科技管理案例分析.ppt

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1、科技管理案例分析大立光電,第四組 組員:劉哲銘、鍾蓓萱、魏步先、陳曉慧、蔡 宜恩、鄭啟志、許琮杰,關於大立光電,.tw/conglomerate.htm 大立光電股份有限公司創立。.tw/conglomerate.htm 台中工業區廠房新建完成並完成遷廠。.tw/conglomerate.htm 量產塑膠非球面鏡片.tw/conglomerate.htm 量產應用於傳統相機之Hybrid lens並進入量產。.tw/conglomerate.htm 開發應用於Scanner/Barcode之Hybrid lens。.tw/conglomerate.htm開發4X變焦實像式觀景器並進入量產。.t

2、w/conglomerate.htm 通過ISO9001品質認證。合併大根精密光學股份有限公司。.tw/conglomerate.htm 量產VGA手機相機鏡頭/量產300萬畫數數位相機鏡頭。.tw/conglomerate.htm開發3倍變焦數位相機鏡頭/成功開發1.3M 手機相機鏡頭。一廠擴建完成。.tw/conglomerate.htm 開發2.0M手機AF。.tw/conglomerate.htm 開發 3.0M手機AF。二廠擴建完成。.tw/conglomerate.htm 精密機械園區新廠動土興建。,公司簡介,（一）研發之產品1.行動電話/NB鏡頭2.Web Cam鏡頭3.汽車用鏡

3、頭4.相機鏡頭5.掃瞄器鏡頭6.其它（背投電視機用鏡頭模組、光學滑鼠用光學元 件、DVD用光學元件）從設計、製造到銷售均自行研究開發，產品銷售全球各知名的光電產品製造商。（二）主要商品及服務鏡頭、鏡片之設計、製造、加工及買賣，前項產品之委託加工，各種倍數之望遠鏡、攝錄影機和照相機、單雙眼望遠鏡、傳真機、顯微鏡、掃描器、數倍信號讀取機及鏡片、及鏡片、鏡頭及其他鏡片之設計與買賣、模具製造、生產。,（三）公司之產業能力本公司俱備自行設計、製作模仁及模具之能力，更重資導入超精密非球面研磨機，專職人員負責此機器製造各種球面、非球面模仁，加上各式精密CNC車床、放電加工機.等設備，組成堅強的模具組立陣容。

4、為改善經營體質，促進技術升級，逐於1992年起陸續導入自動化生產設備，培育高級技術人才，持續投入技術之研發，逐漸提高生產效率及品質。並於1995年榮獲經濟部工業局之十大自動化優良廠商殊榮，同時本公司為保證產品品質，重資購買先進精密的測試設備，諸如逆紅外線光譜儀、真圓度測定機、表面粗度輪廓測定機、ZYGO干涉儀、工具顯徵鏡、高度儀、剖面投影機.等等。快速的交貨及優良品質贏得客戶高度的信賴與讚賞。本公司品質管理依據 MTL-STD-105E次抽樣計劃表的檢查標準（正常檢查、嚴格檢查、減檢查），施行 IQC、IPQC、FQC、QC 等品管作業。,（四）公司國際佈局策略第一階段（1987年1990年）

5、：技術紮根時期由光學玻璃領域跨足光學塑膠，緣起於一次聚會中，大立創始人林耀英先生與普立爾公司董事長黃震智先生等人聊到新的塑膠鏡片，未來可能取代玻璃鏡片以因應相機輕薄短小的趨勢。有感於這樣的市場趨勢，創立大立光電，並結合原有設計與生產玻璃鏡片的經驗，開始進行光學塑膠領域的研發與試產。在此一階段，大立以一貫的專業務實的精神，全力發展自主技術。第二階段（1991年1993年）：技術突破時期光學領域的進入障礙主要在精密度，而對精密度的掌握則有賴經驗的累積與傳承。歷經數年的努力，對技術的投入加上奠基於大根精密光學時期所累積的經驗，大立很快的掌握了光學塑膠領域的關鍵技術，並在1991年成功量產塑膠非球面鏡

