,结果考核与过程考核的关系,员工表现与组织环境的关系,员工的

6、绩效表现取决于员工的技能，努力程度，组织提供给他的机会（舞台）与环境（条件）不仅要考核员工表现，也要检视组织系统考核同时是改善管理体系和提升组织绩效的工具,短期业绩与长期绩效的关系,基于素质与基于绩效,按标准考核与按比例考核,绩效考核管理认识的五个误区,误区之一：绩效管理是人事部门的工作，各级管理者没有在绩效管理中承担相应的责任。误区之二：绩效管理 指标太多没有重点。（导致企业绩效管理的核心目的不明确）误区之三:绩效考核重在制度建设和指标设计，忽视相关配套工程。误区之四：只关注短期业绩结果（财务指标），不关注长期业绩（非财务指标）。误区之五：绩效指标与公司战略实施相脱节。由于以上诸多问题出现，

7、导致考核成了管理者期末不得不做的作业，而不能发挥出绩效考核的管理作用。,二、绩效考核管理的几种方法,五种实用的考核管理方法基于人力资源持续改进的考核体系评语考核法基于过程控制的考核体系阶段述职考核法基于目标完成的考核体系目标任务考核法基于对关键环节进行控制的考核体系KPI关键绩效指标考核法持续发展的考核体系平衡记分卡考核,五种考核管理方法的运用,（一）目标管理法,“目标管理”的概念是管理专家德鲁克（Peter Drucker）1954年在其名著管理实践 中最先提出的。目标管理就是指管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个

8、人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。,工作职责,目标管理（MBO）,企业总目标,部门目标,个人目标,关键成果领域,目标管理的特征,共同参与制定与主管协商，达成一致可衡量关注结果及时的反馈与辅导以事先设定的目标评估绩效,确定目标的依据,组织/部门年度目标岗位说明书未完成的目标特定问题的改善跨部门与部门内的项目个人发展意愿,目标管理的优势,抓住重点关注结果考核的依据明确激发下属的承诺和主动性统一目标，“劲往一处使”保证上下各司其职快速提升下属的能力,目标设定7步骤,正确理解公司整体的目标 第一步,制定出符合SMART原则的目标 第二步,检验目标是否与上司的目标一致 第

9、三步,列出可能遇到的问题与障碍，找出解决办法 第四步,列出实现目标所需的技能和知识 第五步,列出必须的合作对象和外部资源 第六步,确定完成目标的日期 第七步,评价目标完成情况的主要手段,个人工作报告部门、公司内部的客观数字资料会议追踪协同工作他人反映,运用目标管理法对车间管理人员进行工作绩效评价,目标管理方法简介,（二）关键绩效指标（KPI）考核法KPI的定义,KPI（Key Performance Indication），是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的具体目标的工具，反映个体

10、/组织关键业绩贡献的评价依据。KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准；是绩效指标，不是能力或态度指标；是关键业绩指标，不是一般所指的绩效指标。KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法，世界500强企业基本上都采用了KPI体系方法。,KPI的重要作用,KPI是公司绩效管理的基础，绩效管理的整个循环就是通过一个个具体的KPI指标实现的KPI是确保公司发展战略落地的量化衡量工具,KPI包括三个层次,公司级KPI,单位级(部门级)KPI,岗位级KPI,纵,横,立体网络体系,KPI的提取原则,KPI基于公司的整体战略而设定 KPI应与公司当年的经营目标相关 KPI必须是具体的(Spe

11、cific)，以保证其明确的牵引性；KPI必须是可衡量的(Measurable)，必须有明确的衡量指标；KPI必须是可以达到的(Attainable)，不能因指标的无法达成而使员工产生挫折感，但这并不否定其应具挑战性；KPI必须是相关的(Relevant)，必须与公司的战略目标、单位的任务及岗位职责相联系；KPI必须是以时间为基础的(Time-based)，必须有明确的时间要求。,KPI的提取方法,1、公司级KPI提取方法2、单位级KPI提取方法3、岗位级KPI提取方法,公司级KPI的提取方法,高层头脑风暴法,公司使命,公司愿景,公司战略,公司关键成功因素,以公司现行的考核指标为基础提出初步想

