第一章组织发展与培训ppt课件.ppt

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1、第一章 组织发展与员工培训开发,导入案例:帮助经销商管理人力资源 2001年，奥迪在全国中高档汽车中占有绝对多数的市场份额，销售形势一片大好。然而，2004年以后，由于其他几个品牌的中高档车对其市场份额的侵蚀，奥迪A6、A4在全国的销售增长开始减弱。同时，觊觎中国市场多年的宝马和奔驶也宣布了在华开厂的计划。奥迪感受到了激战之前的火药味。,导入案例:帮助经销商管理人力资源,面对外部竞争环境的恶化，奥迪品牌管理层决定把提高经销商的销售能力作为防守和反击的重要措施。其中心任务是提高销售人员的工作效率和防止业绩突出的销售人员流失到竞争对手那里。这是一项涉及人力资源管理的任务，该任务的方案设计由人力资源

2、管理方面的专业公司美世咨询（Mercer Human Resource Consulting）承担。,导入案例:帮助经销商管理人力资源,美世公司通过访谈，发现奥迪的经销商中存在如下问题：部分经销商中销售人员流失严重；人员招聘没有系统的流程和方法；培训体系不成熟和员工职业发展体系不完善等。,导入案例:帮助经销商管理人力资源,考虑到经验丰富的销售人员也许对经销商的业绩影响更大，奥迪品牌的管理层决定通过提高老员工对公司的忠诚度来降低其主动离职率。为了寻找影响员工忠诚度的因素，也为了确定优秀销售人员的能力结构，为招聘和培训工作提供进一步的信息，美世公司再次进行了调查研究。,导入案例:帮助经销商管理人力

3、资源,美世公司的调查结果显示影响员工满意度和忠诚度的因素主要是薪酬、领导力、培训与职业发展。进一步的调查发现，经销商普遍存在领导力不足的问题，主要表现为管理者的管理能力和知识不足于应付他们的工作。另外，经销商以往也有些零星的培训，但普遍缺乏对员工进行多层次、多方面培训的意识。,导入案例:帮助经销商管理人力资源,关于销售人员的能力特征，美世在原有指标体系的基础上建立了针对中国市场环境的能力模型：沟通能力，关系建立能力，学习能力，分析能力，忠诚，主动性，创造性，创业性和坚持性。,导入案例:帮助经销商管理人力资源,考虑到降低员工流失率和提高销售业绩是一个长期的系统的工程，其起点是员工招聘，即找到有潜

4、力的销售人员，为此美世提出了4个解决问题的方案：员工选聘、薪酬、领导力、培训和发展。,1基于能力模型的员工选聘,经销商的问题：招聘销售人员标准的随意性，如，对人员的素质要求没有统一的标准，有的强调经验，有的看重耐心，有的则凭学历。招聘流程、方式不科学，不规范。,1基于能力模型的员工选聘,美世的方案：确定了选聘标准，即9项能力。规定了选聘流程和方式：问卷回答、谈话、行为观察、以往工作时间描述等。,2绩效和薪酬激励方案,经销商绩效管理的问题：对考核指标没有明确的定义；不同的经销商采用不同的考核指标；没有为销售总监和销售经理设定必要的考核指标；绩效考核的结果只用在奖金的发放上，没有应用到人力资源的开

5、发方面；员工在目标设定和如何改进绩效方面缺乏管理层的指导。,2绩效和薪酬激励方案,美世提出的改进建议：将绩效考核体系改为绩效管理体系；重新规定了各岗位的关键绩效指标；帮助经销商确定了一套绩效管理流程。,2绩效和薪酬激励方案,经销商薪酬管理方面的问题：缺乏完整的薪酬体系；薪酬结构不合理；销售总监和销售经理的年薪制，固定薪酬部分所占比重过大，绩效奖金比例偏小。,2绩效和薪酬激励方案,美世的方案：运用3P模型，参照外部劳动力市场和奥迪经销商内部的薪酬水平。提供了销售顾问的人均销售量和相应的薪酬水平。确定了薪酬水平的最低、最高和中间值。,3职业发展与培训,经销商的问题：销售人员的职业等级过少，绝大多数