6、片。大立逐步累積經驗，從塑膠鏡片、複合式鏡頭（Hybrid Lens）、觀景窗、與自動對焦伸縮鏡頭等，技術都陸續有所突破。配合位於台中工業區營運總部新廠房的建立，產能陸續開出，大立開始快速成長。,第三階段（1994年1997年）：生產擴張時期在光學塑膠核心技術所有突破之後，大立很快接到大量的訂單，包括來自掃描器大廠、傳統相機等。預期到未來市場的快速成長，大立開始展開全球布局，1994年在深圳，之後在東莞及蘇州等地的亦陸續設廠，而台灣的工廠規模也持續成長，因此在1994年1997年這一階段可稱之為大立在中國大陸與台灣採取了不同的分工模式，其中以人力為主的製造過程移到大陸，而需要用超精密自動化設備

7、的製程則留在台灣，除了工程師素質相當優越，大立多年來所建立的嚴謹的德國式管理作風和累積的技術能力，也非大陸工廠短期內可以複製的。現階段所有的研發機能都集中在台灣，台灣所雇用的勞動力亦以技術密集人力為主。在產品的生產流程上，光學產業的原料供給相對單純，主要是玻璃毛胚與光學塑膠粒兩種。台灣部分，目前80%左右的原料由日本進口，大陸地區的光學毛胚則可以在當地採購，而光學塑膠粒亦由日本進口。就產品的銷售面而言，所有產品多是直接或間接外銷，因此大陸與台灣的產能可以相互搭配，以符合客戶需求，兩者間所扮演的角色不同，分工相當明確。,第四階段（1998年迄今）：新產品發展時期1998年為跨足數位相機領域，大立

8、首先轉投資大陽科技以便掌握下游，之後陸續開發了一系列數位相機的相關產品。基本上，要求輕薄短小的數位相機，對光學塑膠鏡頭的接受度很高，而低成本更是光學塑膠產品的優勢，因此隨著數位相機市場日益成長，不僅帶動另一波市場的需求，也使大立有更大的競爭優勢，對於大立的發展有著關鍵性的影響。與傳統光學領域最大的差異在於，數位產品的生命週期甚短，這也使得大立體認到，速度競爭是此一階段競爭力的關鍵。而由於掌握了核心技術，大立推出新產品及應用新技術的速度優於同業。在此一階段，大立廣泛發展各種相關產品，例如變焦觀景窗、變焦鏡頭、應用於投影機及掃描器的光學元件，乃至於後期應用在手機上的數位相機鏡頭等。為了掌握新技術、

9、產品與市場，大立1998年赴美國投資，未來大立還會進一步開發背投影領域的LCOS（單晶矽液晶顯示）的鏡頭模組和環保性光學產品，乃至於其他更高階的產品。,就企業全球化布局而言，大立台灣營運總部目前扮演包括研發、接單、採購、財務、資訊與人力資源等機能，試產則在台灣和大陸兩地進行。近年來市場需求大幅成長，大立一直在台灣尋覓適合的地點以擴大其產能，雖然同時亦赴大陸投資，但台灣的工廠無論在生產規模或勞動雇用方面都有所增加。未來大立仍會以既有光學領域的技術為基礎，加強新產品的開發，基於接近客戶或接近原料的考慮，也可能在海外設立新據點。目前全球光學產業無論是市場或技術，仍掌握在日本廠商手上，目前大立的技術仍

10、落後日本廠商35年，但管理高層經常以此砥礪員工：雖然目前大立看似成功，但比起領先者其實還有一段差距，因此不能自滿於現在的獲利，需要更加努力，也更需要堅持於光學本業。相較於多數成功後開始迷失方向的企業，大立非常專注而低調，在光學的領域上堅定地向前走。,2003年9月，台灣股票的股王由過去大家習慣的聯發科技，換成改由人稱光學元件三雄中的大立光電來登上股王王位。9月8日，股價突破400元，來到了404元，以領先聯發科技36元的差距收盤。很多人沒聽過大立光電，就連這次我們要為大立光電作案例分析報告的我們也一樣，從沒聽過大立光電，但大立光電又是靠著什麼本領登上股王王座的呢？或許重點就在他們的董事長“林耀