12、法,公司关键绩效指标,鱼骨图法,部门指标的分解 由上而下,公司层绩效指标部门层绩效指标团队层绩效指标个人层绩效指标,二,一,部门一,部门二,部门三,团队与个人,KPI举例(1)企业和部门KPI,关键绩效指标设计举例(2),发电企业的基本目标是，以安全生产为前提，降低成本，实现发电量、收入、利润的增长，促进企业不断发展。关键绩效因素：收入、发电量、成本、安全生产。,供电煤耗指标的分解,基于职责的绩效指标与关键绩效指标的区别,岗位级KPI提取方法,职责产生的结果,为哪类客户服务,客户的要求,数量、质量成本、时间,关键业绩指标（KPI）,尽量量化不超过6项,岗位级KPI提取举例,职责,客户,客户要求

13、,考核指标,薪酬主管核发工资,公司所有员工,准确及时,错误率不大于0.1%；每月25日之前核发完毕。,对员工的考核指标除去KPI以外，还有工作态度及行为指标,主要是指为弘扬企业文化及实现公司的目标任务，按照公司的有关政策规定，结合本单位的实际情况制定的，为保证正常的生产和工作，员工必须遵守和执行的行为规范。比如：执行力、主动性、创新性、工作效率、遵章守纪等。实例见设备管理部经理、主管、员岗位绩效考核量表,目前KPI体系存在问题及改革的预期效果,公司KPI体系存在的问题及改革的预期效果：预期效果,公司发展战略,公司级KPI体系,单位级KPI体系,岗位级KPI体系,KPI评价标准体系,建立,纵横交

14、叉立体型的KPI体系,（三）基于平衡计分卡的绩效管理,平衡计分卡是由哈佛商学院两位教授提出的，最初是针对传统绩效评价方法(主要是财务评价方法)的弊端而设计的。这种能综合考察财务、非财务衡量方法，长短期目标，外部和内部绩效评价，对结果和过程的衡量，管理绩效和经营绩效评价等多方面的、能反映企业综合经营状况的平衡计分卡，使绩效评价趋于综合和完善。平衡记分卡弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平。但是当Kaplan和Norton将平衡记分卡的各项衡量指标和企业的战略相联系

15、时，他们发现平衡记分卡不仅仅是一个绩效评价系统，更是一种战略性的管理制度。它弥补了制订战略与实施战略之间的巨大鸿沟，成为实施战略管理的有力手段。,平衡记分卡带来的管理效益,管理问题模糊的蓝图过多的带头人执行小组的步调不一致不相协调的奖励系统不优化的管理过程,平衡计分卡的角色有助于在公司内清晰明白地传达公司的前景通过将主动性和公司战略目标挂钩来进行变革组建执行小组，阐明组员角色和功能将量度和奖惩挂钩来提高奖惩体系为建立学习型企业提供基础,平衡记分卡需要体现公司的远景和战略,远景,主要成功要素,战略要点,财务方面,客户方面,内部流程方面,主要业绩衡量指标,组织机构发展方面,最核心特点 绩效管理与公

16、司战略挂钩,平衡记分卡是一种以信息为基础的管理工具，分析哪些是完成企业使命的关键成功因素以及评价这些关键成功因素的项目，并不断检查审核这一过程，以把握绩效评价促使企业完成目标；平衡记分卡为企业管理人员提供了一个全面的框架。它把企业的使命和战略转变为目标和衡量方法，这些目标和衡量方法分为四个方面:财务、客户、内部经营过程以及学习和成长；平衡记分卡提供一个框架，一种语言，以传播使命和战略。它利用衡量结构来把驱动当前和未来成功的因素告诉员工要让企业的每一位员工每天的行动都与企业的战略挂钩。,平衡记分卡的四个方面,财务：为了保持良好的财务状况，我们应该在股东面前如何？常见指标：资产负债率、资本金利润率

17、、销售利润率等。客户：为了实现组织愿景，我们应该在顾客面前如何：常用指标如：客户满意度、获取新的客户、目标市场所占份额等。内部经营过程：为了赢得股东和顾客的满意，我们在经营过程中必须拥有哪些优势？这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。学习和成长：为了实现组织的愿景，我们应该如何保持不断变革和进取的能力：组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。,平衡记分卡四个方面的相关性,提高投资回报率,提高顾客满意度,按时交付程度,提高过程质量,缩短过程周期,提高员工技能,财务,客户,内部经营过程,学习与成长,财务指标,平衡计分卡指标体系,客户指标,平衡计分卡指标体系,企业内

