吴诚采购成本管理及谈判策略中国移动深圳移动分公司.ppt

《吴诚采购成本管理及谈判策略中国移动深圳移动分公司.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《吴诚采购成本管理及谈判策略中国移动深圳移动分公司.ppt（60页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、采购成本控制与谈判管理,吴诚2013-09,中国移动深圳分公司,中国移动深圳分公司,吴诚老师(博士)简介及联系方式：专业背景：武汉大学博士，北京科技大学硕士。职业背景：华为、富士康、康佳集团：采购与供应链总监、集团副总经理。培训背景：500多家知名企业培训经验，多家高校特聘老 师，北京大学汇丰商学院 特聘教授。主讲课程：采购成本控制与谈判供应链管理与优化供应商评估与管理仓储物流与分销配送管理生产计划与物料控制(PMC制造业供应商大会及行业论坛等吴诚博士专职助理：李阳，手机:18675560121 QQ:1941572877吴诚老师新浪博客：http:/,中国移动深圳分公司,第一部分 采购成本管

2、理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商报价分析,第三部分 采购成本控制,第四部分 采购战略&战术,第六部分 采购谈判技巧,杰克韦尔奇:“在一个公司里,采购和销售是仅有的两个能够产生收入的部门,其他任何部门发生的都是管理费用.”,无止境的目标需要突破,5 Right,QCDS,TQR.,QCT,一、采购就是买东西吗？,采购总成本，又称为战略采购成本，是除采购成本之外考虑到原材料或零部件在本企业产品的全部寿命周期过程中所发生的成本，它包括采购在市场调研、自制或采购决策、产品预开发与开发中供应商的参与、供应商交货、库存、生产、出货测试、售后服务等整体供应链中各环节所产生的费用对成本的

3、影响。,二、采购成本的构成,总体拥有成本（TCO）模型：,价格物流成本订购成本.质量成本.库存成本,到货成本,采购总成本,供应绩效成本,1、材料成本分析1）确定原材料的来源：本地制造或进口器材。2）根据技术规范、制造结构及查对原料清单，审定成本分 析之项目的正确性。3）审查材料标准使用量及损耗率。4）逐项或抽样查对采购记录等凭证，审定材料的合理成本。5）.2、人工成本分析1）核对成本原始凭证与工作记录，并查视抽样测试的实际操作时间。2）审查标准人工小时原始凭证及人工成本单价。,三、采购成本分析方法,3、间接成本分析1）审查间接成本之项目及分类。2）审查间接成本、变动成本、固定成本及半变动成本。

4、3）审查折旧费用及开办费、技术报酬等迟延费用之分摊方法（直线法、加速折旧法）4）审查间接成本之归属与分摊率。5）.,成本分析就是查证以上资料的虚实。这包含了二项工作：第一，会计查核：必要时，可查核供应商的帐簿和记录，以验证所提供的成本资料之真实性。第二，技术分析：就技术观点做合理性的评估，包括制造技术、品质保证、工厂布置、生产效率等，此时采购部门需要技术人员的协助。,四、影响采购成本的主要因素分析,1、采购成本与利润的关系,反映企业成本结构的最直接的工具是财务损益表，它包括产品销售收入、产品销售成本、产品销售毛利、销售费用、管理费用、财务费用、产品销售利润、所得税、净利润等主要项目。,砍价，是

5、砍成本，不是砍供应商的利润；对于贵重物料，可以直接提供给供应商。,2、采购成本与批量的关系,盈亏平衡分析（Even Point Analysis），又叫量本利分析或保本分析，它是通过分析生产成本、销售利润和生产量之间的关系来了解盈亏变化并据此确定产品的开发及生产经营方案。,销售收入S产品的产量Q单价P生产成本C固定费用F可变费用 固定费用F产品产量Q单位产品可变费用Cv,当盈亏达到平衡，即销售收入等于生产成本或单价等于单位产品成本时，有：S0Q0PFQ0Cv,Q0F/(P-Cv),边际贡献或毛利,边际贡献率或毛利率,S0F/(1-Cv/P),收入/成本,采购量（生产量）,80,70,60,50

6、,40,30,20,10,10 20 30 40 50 60 70,亏损,盈利,盈亏平衡点,可变成本,固定成本,销售总收入,采购量与利润的分析,学习曲线(The Learning Curve)，是分析采购成本、实施采购降价的重要工具和手段，也称为熟练曲线，是指在大批量生产过程中，用来表示单台（件）产品工时的消耗和连续累计产量之间关系的一种变化曲线。随着累计产量的增加，意味着操作者生产制造熟练程度的提高，产品单台（件）工时消耗必然呈现下降趋势，这样就形成了一条工时递减的函数曲线。,质量成本：是指工业企业针对某项产品或者某类产品因产品质量、服务质量或工作质量不符合要求而导致的成本增加，其实质意义是