6、经销商未在销售顾问中设立分级制度，这就意味着经验丰富和能力强的销售顾问没有得到销售商的正式认可，他们与经验少和能力弱的同事在级别上没有差别，这增加了其离职的可能性。,3职业发展与培训,美世的方案：设计了职业发展的“双通道”一条是管理序列：经理、主管和总监。一条是专业序列：助理、顾问、资深顾问、首席顾问。,3职业发展与培训,培训方面的建议：加强领导力发展方面的培训；销售人员的培训必须结合销售人员的9项能力；内部培训，各经销商在实际工作中加强对销售人员的培训。,4发展领导力,解决方案：根据美世的领导力胜任模型，为领导力的行为素质和技术素质设定标准；由一汽-大众指导各级经销商运用领导力评估工具，对现

7、有领导团队进行评估；对合格的任职者和有差距的任职者分别设计不同的领导力开发计划。一汽-大众销售公司提供领导力培训的课程，帮助经销商制定领导力培养和发展的计划。,案例讨论题：,1.美世提供的解决问题的方案涉及人力资源管理的哪些方面，作为整体，其作用的方向是否一致？2.根据案例，你认为培训和开发在企业人力资源管理和发展战略中处于何种地位或角色？,第一章 组织发展与员工培训开发,培训意义：人力资源：第一资源。员工培训：人力资源存量或潜力的开发。本章任务：现代人力资源管理和现代员工培训开发与传统的相比增加了更多更深的内涵。明确人力资源管理和培训开发人员的角色定位和素质要求。,第一章 组织发展与员工培训

8、开发,本章结构组织发展与战略性人力资源管理。战略性人力资源管理与员工培训开发。现代组织员工培训与开发的特征与发展趋势。战略性的人力资源管理和现代培训开发对从业人员的要求。人力资源培训和开发人员的角色分类与培训开发。,第一节 组织发展与战略性人力资源管理,本节内容：一、组织发展二、战略性人力资源管理三、战略性人力资源管理的特征,一、组织发展,概念：组织发展（OD）是指随着环境的变化，组织面临新的挑战或发展机会，为了应对挑战或实现发展，组织需要通过改革保持或改善组织的有效性，解决组织存在的问题，使组织变得更有效、更适应环境的要求。,一、组织发展,特点：1组织发展是组织的一种进步2组织发展是组织的全

9、面变革（行为方式、人际关系、组织文化；组织结构、管理机制；决策程序、资源分配。改革从本质上来说是全局性的）3组织发展是组织根本性的变化（形式变化、数量增减、空间位置的改变。环境的重大变化：一种新技术替代了原有的技术；垄断地位受到冲击；新的环保、劳动政策出台；国内国际市场开放。习惯的价值观和行为方式受冲击。集权、服从 分权，开拓、创新、责任和对结果负责。）,一、组织发展,条件：1组织高层领导的认同和支持（全面变革、根本利益；统一计划和协调）2培训开发工作的全力配合（新的价值观的推广、新的运作机制的实施）,二、战略性人力资源管理,本目内容：1战略性人力资源管理的内涵2组织核心竞争力和组织发展战略3

10、现代人力资源管理是战略性的人力资源管理,1战略性人力资源管理的内涵,战略性人力资源管理，相对于事务性的劳动人事管理。后者是组织正常运作所必需的但对于组织的发展不具有直接的作用。战略性的人力资源管理是组织战略的伙伴，直接支撑组织实现发展目标，是组织战略的有机组成部分。,战略性人力资源管理的内涵,行政性活动,业务性活动,变革性活动,员工的福利管理、人事纪录和员工服务等,员工的招聘和甄选，员工的培训和开发，员工的绩效和薪酬管理等,参与组织战略的制定与调整，文化变革和管理开发等,产出,投入,2组织核心竞争力和组织发展战略,核心竞争力：能够为顾客带来特殊价值的一系列的知识、技术、文化和机制的总和。是企业

11、在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效的能带来超额利润的独特的力量。（长期积累过程、综合的结果、组织和员工的学习能力和素质相关）组织发展战略：组织在一个较长的时期内，要实现的主要的一个或几个目标以及实现这些目标的基本阶段和主要措施。关系：目的 组织发展 核心竞争力 支撑,3现代人力资源管理是战略性的人力资源管理,知识经济或后工业化时代的背景。生产要素中人的要素相对于资金和土地等要素对组织发展的贡献率提升（脑力、知识）。从事吸引、激励、开发、使用员工的人力资源管理自然具有战略意义。人力成本 人力资本（劳动价值论）,三、战略性人力资源管理的特征,1关注组织外部环境的现状及其变化的趋势，主动参与组织战