18、部流程指标,平衡计分卡指标体系,学习创新与成长指标,平衡计分卡指标体系,美国PIONEER石油公司的年度奖励制度中BSC各类指标权重,建立平衡记分卡的步骤,为平衡卡计划确定目标，选择设计人员选择适当的企业部门战略核心部门就该部门的战略目标达成共识选择和设计评估手段对于每个目标，设计出能够最佳实现和传达这种目标意图的评估手段；对每一种评估手段，找到必要的信息源和为获得这种信息而采取必要的行动；对于每一目标的评价体系之间的相互影响以及与其它目标的评价体系的影响进行评估。制定实施计划，包括帮助下属单位制定相关计划通过最终的实施计划，把平衡记分卡融入企业的管理制度并发挥作用,平衡计分卡与其他考核方法的

19、比较,实施平衡记分卡可能遇到的障碍,薄弱的实施设计雇员的害怕和抵触对战略的错误转换沟通失误没有考虑所有的关键要点，例如忽略了客户方面对此管理工具不是非常相信,我国企业试行平衡计分卡简况,(1)简况：1996年引入我国，其后成为热销书；目前已有少数企业（如中国一航集团）开始实行平衡计分卡办法。其中，有取得较好效果获得成功的企业，如山东鲁能科技集团，云南、广西电力系统企业，中信公司等；也有试行效果不大理想的企业；还有个别半途而废的企业。,我国企业试行平衡计分卡简况,(2)原因：成功的原因：领导重视、认识统一；管理基础较好，管理人员素质较高；平衡计分卡设计切合企业实际；有信息管理平台；有执行到位的决

20、心和措施。不成功的原因：企业战略不清，领导未参与；观念未转变，上下左右不理解、不接受新管理观念；绩效指标体系构建不符合企业实际；管理流程，组织体系不能支撑；缺乏必要的信息管理平台，光靠手工无法应付；执行力差，有制度不照办等等。,三、做好绩效考核管理的几项基础工作,战略制定和分解（略）业务流程优化和梳理（略）组织机构调整和部门说明书编制工作分析和岗位说明书编制职位体系构建,（一）组织机构优化和部门说明书,组织机构的三种模式和三种类型,构建企业组织三大系统,合理设置部门职责并界定边界范围,编制组织机构图和部门工作说明书及其相关文件,1.组织机构的三种模式：职能式,优点,适合中小企业，决策集中，每一

21、级都由直线领导人统一指挥，有利于发挥专业化优势,缺点,流程分割，对市场反应慢，跨越式发展的瓶颈。对大企业来讲，由于品种多，市场变化大，这种集权管理不太适应。,副经理,副经理,副经理,经理层,部门,部门,部门,科室,科室,科室,组织结构的三种模式：矩阵式,副经理,副经理,副经理,项目组,项目组,优点,既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按规划目标（产品、工程项目）划分的横向系统，便于集中各类专门人才迅速完成某一特定项目有利于提高积极性。,缺点,项目小组和职能部门双重领导，不利于工作和分配，稳定性差，临时观念，影响工作,经理,部门,部门,部门,组织结构的三种模式：事业部式,副经理,副经理,副经理

22、,经理,事业部,事业部,事业部,利润中心,部门,部门,优点,有自主权，对市场快速反应，竞争力强，便于综合协调，高层从事务中解脱，研究重大问题,缺点,容易产生本位主义和短期行为，资源难以共享，人员调动、管理方法交流不畅，职能机构重叠,71,2.组织管理的三种类型,参与下属公司经营,投资管理型,战略管理型,操作管理型,高,低,高,业务相关多元化,单一或基本单一业务系统具体战略制定和实施具体经营决策和经营活动管理具体的招聘、培训、评级和薪酬等详细审阅所有财务和经营表现集团提供几乎所有服务,业务特点：战略管理：业务介入人事管理：业绩管理：资源及服务共享：,二至三个甚至多个相互关联的业务集团战略远景和方