11、英“的獨特見解和遠見，以及他們過人的技術。,案例分析,（一）時機與全球時勢2002年，數位相機取代傳統相機，而且數位相機的技術已相當成熟，要把相機手機結合，只要解決通訊網路傳輸的技術限制問題，照相手機就指日可待了。照相手機會被大量開發是因為手機業的激烈競爭，使得通訊話務的營收相對的萎縮了，在業者未尋求出路另開財源的時勢之下，標榜新奇功能的手機漸漸變成未來的趨勢。,那到底照相手機上面的相機是什麼樣的相機呢？或許有人會認為那只是附加功能，並不能跟真的相機有一樣的畫質或功用，但是SONY Ericsson的企劃部主任河內聰一“跳出來聲明手機上面的相機不是玩具，也不是附帶的設備，而是貨真價實的相機“。

12、而在同時，手機市場也逐漸成熟，在價格壓低之下，日本最大行動電話公司NTT移動通信集團(DoCoMo)等大型通信公司的一般通話營收普遍下降，移動通信集團科技長木下耕太表示，業者必須經由增加網路傳輸的非語音數據量，才能再有營收的成長，而最好的方法就是鼓勵用戶交歡數據量龐大的相片甚至是視訊短片。也因為用戶用手機傳送電子郵件和下載服務。提高了數據訊務量營收，而且不只日本流行，美、英、南韓、台灣也陸續跟進。,（二）大立的遠見跟日本那些光學鏡頭大廠的創業史相比，1980年才成立的大立光電算是光學界的新秀，面對日韓大廠的強烈挑戰，董事長林耀英始終認為，當初堅持自己研發和培訓人才，堅持不挖角，不買技術，雖然創

13、業之路走來辛苦，但卻是紮實無法取代，這也是大立光電成功闖出一片天的原因。林耀英認為，事在人為，靠自己得到的成果比較長久。那如果不想靠別人，當然就要靠自己，在研發方面下功夫，不講求個人主義，追求集體創作的團隊精神。而為什麼堅持不挖角，堅持由公司自己培訓所有人才？林耀英的答案很簡單，因為一般的公司喜歡高薪直接挖角人才，省下大量培訓費用，而且他還說了一句話“今天你高薪挖角某些人來，不保證哪天他們不會因為高薪誘惑而跳槽，還不如自己培訓員工，免得人才兩頭空的困境。”,供不應求，提升產能,因數位相機、照相手機的光學元件需求增加，2003年7月照相手機、數位相機鏡頭出貨量達160萬套以上，8月更可達1601

14、70萬套，加上國際手機大廠的訂單，預估年底月產量可達五百萬套，營收達2.41億元，比2002年增加25%，但市場需求依舊熱絡，公司接單卻已爆滿，因此大立光電預計在第四季的尾端完成第一階段的產能擴充，可望發揮擴產效應。8月26日，林耀英表示，擬投資67億元，在中科籌設研發和量產基地。基於成本考量，在10月前，把台灣廠的玻璃鏡頭全數遷移到大陸東莞常平廠生產，而台灣廠則專攻塑膠鏡頭生產。而且未來也準備進軍汽車領航相機鏡頭市場。,（三）投資人的瘋狂搶進根據摩根士丹利公司的報告，大立光電是照相手機中數位相機快速成長的最大受惠者，2003年每股盈餘為10.96元，2004年可達14.1元，大立光電能夠成為

15、新股王主要歸功於其具有股本小外資大量買超的優勢，大立光電股本只有9.58億元，但是聯發科技卻高達64.15億元，但是聯發科技的本益比相對偏低，下半季如果成長動能提升，股王的爭奪仍會非常激烈。2003年7月以前，雖然大立光電連續五年入超，但是股價卻很普通，自營商持有的股票不到20張，不過好股市不會被遺忘與擱置的。從8月開始，大立光電的股價開始飆漲，不到一個月就漲了快130元，很快的登上股王寶座，而大立登上股王的最大推手就是外資，他們曾以“未經雕琢的鑽石”來形容大立光電，因為他們認為手機上的數位相機是高成長的趨勢。,（四）近兩年概況2009年第1季的營收大幅度下滑狀況的確非常特殊，而依目前的訂單一