12、略的制定 组织制定竞争战略的一个主要依据是环境及其发展趋势。人力资源管理关注组织的外部环境，就是关注组织发展的战略。事务性管理只需关注组织内部环境的变化。采购、销售部门与客户的联系。人资部门与社会保障部门的联系。（仅从工作角度；不能直接做出回应）,战略性人力资源管理的特征,2.关注劳动力市场，尤其是人才市场的供求状况和发展趋势 特定视角。有竞争性：知识密集型企业的竞争更多的表现为人才的竞争。国家、地区、地方政府、企事业单位和社会团体出台人才政策。竞争策略：了解组织内部人力、人才资源；相关劳动力和人才市场的行情和变化规律。组织的薪酬设计、激励手段等建立在对行情充分了解的基础上。,战略性人力资源管

13、理的特征,3注意与组织内其他资源和部门的合作与协调 机器、设备、资金等资源。决策层、财务部门、用人部门（提供服务，获得支持）。与上游部门、下游部门和合作部门的协调 争取稀缺资源。,战略性人力资源管理的特征,4关注人力资源内部各功能和资源的整合 招聘启事的拟写工作分析 培训计划的制定 薪酬激励的设计培训 晋升、使用组织规模大，HR分工细，协作、整合的难度大劳动工资部门、培训中心、招聘团队；总部的、事业部的、工厂的。,第二节 战略性HRM与员工培训开发,本节结构：一、员工培训和开发在人力资源管理中的地位和作用二、影响培训和开发的组织因素三、培训战略的抉择,一、员工培训和开发在人力资源管理中的地位和

14、作用,1.员工培训与开发的概念：组织为了使员工获得或提高与当前或未来工作有关的知识、技能、态度和行为，所做的系统的、有计划的活动的总和。学校教育：学术性、理论性、系统性、就业的基础素质。员工培训和开发：组织绩效发展的需要，岗位和职业的针对性。属于成人教育、终身教育或职业教育的范畴。就业的具体技能。,联合国教科文组织的定义,无论他们的内容、水平、方法是否正规，无论其是否延长或替代了学校教育和学徒制，只要是那些被人们普遍认为是成年的人们通过学习提高了他们的能力，丰富了知识，改善了技术状况，取得了就业或者改行从事新职业的资格，使自己在态度、举止两方面得到充分的发展，并在社会、经济、文化方面取得均衡的

15、、独立的发展的教育就是成人教育。,培训与开发的区别,培训：传授完成当前的工作和任务所需要的具体知识和技能。开发：为员工将来能胜任工作或长期保持为组织作贡献的能力和素质而做的努力。关注一般知识和技能，提升就业能力、被雇佣能力、职业能力。,培训和开发的分类,对象：新员工导向培训、管理技能开发、业务培训。内容：价值观、企业文化、经营理念的培训；规章制度、办事程序的培训；知识、理论的培训；操作技能的培训。形式：在职培训、脱产培训等。过程：需求分析、项目开发、组织实施、效果评估。,2.员工培训开发是战略性人力资源管理的重要组成部分,现代HRM将HRD作为中心任务。招聘和培训的替换关系。组织核心竞争力在于

16、比竞争对手更快地学习的能力。对于改善生产力、提高产品质量和服务及获得组织竞争优势具有全面的意义。（业务能力、管理水平、组织认同感）,培训和开发在HRM及组织发展中的地位将不断提升,21世纪的基本特征：科技的迅速变化 经济开放与竞争 以知识为基础的产业(1999年年底世界银行21世纪中国教育战略目标),培训和开发在HRM及组织发展中的地位将不断提升,1，企业的竞争日益成为员工素质和能力的竞争 市场竞争体制的不断完善。经济全球化脚步的不断加快。拥有高素质的人才，形成、保持和提升竞争优势。西门子公司每年都要拨3亿马克用于每年招收的3000名大学生的继续教育。,培训和开发在HRM及组织发展中的地位将不