23、向以指导下属公司运作，审核下属公司战略并分配资源管理战略方针和战略实施计划，以及中长期财务指标的实现管理最高行政管理人员，制定和协调重要的人事政策监控经营计划的关键举措实施及最终结果，监控关键的财务指标注重协同效应或经济效益,多个非相关的独立业务以收购、投资/撤资决策为主，注重资本市场反应基本不介入，强调财务绩效的实现仅管理高层管理人员监控关键的财务指标 无,战略管理型,投资管理型,操作管理型,企业战略,业务流程,管理定位,集权管理、分权管理,直线职能制,事业部制,母子公司制,矩阵制,生产(研发)系统,经营管理系统,保障服务系统,制造单位,研发单位,营销单位,客户服务单位,生产运行管理,职能管

24、理,党群管理,后勤单位,服务单位,生产管理,营销管理,能源动力管理,财务管理,人力资源管理,审计管理,党委管理,工会管理,3.构建三大系统,4.合理设置单位、部门并界定其责权,(4),优化结果：形成部门说明书和组织机构改革（设置）方案,(3),重点梳理各单位和各部门之间的职责边界，即哪些职责是双方共担，哪些职责是一方为主一方为辅（即主责和副责）,(2),(1),根据流程优化和组织管理模式要求，采取撤消、新设、合并和调整等措施，调整或设置各单位及部门,根据战略需要及流程管理原则，设置各单位及各部门应承担的工作职责和任务,部门工作说明书功能,例：某集团战略发展中心职能分解表,部门：战略发展中心,（

25、二）工作分析和 岗位说明书(略),（三）职位体系构建与绩效考核,职位体系划分及确定见薪酬课件有关内容。,职位体系与绩效考核的关系（供参考）,79,职位体系与绩效考核的关系(以技术系列为例),四、职能部门、负责人及员工绩效考核（一）部门考核与部门负责人考核的关系,部门业绩考核内容与部门负责人业绩考核内容的关系,两个椭圆分别表示部门业绩考核内容和部门负责人业绩考核内容，中间绿色覆盖的部分表示两者在内容上有一部分是重合的,（二）部门考核与岗位考核的关系部门考核与岗位考核是相辅相成的强化部门考核一定程度上可以强化岗位考核部门考核内容很大程度上可以作为部门负责人的业绩考核内容部门绩效指标与部门内岗位的绩

26、效指标具有逻辑关系部门考核结果与部门内岗位考核结果相关,（三）当前部门与部门负责人考核存在的问题,1、业务部门的指标过多，而一般职能部门指标过少甚至没有指标；2、考核内容繁杂，没有突出重点；3、过分强调量化考核，忽视定性指标；4、考核标准模糊不清；,（三）当前部门与部门负责人考核存在的问题,5、采用倒扣分方式考核，缺乏激励作用；6、将考核制度等同于奖惩制度；7、360度考核使用不当，考核结果不客观；8、考核成绩，尤其是一般职能部门的考核成绩趋于平均；9、对业务部门考核过严，而对一般职能部门考核过宽。,（四）部门业绩指标的设计思路和指标结构 1。当前企业部门考核的两种做法,计划任务考核,考核内容

27、和标准都是动态的，操作比较简便，但是主观随意性较强,采用指标考核,考核指标和标准是相对固定的，考核点比较明确，但许多动态的工作无法考核,计划任务考核表主要内容,部门计划任务考核表,计划任务考核评价标准,考核标准,采用指标考核方式,某公司人力资源部考核指标,2。部门考核指标设计的原则 指标考核与计划任务考核相结合 结果考核与过程考核相结合 专用指标与通用指标相结合 定量指标与定性指标相结合,3。部门业绩指标结构,部门业绩指标,计划任务,业绩指标,专用指标,通用指标,4。部门考核指标结构举例,某公司财务部考核指标,（五）职能部门考核指标标准设计和使用中的问题及解决办法,1、有的标准属描述性的，不易

28、衡量2、有的标准虽然比较明确，与标准有关的信息不便收集,1、采用计划任务考核，优化考核流程2、采用目标考核加行为考核的模式3、引入部门间的考评4、一般职能部门的考核成绩与生产部门的考核成绩相联系5、部门考核成绩与公司的重要生产经营指标完成情况挂钩,（六）如何解决业务部门与党政部门考核“苦乐不均”的问题 1。“苦乐不均”造成的结果,“苦乐不均”造成的结果,1、业务部门总被扣分而党政部门很少被扣分2、干活越多受到的处罚越多3、在职能部门依据业务部门平均奖金确定其奖金水平的情况下，有的业务部门的奖金不如一般职能部门,2。解决问题的基本思路,根据岗位价值确定不同部门的奖金或绩效工资基数考核表设置加分项