7、不合格成本，主要包括退货成本、返工成本、停机成本、维修服务成本、延误成本、仓储报废成本等。,它是采购人员审核供应商成本结构、降低采购成本应看到的另一个方面。,3、采购成本与质量的关系,质量成本的主要项目：,内部故障损失成本 外部故障损失成本 鉴定成本 预防成本,质量总成本区域图,质量总成本曲线,质量最适宜点,质量改进区,质量控制区,质量过剩区,内外部故障成本.预防成本.,内外部故障成本.预防成本.,内外部故障成本.预防成本.,中国移动深圳分公司,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商报价分析,第三部分 采购成本控制,第四部分 采购战略&战术,第六部分 采购谈

8、判技巧,1、主要因素,供应价格是指供应商对自己的产品提出的销售价格。,影响供应价格的主要因素,成本结构,市场结构,成本结构是影响供应价格的内在因素，受生产要素的成本影响，如原材料、劳动力价格、产品技术要求、产品质量要求、生产技术水平等。,市场结构是影响供应价格的外在因素，包括经济、社会政治及技术发展水平，具体有宏观经济条件、供应市场的竞争情况、技术发展水平及法规制约等。,一、供应价格分析,影响供应价格的次要因素,供应商成本的高低,规格与品质,采购数量多少,交货条件,付款条件,采购物品的供求关系,生产季节与采购时机,供应市场中竞争对手的数量,客户与供应商的关系,现金折扣、期限折扣等，刺激采购方能

9、提前用现金付款,2、次要因素,成本构成分析价格分析方法竞争性方案与公布价格的比较历史对比内部成本估算-细节分析价值与价格模型,二、价格分析方法,三、供应商的定价方法,价格折扣,付款折扣,数量折扣,地理折扣,季节折扣,推广折扣,四、价格折扣,中国移动深圳分公司,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商报价分析,第三部分 采购成本控制,第四部分 采购战略&战术,第六部分 采购谈判技巧,根据统计全美Fortune200公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。,Value Analysis（价值分析，V

10、A）,方法一,方法二,Value Engineering（价值工程，VE）：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能/成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。,价值工程（Value Engineering，VE），价值分析（Value Analysis，VA）是一门新兴的管理技术，是降低成本提高经济效益的有效方法。20世纪40年代起源于美国，麦尔斯（L D Miles）是价值工程的创始人。1961年美国价值工程协会成立时他当选

11、为该协会第一任会长。在二战之后，由于原材料供应短缺，采购工作常常碰到难题。当时通用电气（GE）公司的采购部副主任哈瑞欧力奇发现用某些替代品后，不但不会影响产品的功能，而且还可以大幅降低生产成本，因此他认为如果能够针对工厂内部成本较高的产品组件积极研究替代材料或变更设计方法，提高生产效率，必定能使成本降低。为此目的，欧力奇邀请劳伦斯麦尔斯负责采购工作。,价值分析的产生,C2,C1,CC1+C2,C0,C,F0,F,A,O,成本,功能,使用成本和寿命周期成本,技术经济条件已定的情况下,这里的价值，是反映费用支出与获得之间的比例，用数字比例式表达如下：V（价值）F（功能）/C（成本）,方法三,Neg

12、otiation（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协定过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为35%。如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/成本分析，价值分析与价值工程（VA/VE）等手法。,方法四,Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得 杜拉克（Peter F.Drucker）在企业的五大致命过失（Five deadly business sins）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven pricing）。大多数美国公司

13、，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（price-driven costing）的结果。,方法五,Early Supplier Involvement（早期供应商参与，ESI）：这是在产品设计初

14、期，选择让具有移伴关系的供应商叁与新产品开发小组。经由早期供应商叁与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（Performance Specification）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。,Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。,方法六,方法七,方法八,Consortium Purchasing（联合采购集中采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学

15、校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（Third-party Purchasing），专门替那些MRO需求量不大的企业单位服务。,Design for Purchase（为便利采购而设计，DFP）：实现可采购性，可制造性的设计。,方法九,Cost and Price Analysis（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的，如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。,方法十,Standa