17、断提升,2,高新技术产业的发展和企业技术含量的提高使培训的需求不断增加 高新技术行业的不断成长使该行业就业人口绝对量上升。主体是专业技术人员，培训需求和频率显然大。知识技术更新周期不断缩短。传统行业，产品和服务的科技含量提升。,培训和开发在HRM及组织发展中的地位将不断提升,3，企业的重组和兼并引发大量的培训需求不同文化的冲突，不同制度的碰撞需要文化、态度、制度、政策等方面的培训。处理重组和兼并时期特有的问题，需要培训。（大量裁员中需要掌握的劳动政策、兼并过程中需要掌握的法律知识和相关惯例。）,培训和开发在HRM及组织发展中的地位将不断提升,4,组织变革带来的培训需求 放弃习惯，学习新的。如何

18、缩短过渡期。变革的大致方向是，管理的重心下沉，权力分散。（目标管理，工作的扩大化和自主性，下属部门和员工承担更多的责任，需要更高的素质）,3,我国企业员工培训的问题2006年企业培训和发展年会,重视的程度和投入的力度，执行的科学性和产出的有效性，都与国外有很大距离。近半数企业培训计划缩水。近半数企业每年在员工培训投入上不足员工工资总额的1%。对培训内容的选择随意性很大，65%的企业需求和培训脱节。一半以上的企业不进行培训效果评估。,国际快餐连锁企业的培训体系,肯德基、麦当劳等1987年开始进入国内并快速发展。上海的荣华鸡，北京的红高粱，马兰拉面、大娘水饺、老家肉饼等缺乏竞争力。研究和完善获取利

19、润的经营模式，并将其源源不断地复制到新的连锁店中。完成连锁店复制的任务靠培训体系。,培训体系对于连锁企业发展的作用,提供精明能干的经营管理人才、合格的生产服务人员；向连锁店灌输经营理念和管理政策；加强沟通，商讨对策，达成共识；推进和实现生产作业和服务活动的标准化。,1，培训体系和培训机构,3级培训体系：总部培训中心、地区培训中心、门店培训。分别承担了从员工到经理、从理论到技能的培训任务。总部的培训主要针对各门店管理人员和特许加盟店的店主。,麦当劳汉堡包大学,接待来自各国的麦当劳餐厅的经理，教授管理餐厅的理论知识、传授实践经验。推出了虚拟的学习环境，在全美4000家分店开设网络学习站点，覆盖了麦

20、当劳北美1/3的店铺网点。,地区培训中心,麦当劳在中国有3个培训中心。肯德基在中国设有教育发展中心。适应在中国的管理需要，为全国各地的管理人员提供培训课程。,门店培训,针对员工：新员工入门培训、专门的作业训练。帮助员工以快餐业规定的方式操作设备、服务顾客和处理订单，与快速交易保持步调一致。老员工多技能培训，使能够跨工种作业。以降低用工人数，应对员工突然缺岗的局面。,2，培训课程和培训教材,麦当劳的培训课程：Basic Operation CourseBasic Management CourseAdvance Operation CourseStore Management CourseOpe

21、ration Consultant Course Operation Manager Course,肯德基的培训课程,品质管理、产品品质评估、服务沟通、有效时间管理、领导风格、人力成本管理、团队精神、绩效管理、项目管理、谈判与技巧等。课程来源：总部的“国际标准范本”；当地资深员工的工作经验总结。教育发展中心大约每两年对旧教材进行重新审定和编写，补充一线员工实践中获得的新知识、新方法。,3，培训效果控制与评估,员工通过“亲自操作”掌握了操作技能后，在实际工作中，还要接受培训人员的监督和指导。只有在实际工作中使训练技能得到巩固，培训负责人才给员工签字，员工的学习才算合格。评估环节包括4个层次。,二

22、、影响培训和开发的组织因素,组织战略和人力资源管理战略组织结构 组织的技术性质和技术环境组织的传统和文化,影响企业培训个性特征的直接因素。机构设置、规模、投入等。,组织战略和人力资源管理战略,组织战略,人力资源管理战略,培训开发战略和实践,员工知识、技能、态度、行为的改善,组织绩效的提升,决定,支撑,决定,支撑,实现,实现,实现,组织战略和人力资源管理战略,低成本战略 裁员、工作再设计、工资成本控制、使用新设备的招聘或培训 转岗培训、新工艺新流程培训。成长战略 招聘计划及实施、晋升计划及实施、薪酬提升计划及实施 新员工培训、晋升培训、开拓创新能力培训、团队精神、人际沟通能力培训。兼并收购战略