29、和减分项，容易被扣分的部门也容易被加分尽量做到每个部门的指标中都有可量化的指标一般职能部门的考核分数与公司重要生产经营指标挂钩,根据岗位价值确定不同部门的奖金或绩效工资基准,岗位评价结果决定岗级系数最低岗级工资标准和各岗级系数决定各岗级的工资标准各岗级绩效工资标准是各岗级工资标准的一部分部门绩效工资标准等于部门内所有员工绩效工资标准之和,（七）部门业绩考核方式的选择 1。部门业绩考核方式,部门业绩考核方式,上级考核,业务归口部门考核,“知情”部门考核,下级单位考核,2。确定考核方式的原则：逐级考核为主线，其他考核方式为辅助 上级领导或管理部门的考核结果相对更客观 上级领导或管理部门考核是其监督

30、管理职权的体现 其他考核方式辅助可以避免上级领导或管理部门考核的“盲区”,4。满意度测评：部门业绩考核的重要形式,某发电公司部门负责人工作能力、工作态度考核关系表（只考核与自己业务关系密切的部门）,单位绩效考核表格设计：单位年度绩效目标责任书,单位绩效考核表格设计：单位月度（年度）综合考核表,（九）减分考核表的缺陷及其改进1。减分考核表的缺陷,减分考核表与等级考核表的比较,2。改进减分考核表的思路,设置加分项，减分项对应基本标准，加分项对应卓越标准考核时，先针对减分项进行评分，再针对加分项进行评分加分幅度应进行统一，以便对不同岗位的考核成绩进行比较,3。加分项设计实例（发电企业）,发电部考核加

31、分项,财务部考核加分项,(十)关于职能部门一般员工的考核,员工考核中存在的问题岗位繁多，考核指标通用性差工作难以量化考核相关的事实依据难以收集和记录由于上述问题，加上考核中存在的宽大倾向，使考核分数趋于平均,目前职能部门一般员工考核的方法,目标管理考核法工作标准法传统德能勤绩考核强制正态分布法行为量表考核法,目前考核方法的内容和特点,目标管理考核法将部门工作计划分解到岗位制订岗位的工作计划书根据工作计划完成情况进行考核,工作标准法,工作标准法的特点是，将岗位的重要职责作为考核要项，针对考核要项制定绩效标准,岗位绩效标准表 部门：行政人事部 岗位：秘书 制定日期：2008年4月,传统德能勤绩考核

32、,从品德、能力、态度、业绩四个方面对员工进行评价，从实际运用看，许多企业着重评价能力、态度、业绩三个方面,某企业一般管理人员考核指标：,业绩方面,1、工作质量 2、工作效率 3、工作数量,1、工作知识与技能 2、协调沟通能力 3、创新能力 4、判断能力,能力方面,态度方面,1、责任心 2、主动性 3、纪律性,强制正态分配法,强制正态分配法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两头小、中间大”的正态分布。假定考核成绩分成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占10%，20%，40%，20%与10%。,强制正态分配法的问题,在一个有正常的管理机制的企业里，考核成绩不一定服从正态分布，特别是一个

33、部门内部实施强制正态分布法，部门内部可能采用“轮流坐庄”加以应对，达不到考核的初衷,行为量表考核法,评价员工的与工作结果有关的行为评价量表中通常不直接显示指标，一项行为就是一项评价内容量表的设计一般采用问卷法和个案研究法,某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分）,某公司职能部门一般人员行为考核量表（部分),员工绩效考核表格设计：员工年度绩效目标责任书,员工绩效考核表格设计：员工月度业绩考核表,员工绩效考核表格设计：员工年度述职表,员工绩效考核表格设计：员工工作态度行为考核表,员工绩效考核表格设计：员工年度综合考核表1,员工绩效考核表格设计：员工年度综合考核表2,五、绩效考核管理案例介绍,案例