16、直 接到5月中旬來看，2009年第2季的合併營收將高於第1季的12.03億元，但迄今因 6月的訂單明朗度不高，也因此第2季營收較第1季成長幅度仍無法確定。同時，對於大立光電自結2009年首季毛利率為43.22%，邱東泉強調，2009 年第1季的毛利率狀況比起去年第4季的51%毛利率狀況的確遜色；主要因為 2009年第1季的平均產品單價(ASP)下滑、整體營收規模驟降等不利因素，大幅抵消300萬畫素鏡頭組出貨比重的正面因素，造成2009年首季毛利率的大幅下滑。大立光電2009年上半年稅後盈餘8.61億元，較去年同期財報稅後盈餘13.06億元衰退34.06%。2009年第2季的併合營收為17.7億

17、元，合併毛利為8.08億元，毛利率45.63%，營業淨利6.1億元，稅前盈餘為5.68億元，稅後盈餘為4.18億元；累計上半年的稅後盈餘為8.61億元，每股稅後稅後盈餘為6.48元。在2009年第2季的毛利率45.63%，明顯優於第1季的43.22%。,（五）2004年股王之戰2004年4月，大立光電股價飆至469元，比聯發科技高出超過一百元之多。但接下來股價卻大跌，也眼睜睜把股王寶座讓出，林耀英表示是受到相機境頭製程轉換不順、鏡筒、承座等模具開發延遲的影響。2007年7月9日,股王讓賢之問題,（1）太過樂觀一味的衝高照相手機鏡頭產能，卻沒有通過客戶品質認證以致不能出貨或被砍價。（2）良率有待

18、提升鏡頭製程分成COB和CSP兩種，外國都用COB，台灣公司則用CSP，大立光電客戶有九成是國外客戶，因此歐美客戶對此很有意見（3）研發更須努力大立光電開發三倍變焦鏡頭，但是台灣代工公司沒有採購主導權，要由日本決定，而且與日本廠相比，大立光電從開發、開模、到生產都樣樣必須自己來，所花時間較多是比較吃虧的地方。,問題與討論,1.分析大立光電技術到底來自哪裡?由公司自行培養人才與自行研發，董事長林耀英堅持不挖角、不購買技術的理念也為大立光帶來全新的氣象和不同的面貌。2.分析大立光電為何對相機手機的數位鏡頭有先見之明?在全球手機市場逐漸成熟，越來越熱絡之下，大立光電看到了手機相機的龐大市場和商機，富

19、有新奇功能的手機一定會成為市場新寵，而照相手機就是其中之一，因此對鏡頭加以研發，也在之後連續接到許多國際大廠的訂單，甚至有供不應求而需要擴大產能的盛況。3.大立光電如何開發技術?由公司內部的員工進行研究開發，講求不是個人英雄主義，而是整個企業共同為同一目標而努力，講求的是企業團體共同研發的方法。,4.大立光電研發密度夠高嗎?夠。因為他們企業的文化堅持不買技術，因此要保有企業的競爭力就必須不斷的研發新技術，以及舊技術的改進與強化，因此在研發的密度來說，大立光電是可以算是密度很高的。5.變焦鏡頭會是大立光電的罩門嗎?一開始因為大立光電是屬於自行研發技術的公司，因此在製程上需要花比其他鏡頭廠更多的時

20、間，難免會處於劣勢，但是如果時間拉長，大立光電能有突破性的技術突破，是變焦鏡頭更進一步，變焦鏡頭不但不會成為罩門，反而會成為大立光電另外的一個強力的技術與富有競爭力的產品。,資料來源,1.【大立光電股份有限公司】2.【全球台商服務_台灣營運總部企業成功經驗_大立光電】3.http:/ebrc.ntpu.edu.tw/modules/news/article.php?storyid=92【電子商務研究中心】4.科技管理案例分析（二版）p.76p.83【作者：伍忠賢。出版社：全華圖書股份有限公司】5.http:/6.48元 Q3營運更明朗樂觀逐月成長_鉅亨網新聞】6.http:/創今年新高 年增10%_鉅亨網新聞】,