23、裁员和再安置 文化融合、制度协调、团队合作、安置政策等培训,组织结构,分权：如事业部制、矩阵结构。多元化经营、内部工艺、产品比较复杂、下属素质、能力较强或组织外部环境复杂多变。集权：如科层制、职能制。外部环境比较稳定或工艺简单、产品和服务单一或下属不够成熟。集权和分权的某种程度的结合。,组织结构,集权：总部的培训机构拥有更多的培训资源和培训项目的决策权和执行权，分部的培训机构更多地协助上级管理培训事务。总部的一般角色：负责制定整个公司的培训制度和培训政策；协调各部门的培训项目，使资源、经验共享；经常向分部公布最新的培训信息和动向，包括组织外部和内部的信息；开发一些带有全局意义的培训项目，供分部

24、选择使用。,组织的技术性质和技术环境,技术性质一般技术：网络和办公自动化，人际沟通、团队协作。委托外部的专业培训机构。特殊技术：组织特定时期具体工作所需的技术，组织自己开发。区分是相对的。,组织的技术性质和技术环境,技术环境变化快：通讯、保健品。培训面广量大。相对稳定：铁路运输、钢铁生产。培训任务相对较轻。,组织的传统和文化,内部提拔，外部招聘。全员培训，重点培训。一般知识的培训，具体技能的培训。,三、培训战略的抉择,根据组织因素的不同，对培训战略进行抉择，使更加符合组织的环境和需要。,培训战略的抉择,只设一人负责培训工作甚至让人兼职,设立公司大学或培训中心,HRM部门的领导下,与HRM并列,

25、特殊员工培训,全员培训,只负责培训管理和协调,同时负责课程开发和教学,专业化的培训内容,一般的培训内容,满足当前工作需要,满足长期发展需要,第三节 现代组织员工培训与开发的特征与发展趋势,一、现代培训和开发的特征(与传统培训的区别)二、现代培训和开发的发展趋势（展望和预测未来）,现代培训和开发的特征,1，更注重将培训目标与组织的长远发展和战略思路相联系 突破了既定岗位技能和具体工作知识的狭隘范围。基于对组织环境和发展战略的透彻了解。通过人力资源整体规划和实施提升公司人力资源竞争力。,现代培训和开发的特征,2，更注重员工自我发展，结合员工的职业生涯规划 不仅仅是组织追求有效性的手段，也是员工实现

26、自我发展的有效途径。培训内容涉及员工基本素质的提升。员工在培训的内容和时间方面有一定的选择和决策权。,现代培训和开发的特征,2，更注重员工自我发展，结合员工的职业生涯规划 更关注提高人的职业胜任能力。心理期望：提供稳定的工作 提升就业能力。,现代培训和开发的特征,3，培训的内容从特定的岗位技能、岗位知识拓展到自我认识、自我创新、资源共享、团队互助等更广泛的领域IBM公司：工作方式、流程、服务、产品特性、技术规范和销售技巧等培训 团队沟通、表达技巧、处理人际关系的能力、适应性训练、耐挫折训练、心理健康训练等。,现代培训和开发的特征,4，培训对象延伸到组织外部 上下游企业、同行 恩科大学为其经销商

27、、系统集成商和大用户免费提供网络新趋势、新动向和应用技术的培训，为潜在客户举办各种讲座。微软计划每年为中国培训数千名IT人才。为零件提供商、原材料提供商培训。,现代培训和开发的发展趋势,1，培训成为全方位的持续的系统全方位：员工培训 组织学习（知识管理）。培训内容、层次、方法、形式多元。持续：基本理念、基本态度、基本知识和基本技能等职业胜任能力必须通过持续学习获得。持续变化的环境 所要求。,现代培训和开发的发展趋势,2.公司大学进一步发展培训专员 培训部门 培训大学起点：通用电气（GE）的克罗顿维尔学院(Crotonville)CEO杰克韦尔奇：GE的战略支点；战略孕育、战略实施、研讨及战略型