34、一：某公司绩效管理改进与完善操作,绩效管理诊断,找出问题,选择绩效管理工具,用平衡计分卡改造经济责任制,形成绩效管理制度,制定有关规定、办法并实施,确定绩效指标评价标准,评价标准应量化可操作,搜集绩效指标,各部门、单位按任务搜集指标、定义指标,工作分析,各部门、单位按公司战略明确任务,明晰战略,职位说明书为绩效管理提供依据,绩效管理理念培训,更新观念，统一认识,(案例介绍一),以人力资源部为例：人力资源部职能为公司战略实施提供人力资源保障人力资源部职责拟定人力资源规划，组织指导工作分析，负责人力资源引进、配置，组织实施人力资源开发管理，组织实施薪酬福利制度和政策，组织实施绩效管理制度，劳动安全

35、保护，协调管理劳动关系等。按照SWART原则和有关原则，绩效指标应是与战略紧密联系的，与本单位职责相关的，是本单位可控制的，是可以衡量的，有时间性的。,抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节,部门、单位绩效指标选择,(案例介绍一),以人力资源部为例：财务收益类指标：营业收入（相关）、产品产量（相关）、利润（相关）、人工成本总额（直接可控）、劳动生产率（相关）；客户关系指标：服务满意度（直接可控）、技校管理信息系统建设（强相关）；内部流程指标：安全生产（强相关）、绩效考核履行度（强相关）、违纪职工处理及时性（直接可控）；学习创新与成长指标：人岗匹配率（直接可控）、人力资源战略规划编制（直接可控）

36、、编制公司新职位体系管理制度（直接可控）。,抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节,选择四方面绩效指标,(案例介绍一),抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节,确定绩效考核标准,以人力资源部为例：首先确定各项绩效指标应确保完成程度，以此为中值，分别向上下两头扩展，超过部分分为中上、上，完不成部分分为中下、下，共设五档；其次确定总分值和各指标权重，配分到各指标及其各个档次，一般为1000分制。如劳动生产率指标，确保完成30000元/人年，超过部分30001元31000元为中上，31001元以上为上；28000元29999元为中下，27999元以下为下，该指标配130分，五档次各自配分为上（130

37、分）、中上（115分）、中（100分）、中下（85分）、下（70分）。,(案例介绍一),抓好筛选确定部门、单位绩效指标关键环节,编制综合绩效指标表,以人力资源部为例：,(案例介绍一),抓好建立员工个人绩效考核表关键环节,员工绩效指标分类,业绩指标员工在履行岗位工作职责过程中所做出的工作成绩。,行为指标员工履行岗位工作职责时的工作流程和行为状况。,态度指标员工对公司、团队、他人、工作本身较持久的肯定或否定的内在反映倾向,能力指标员工完成岗位工作所应具备的技能和个性心理特征,(案例介绍一),首先是将本部门、单位绩效指标分解为个人业绩指标，或依据所在岗位职责要求选择个人业绩指标；其次是按照不同职类（

38、管理类、技术类、营销类、操作类等）的劳动特点和工作性质选择恰当的行为、态度、能力指标。,抓好建立员工个人绩效考核表关键环节,员工绩效指标选择依据,(案例介绍一),部门（单位）主要负责人的业绩指标与本部门（单位）绩效指标相同；部门（单位）副职的业绩指标在本部门（单位）绩效指标中按其分工确定，有所侧重；其他员工业绩指标以其职位说明书规定的职责为基础，按本部门（单位）绩效指标分解对接确定,抓好建立员工个人绩效考核表关键环节,员工业绩指标与部门（系统）绩效指标的对接,(案例介绍一),其中，对管理类、技术类、营销类、操作类职位应各有不同选取；管理类职类中，决策职种、调控职种、执行职种又应有不同选取。,抓

39、好建立员工个人绩效考核表关键环节,确定绩效考核标准,行为指标,态度指标,能力指标,行为基准执行情况、工作效率、遵章守纪,责任感、积极性、主动性、协调性,决策能力、创新能力、组织协调能力、综合分析能力、领导能力、学习能力、表达能力、人际交往能力等,(案例介绍一),首先确定总分数，一般为100分制；其次确定权重，员工业绩指标权重应大一些，行为、态度、能力指标权重小一些，前者与后者一般为73；再次确定各指标考核分级标准，一般分为五档，优、良、中、弱、差，按本指标分数分别配分。,抓好建立员工个人绩效考核表关键环节,确定员工绩效考核标准,(案例介绍一),编制员工绩效考核表,(案例介绍一),制定并实施新的