16、rdization（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品专案、夹治具或零件使用共通的设计/规格，或降低订制专案的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。,还有一些降低采购成本的方法.,1、建立长期的供应伙伴关系2、联合采购法3、折扣法4、品质分级法5、善用合约6、开发新供应商7、开发新材料8、简化内部流程/缩短L/T9、改善供应商绩效10、弹性的地域供应（利用政策）11、12、13、14、15、.,中国移动深圳分公司,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商报价分析

17、,第三部分 采购成本控制,第四部分 采购战略&战术,第六部分 采购谈判技巧,一、“供求关系”及对应的采购策略：,（松散关系）,（紧密关系）,对立关系,松散型关系,交易关系,较紧密的战术关系,外包关系,战略联盟,伙伴型关系,单一供应源关系,共同命运关系,现货采购,定期采购,无定额合同,定额合同,合伙关系,合资企业,内部供应,二、供应商关系定位模型及策略：,高中低,高 中 低,供 应 商 优 势,企业优势,开拓平衡多样化,优劣势关系的组合矩阵模型:,三、优劣势关系模型及策略,四、产品导向的关系矩阵模型及策略：,五、供应商感知模型：,-供应商如何看待你的公司(潜在客户),高,低,开发/发展,核心,维

18、持/燥扰,压榨/盘剥,低,高,生意的价值,吸引力的程度,六、结合供应定位模型：,核心,.与供应商感知模型.,八、采购战略规划,1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理,采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约,1.“WIN-WIN”的战略,

19、2.与重要供应商建立战略合作伙伴关系的战略,3.采取多种采购方式，并与供应商共享采购预测的战略,4.电子采购的战略,具体的采购战略：,1.一般性策略,具体采购措施与方法,2.低附加值加工类的采购策略,3.高技术定制加工类的采购策略,4.垄断及准垄断供应类的采购策略,5.价格频繁波动类的采购策略,6.配套类的采购策略,九、采购模式的选择,标准订单 一揽子订单 VMI 网上采购 跨国采购 订货点采购模式 JIT采购管理 MRP方法 电子采购模式 电子商务采购管理,中国移动深圳分公司,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商报价分析,第三部分 采购成本控制,第四部分

20、 采购战略&战术,第六部分 采购谈判技巧,采购谈判队伍的规模 采购谈判人员应具备的素质 谈判人员的配备 谈判人员的分工和合作,一、谈判人员的准备,决定谈判实力对比的因素信息情报搜集的主要内容 信息情报搜集的方法和途径 信息情报的整理和筛选,二、情报的搜集和筛选,确定谈判目标明确谈判的地点和时间 确定谈判的议程和进度 制定谈判的对策,三、采购谈判计划的制定,模拟谈判的作用模拟谈判的方法全景模拟法 讨论会模拟法 列表模拟法,模拟谈判的主要任务模拟谈判的注意事项合理假设人员选择及时总结,四、模拟谈判,五、开局阶段的策略,协商式开局 坦诚式开局慎重式开局 进攻式开局,六、报价阶段的策略,价格起点策略除

21、法报价策略加法报价策略差别报价对比报价数字陷阱,买方占优势的采购谈判战略,七、磋商阶段的策略,卖方占优势的采购谈判战略,均势的采购谈判策略,其它采购谈判策略,八、成交阶段的策略,场外交易成交迹象判断 行为策略不遗余“利”,九、针对谈判对手的谈判战术,疲劳战沉默战挡箭牌磨时间激将法,十、针对谈判条件的谈判战术,声东击西 空城计吹毛求疵货比三家 最高预算,十一、针对谈判过程的谈判战术,试探性策略 处理性策略 综合性策略,中国移动深圳分公司,第一部分 采购成本管理基础,第五部分 采购谈判战略&战术,第二部分 供应商报价分析,第三部分 采购成本控制,第四部分 采购战略&战术,第六部分 采购谈判技巧,一、语言沟通的技巧,开放式问题使用时机-开场-搜集所有的事实资料-确认自己是否了解封闭式问题使用时机-获得对方的确认-在自己的优点上获得对方的确认-引导对方进入你想要谈的主题-缩小主题范围不确定对方的意思时,妙答的技巧,不要砌底回答问题,让自已有时间思考,有些问题不值回答,拖延答复,有时可将错就错,避免被一再追问,防守的技巧,坚守立场,激发新的议题,准备替代方案,拒绝(可适当补偿),围魏救赵,探询底价的技巧,临去秋波,交换条件试探压低价格,用它牌(人)比较,大胆要求,与伙伴商量试探,二、过程沟通的技巧,Thank You!,祝：家庭幸福，事事顺心！,中国移动深圳分公司,