28、人才培育的基地。,2.公司大学进一步发展,世界500强企业中，80%有自己的企业大学。国内已有150多家企业建立了企业大学。联想商学院、海尔大学、华为大学和中兴学院等。,企业大学的特征,相对于一般的培训中心，定位准功能全标准高,1，定位准,企业的战略伙伴和利润中心，具有独立性、创造性和战略性。国内企业的培训中心很多是被动的执行层、职能机构和成本中心。,企业大学是企业的战略伙伴,“战略-岗位能力-课程”三位一体的解决方案。企业战略的策源地：战略思路通过企业大学的平台，在碰撞、研讨、沟通、交流的过程中产生。培训过程也是公司实施决策、加强沟通、交流信息、推广经验、选拔人才、推进改革的过程。,企业大学

29、是企业的利润中心,通过投资于人，使人增值来为企业创造更多利润。对外经营，把自己开发的课程和顾问服务卖给外部顾客而成为利润中心。惠普商学院每年为中国惠普创造利润千万美元以上。中兴通讯学院每年的增加值为2亿到3亿人民币。,企业大学具有独立性,由于企业大学的战略地位，它往往被赋予相当大的自主权。独立的组织架构、财务系统、培训基地。在运作模式、课程开发、教学组织和资金使用上有较大的自主权。,企业大学具有创新性,开发新课程，即教育产品研发。惠普商学院曾与斯坦福大学合作，花了3年时间开发了管理流程课程，成了惠普大学的必修课和核心竞争优势。企业大学通过产学研结合的方式来提高企业的创新能力。教师与专家角色重合

30、，创新知识与实际应用更紧密地结合。,2，功能全,战略转型的加速器。GE通过再造克罗顿维尔的管理开发中心来推进GE公司再造。杰克韦尔奇利用学院将其关于改革的思想传播并渗透到GE的每个阶层，特别是500多位高层经理和3000-4000名中层经理。,2，功能全,学习型企业的发动机。企业大学组织、发动、协调组织学习。为组织成员的学习交流和知识共享提供了平台和条件。创造组织学习的文化氛围和长效机制。通过专业的学习计划，来解决学什么、谁来学、怎么学、学习效果如何衡量等问题。,2，功能全,知识管理的大本营。知识的收集、整理、存档。知识的交换、转移、共享。信息中心无法成为知识管理中心。西门子、摩托罗拉、中兴通

31、讯等：将知识转变为课程、案例、录音和光盘等。隐形知识 显性知识外在知识 内在知识,2，功能全,服务制胜的杀手锏。企业竞争需要为利益相关者提供培训服务，咨询服务和其他智力服务。中兴通讯2007年在激烈的竞争中成为埃塞俄比亚电信独家供应商，其中一个关键的竞争砝码：中兴通讯学院承诺为埃塞俄比亚电信培养1000名通讯工程师。,3，标准高,英特尔大学：提供专业的内训、与国际知名大学合作的EMBA培训、职位轮换、跨国工作、导师计划等。中兴通讯学院：600余门产品技术培训课程；150余门管理素质培训课程；2006年为8万余全球客户、合作伙伴和员工提供了培训服务。,现代培训和开发的发展趋势,3，培训外包进一步

32、发展HRM外包的一种。HRM外包：组织将本来由组织内部的HRM职能部门行使的部分或全部职能以委托和代理的形式交给组织外部的专业机构来完成的一种HRM模式，如，对非核心员工实行人事外包。,现代培训和开发的发展趋势,3，培训的外包进一步发展原因：人员编制和财务的约束。通用知识和一般项目的培训，不涉及商业秘密，专业的培训机构更合适。集中资源和精力支撑重点培训对象和培训项目。,现代培训和开发的发展趋势,3,培训的外包进一步发展培训外包和公司大学同时存在的原因不同组织拥有的培训资源和能力不同，培训需求的量和质、培训的理念存在差别。同一组织，既有自己的培训中心，甚至向外输出培训项目，同时又将某些任务外包给

33、专门的培训机构。,现代培训和开发的发展趋势,4，培训手段高技术化多媒体教学、网络培训、学习软件。缓解工作和学习的矛盾。以学员为中心。节约交通、场地、食宿等费用。高技术培训的有效性研究还在进行中。,现代培训和开发的发展趋势,5，国际惯例和跨文化管理的培训内容日益突出 跨国公司管理上推行本土化战略。一般企业组织，它的产品和服务要推向世界市场，或者它的合作者、竞争者是国外的企业。,第四节 战略性HRM和现代培训开发对从业人员的要求明确方向，更好提升自己,本节内容：一、人力资源管理人员的角色要求二、培训开发人员的角色要求,人力资源管理人员的角色要求,崛起的职业。其薪资行情日益见涨。许多美国大公司配备了