40、综合绩效考核制度,制定制度,明确考核范围、考核对象,明确考核指标和标准,明确考核周期,明确考核关系,明确考核结果使用,考核谁？,考核什么？,月、季、年？,谁考核？,用于那些方面，如发放绩效工资、晋升、培训、改进绩效等,(案例介绍一),成立绩效管理组织，拟定绩效计划，填制绩效表格，执行绩效计划，评估绩效情况，反馈绩效情况，使用绩效结果，促进绩效改进。,制定并实施新的综合绩效考核制度,实施制度,(案例二）公司级关键绩效指标的提取,来源于三个方面,集团公司企业负责人年度经营业绩考核暂行办法,公司“十一五”发展规划（草案）,公司2008年绩效目标管理考核体系,以此为基础，梳理公司的愿景、发展战略、关键

41、成功因素，分解提取公司级KPI,1、公司级关键绩效指标的提取,关键绩效指标,利润总额、成本费用总额、净资产收益率、流动资产周转率、煤质、安全质量标准化、回采率、公司重大决策、指令性工作执行度和完成率、精神文明建设达标率、培训计划完成率。,近期规划,在“十一五末期”，2010年左右，把公司建成亿吨级煤炭基地。,子战略,效益提升战略、市场开发战略、技术领先战略、质量品牌战略、管理创新战略、人力资源战略、资源环境战略、安全生产战略。,发展战略,以煤炭生产洗选加工、煤化工、矸石电厂为主业，兼顾其他辅业。,愿景,煤炭行业全国前三，为客户提供最高效、最优质的商品煤资源。,1、公司级关键绩效指标的提取,关键

42、绩效指标提取和考核责任分工,（参考XX公司经验及公司考核小组的讨论）强调职能部室的考核主体的作用，加强其相互协作；考核单位原则上设置六个通用KPI：公司重大决策、指令性工作执行度和完成率、管理费用、安全、培训计划完成率、考核职责履行度、精神文明达标率；对考核单位的考核责任通过考核职责履行度指标进行监督考核；被考核单位KPI从公司KPI并结合本单位职能分解得到。,激励与约束机制,原煤产量,商品煤产量,利润总额,成本费用总额,仅对这四个指标设置奖励分值并封顶；其他指标不设置奖励分值；重大安全指标为否决性指标，按评价标准据实扣罚；以前月份未达成的绩效目标，累计计算达成时，除这四个指标外，其他指标所扣

43、分值均不予补回。,绩效评价结果等级分布,绩效评价结果运用：核发各单位绩效工资,各单位实发绩效工资总额=其绩效工资标准值本单位绩效考核分数1000月度考核结束后，核发各单位实际所得绩效工资总额的90%，待年度结束以后溯及既往，统一清算。各单位绩效工资标准值参见公司工资总额管理办法。,单位绩效评价结果运用：绩效奖惩及其他运用,员工绩效管理,1、中层管理人员绩效管理2、普通员工绩效管理,1、中层管理人员绩效管理：考核指标设计,履职能力,关键绩效指标,考核指标,权重,30%,70%,态度行为,业绩指标,指标类型,R1 履行岗位职责能力（60%）R2 领导能力（40%）,等同于其所在单位的考核结果,1、

44、中层管理人员绩效管理：履职能力考核的组织者、考核人及权重,1、中层管理人员绩效管理：履职能力考核评价标准：R1 履行岗位职责能力（60%）,1、中层管理人员绩效管理：履职能力考核评价标准：R2 领导能力（40%）,1、中层管理人员绩效管理：其他奖励,中层管理人员的工资由公司人力资源部统一发放。年终从总经理奖励基金中提取一部分作为中层管理人员的奖励，具体奖励金额和奖励办法由公司绩效管理委员会根据实际情况酌情确定。中层管理人员绩效管理的其他内容同其他员工。,2、普通员工绩效管理：考核指标设计,2、普通员工绩效管理：考核指标评价标准,2、普通员工绩效管理：年度考核绩效等级：年度考核为月度考核汇总,2