34、人力资源执行总裁。组织对其的期望值愈来愈高，提供职业化、专业化服务：对敏感程度很高的薪资福利问题提供可靠的、明确的、及时地解答；向业务部门提供职位分析、人员招聘计划和绩效管理方面的咨询服务；帮助员工进行职业生涯设计。,人力资源管理人员的角色要求,人员性活动,程序性活动,当前效果和操作性,长期发展和战略性,管理变革,员工代言人,战略性人力资源管理,建立和维护基础设施,美国学者戴维乌尔里克（David Ulrich）,人力资源管理人员的角色要求,战略性人力资源管理程序化：有现存的模式可参照，有一些规律或有效的程序可供借鉴。与日常业务有关。长远着眼：立足发展，提升日常工作的意义。,战略性人力资源管理

35、,提升日常工作:薪酬计划 兼顾组织目标和员工利益、实施最大激励；招聘计划 战略性的人员配置；培训 人才发展和继任计划；员工关系 政策的推广和沟通、倡导健康向上的组织文化；员工离职面谈 收集信息、统计分析，提出 方案和建议，为决策层制定组织战略作参考。,人力资源管理人员的角色要求,建立和维护基础设施 实施人力资源管理的基本条件，与当下组织的正常运作有关。健全的人力资源管理机构、管理制度和运作机制，人力资源管理的预算和人员编制。事务性的人力资源管理。程序性较强，简单，照章办事。,人力资源管理人员的角色要求,管理变革 人力资源管理方面的变革，它通常服务于组织战略的调整和变化。需要开拓创新的精神和能力

36、。用人标准、管理原则、激励方向。,人力资源管理人员的角色要求,员工代言人 与当前组织员工的需求、利益表达有关，关系到当下员工的工作表现，影响组织的和谐和绩效。兼顾公司和员工的利益。帮助组织与员工之间的有效沟通。,对戴维乌尔里克框架的评述,为HRM的角色结构提供了有效框架。角色的区分标准是相对的。如员工代言人会涉及组织的长远发展，甚至影响组织战略的调整。也有较强的程序性。四种角色的能力性质不同，互相干扰。一般通过分工来解决。,二、培训开发人员的角色要求,培训和开发人员的能力模型,培训开发人员的角色要求从培训和开发的新特点和发展趋势的角度,1,满足经济全球化对培训开发人员的要求培训理念、技术和方法

37、与国际接轨。掌握跨文化培训的理论、技术和方法。熟悉国际惯例和当地文化的培训课程内容体系。,培训开发人员的角色要求,2,满足HRM和培训外包对培训和开发人员的要求 比较、选择内部和外部培训，提高培训效率。掌握外部培训机构的情况(培训内容、课程体系、课程特点、培训质量和品牌声誉)，了解培训市场的行情。掌握外包的技术和方法，（如何进行外包价格的谈判、如何签订外包合同、如何对外包的效果进行评估、如何在外包的过程中实施监控以确保培训的质量）。,培训开发人员的角色要求,3,满足学习型组织对人力资源培训和开发人员的要求 彼得圣吉（Peter Senge）第五项修炼应对挑战和抓住机遇的战略选择 个人学习 组织

38、学习一般的知识技术 思维方式、心理过程 五项修炼：自我超越、心智模式、共同愿景、团队学习和系统思考,培训开发人员的角色要求,3,满足学习型组织对人力资源培训和开发人员的要求 阅读原著，交流和讨论。把握五项修炼的基本内涵和内在联系（深度、团队学习、统领）。准确掌握和使用组织学习、团队学习的方法。,培训开发人员的角色要求,4,满足知识型员工对培训和开发工作的要求知识型员工：工作的胜任力主要基于掌握的知识、技能以及不断学习新知识、新技术的能力。外延：专业技术人员和各级管理人员。特征：学习的愿望和能力比较强；自主意识、独立思考能力较强；个性彰显而服从缺乏，更愿意承担责任。,培训开发人员的角色要求,4,

39、满足知识型员工对人力资源培训和开发工作的要求 管理要点：学习激励不该成为工作的重点；制定培训计划时，多与他们沟通；更多地提供服务，而不是监督、考核；提供多种培训项目和机会，供知识型员工选择。,培训开发人员的角色要求,5,满足信息技术等新的培训媒体在培训和开发中不断使用的要求 熟悉各种信息技术，了解优势和劣势，选择和比较，组合使用，追求培训的最佳效果。高新技术设备的维护和管理。,第五节 HR培训和开发人员的角色分类与培训开发,分类的意义：分工有利于效率；个别部门和人员的精力、时间、能力的有限性。主要类型：人力资源培训和开发经理的角色和素质要求；培训开发专业人员的角色和素质要求。,一、培训和开发经

40、理的角色和素质要求,培训和开发经理必须坚持战略导向 对外，保证培训战略与组织发展目标、HRM战略的一致；对内，协调各部门、各项目、各环节之间的关系，共同支撑培训战略的实现。就本部门的重大事务进行决策：审批培训计划，决定培训内容、对象和实施者；对培训资源进行分配，平衡各方面的工作。,一、培训和开发经理的角色和素质要求,培训和开发经理要以客户为导向 客户：上级（组织战略和HRM战略），学员，用人部门。以学员和其工作为导向，培训才可能真正对实现组织战略和人力资源管理战略有贡献。,二、培训开发专业人员的角色和素质要求,角色：培训需求分析、培训项目设计、培训的行政管理等。不同的角色需要不同的能力和素质。

41、如需求分析专家需要掌握面试、观察和调查的技能，掌握统计分析的手段，能对不同培训需求的重要性和紧迫性程度进行排序等。,美国培训和开发协会的培训和开发专员的角色和能力要求,罗杰贝尔特的培训和开发专员五角色理论,1)培训政策的制定者。2)培训需求的分析者。3)培训创造性思维的缔造者。4)培训目标的制定者。5)研究者和培训课程的设计者。6)培训内容的设计者和开发者。7)培训管理者和组织者。8)培训市场推广者。,9)培训负责人、组织发展的代理人、教练、导师。10)培训顾问、建设者。11)学以致用的代理人。12)培训资源的管理者。13)建立联系的负责人。14)培训质量的评估人。15)培训结果的评估人。,罗

42、杰贝尔特的培训和开发专员五角色理论,管理,培训者,设计者,创新者,顾问,维持,变化,三、人力资源开发人员的培训和资格认证,培训和开发专业人员的培训 培训培训者项目TTT（Train the trainer）的对象：教学人员、管理人员，需求分析、课程开发和效果评估的人员。内聘的，外聘的。,培训和开发专业人员的培训,内容：有关培训和开发基本理论的培训。（指导思想、思路、不犯原则性错误）有关培训和开发技术和方法的培训。（落实、执行）有关人力资源管理基本理论和方法的培训。,培训和开发专业人员的培训,内容：有关公司战略、组织文化、核心价值观的培训。（认同感和理解度）有关组织产品或服务的基本情况的培训。（

43、不直接研发、制造和营销）有关组织所处行业性质和状况的培训。（同行间的竞争）,人力资源培训和开发专业人员的资格认定,社会需求：帮助组织甄选培训和开发专业人员；对员工专业素质和能力的肯定，实现职业发展提供动力。形式：社会性的统一资格认证体系。组织内部的资格认证体系。,社会性的统一资格认证体系,美国采用统一的人力资源专业人员资格证书。人力资源认证协会（HRCI）提供了两种证书：人力资源专业人员证书（PHR）和人力资源高级专业人员证书（SPHR）。条件：通过相关的考试和两年的从事人力资源管理的实践经历。,社会性的统一资格认证体系,上海起步比较早。95年人事局推出人事管理岗位资格证书。国家劳动和社会保障部门也推出了企业人力资源管理人员的职业技能鉴定：人力资源管理员、助理、师和高级人力资源管理师。带有较多的行政色彩，（行业协会等社会中介组织）脱离企业人力资源管理实际。如何选择：培训师、教师职业资格认证。国外行业协会为我国提供的认证服务。,组织内部的资格认证体系,有些组织建立了人力资源专业人员的内部资格认证体系：组织内部人力资源及培训和开发专业人员的职业发展通道。几个纵向等级：初级HRD人员、中级HRD人员、高级HRD人员和资深HRD人员。不同等级的人力资源开发专员有不同程度的知识、技能、素质和行为等方面的资格要求。,