45、、普通员工绩效管理：员工绩效等级强制分布（20人以上单位，20人以下单位由公司决定）,2、普通员工绩效管理：员工绩效考核结果运用（岗位工资档次调整）,案例三：A公司的平衡记分卡,技术领先型竞争战略,品牌及国际化战略,利用资本优势强化主营业务，拓展发电厂环保及控制业务，同时将优势技术和产品渗透至其他行业。通过承担国家超高压继电保护及自动化系统重点项目的攻关任务，保持该领域的国内领先地位，成为业内最强的供应商。同时加强国际发展战略，把公司建设成为国际知名的现代化企业。,多元化战略,A公司总体战略目标,保证主业在国内同行业中的领先地位。采取有效措施，切实推行“一业为主，多元经营”的总体战略，确保：在

46、国内电力系统市场竞争格局的形成过程中，获得主导地位。在国内电厂环保应用领域，尽快形成市场进入能力，成为公司新的强有力的业务增长点。力争2008年市场销售额达到20亿，净资产收益率8%以上，形成可持续的经营结构。,总体经营战略,在重点地区积极发展新客户，巩固和扩大主业的市场占用率。在非主导产品地区，保质技术上的优势，并以低成本进入市场。培养非优势地区的营销代理商，扩大产品销售覆盖区域。积极参与重大项目招标，维护并提升公司品牌。努力向客户提供及时优质的服务。,外部市场策略,总体经营战略（续）,加强工程部、研发部及营销部之间的合作，在成果应用、对外营销及服务提供方面形成合力。整合营销部与事业部的营销

47、活动，充分发挥现有营销优势。根据市场细分情况，调整营销部组织结构。根据公司战略要求，加强研发，保证公司在同行业的技术领先。加强营销部内输变电以外的市场营销资源配置。不断强化质量管理，提高产品和服务质量，提升高艺水平，达到国际一流。提高人力资源管理和开发能力：建立符合战略需要的人力资源机制和环境。实施ERP计划，提升公司管理水平。建设一流的现代化生产基地。实施项目管理，保证资源的有效利用。寻求国际合作。,内部业务策略,从战略目标分析部分关键成功因素,保证主业在国内同行业中的领先地位。采取有效措施，切实推行“一业为主，多元经营”的总体战略，确保：在国内电力系统市场竞争格局的形成过程中，获得主导地位

48、。在国内发电环保应用领域，尽快形成市场进入能力，成为公司新的强有力的业务增长点。力争2008年市场销售额达到20亿，净资产收益率达到8%以上，形成可持续的经营结构。,技术创新产品及服务质量具有竞争力的成本结构,业务之间适度关联基础资源共享与支持有针对性的营销设计研发成果快速进入市场,业务增长点经营利润率净资产收益率销售额更有效的营销方式客户保有及发展,从市场策略分析部分关键成功因素,外部市场策略,在重点地区积极发展电力系统内外新客户，巩固和扩大主业的市场占有率。非主导的产品，形成技术上的优势，并以低价格进入市场。在非重点地区，保持市场占有率和技术优势，并以低成本进入市场。培养非优势地区的营销代

49、理商，扩大产品销售覆盖区域。积极参与重大项目招标，维护并提升公司品牌。努力向客户提供及时优质的服务。,了解客户需求+内部整合的服务机制,市场调研+适销对路产品,代理商能力+市场需求,行业领先地位+产品信价比,从内部经营重点分析部分关键成功因素,内部经营重点,加强工程部、研发部及营销部之间的合作，在成果应用、对外营销及服务提供方面形成合力。整合营销部与事业部的营销活动，充分发挥现有营销优势。加强营销部内输变电以外的市场营销资源配置。不断强化质量管理，提高产品和服务质量，提升工艺水平，达到国际一流。提高人力资源管理和开发能力：建立符合战略转需要的人力资源机制和环境。优化流程，实施ERP计划，提升公

50、司管理水平。建设一流的现代化生产基地。加强资源分析，保证资源的有效利用。,沟通机制+政策引导,结构调整+政策引导,合理的控制流程+现有人才适应力+人才队伍当地化,职位体系激励机制职业发展员工满意,明晰并优化内部流程+执行力,科学严谨的论证流程+项目管理+干部培训,关键成功因素总结,财务,客户市场,关键成功因素总结,内部流程,学习发展,关键绩效指标（KPI）:财务,关键成功因素(CSF),财务关键绩效指标（KPI),关键绩效指标（KPI）:客户/市场,关键成功因素(CSF),客户/市场关键绩效指标,关键绩效指标（KPI）:内部流程,关键成功因素(CSF),内部流程关键绩效指标（KPI),关键绩效