研发绩效管理与激励高级实务-杨飞公开课(印刷版).ppt

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1、,产品创新与研发管理的领导者,研发绩效管理与激励高级实务,讲师：杨飞 2012.06.27-06.28,中国深圳,课程编号：RDH-003,2,杨飞先生简介,中国产品创新管理第一人产品与研发管理专家、研发人力资源管理专家香港理工大学、上海交大特聘专家讲师广东省中小企业促进会专家委员会特聘专家浙江省企业技术创新协会特聘顾问中天华夏董事长兼总经理美国产品开发与管理协会会员中国品牌讲师大全推荐品牌讲师香港理工大学工商管理硕士、吉林大学工学学士,杨飞先生现任深圳中天华夏企业管理咨询有限公司董事长兼总经理，具有丰富的产品管理及研发管理经验。曾服务于华为公司、卓望科技等知名企业,历任项目经理、研发部经理、

2、产品线总监、研 发总监、产品线总裁等中高层职位。具有大型跨国团队管理和海外工作经验，精通国际先进管理理念，深刻理解国内企业现状。杨飞先生成功主持了多家企业IPD和CMMI等管理体系咨询、设计与实施。开设公开课及企业内训课程千余场，培训学员十余万人次，广受赞誉，是一位具有颇高知名度和威望的实战派专家。擅长的管理领域包括：项目管理、IPD-CMMI体系、研发组织结构设计、研发体系规划、产品规划、需求开发与管理、质量及过程改进、研发人力资源管理、研发绩效管理、研发团队管理等。,课程目的,帮助研发经理和人力资源管理人员理解和掌握研发绩效管理的价值、特点、理论和操作方法，从而帮助下属、自身及所在的组织改

3、进绩效，切实提高产品开发效率，为组织目标的达成做出更大的贡献,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,传统的看法人力资源管理大厦,*,绩效就是卓越的行动方案，激励人的远景目标,绩效就是高节奏的效率，出色的经营利润,绩效其实是我们心目中期望的那个成果,喔，我明白了，原来任何事情都有绩效，它存在于我们生活的方方面面,什么是绩效？,什么是绩效？,绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，它包括_和_两个方面。组织绩效实现应在

4、个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。如果组织的绩效按一定的逻辑关系被层层分解到每一个工作岗位以及每一个人的时候，只要每一个人达成了组织的要求，组织的绩效就实现了。,什么是绩效管理？,所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。绩效管理是管理者和员工双方就目标及如何达到目标而达成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工能力的提高绩效管理不仅强调结果导向，而且重视达

5、成目标的过程,*,迫使员工更好或更努力工作的棍棒,只在绩效低下时使用,一年一次的填表格,经理对员工做某事,绩效管理不是什么？,*,不知道为什么做/做到什么程度/怎样做,我做的很好，老责备我干什么,做的好坏无所谓,权力/决策/资源是什么,茫然无措,心有余,消极怠工,怒不可遏,为什么不提升我？,不公平,员工的困惑,为什么要进行绩效管理,*,为什么要进行绩效管理,深入到具体工作，以保证事务处理正确,员工工作无头绪，对工作缺乏了解，不能明白给出结果,员工总是犯重复性错误，工作质量低下,员工给经理提供的信息太少，以致问题发现太晚而无法弥补,累,烦,恼,怒,为什么？,经理的困惑,发现组织中存在的问题,引导

6、全体员工全力以赴地去完成组织目标,提高工作绩效,建立绩效持续改善与自我更新的机制,改善上级与员工之间的沟通，有利于建立良好的组织氛围,为什么要进行绩效管理,对组织的回报,研发绩效管理的独特性,以产品战略为核心，开发活动为根本依据,研发绩效管理,基于产品战略的目标,基于开发过程组织的关系,基于技术任职资格的范围,基于产品开发活动的管理,如何对研发人员进行激励？,行为科学研究表明：人的行为是受激励驱使发挥自身能力的过程技术人员：创新成果创新能力创新激励研发人员的激励体系可分成三个部分：个人的成长空间与可能精神奖励和物质奖励职务或技术等级提升通道,如何对研发人员进行激励,16,关于激励的第一个问题你

7、如何理解？,17,激励：需求与动机的观点,18,双因子理论,High,Hygienes,Low,High,Motivators,Low,无不满意,不满意,未受激励,高激励,18,19,目标难度与绩效,高,绩效,低,中等,有挑战性,不可能,最佳目标难度区,目标难度,20,公平与激励,结果公平程序公平,21,期望与激励,激发力量_期望激发力量：指调动一个人的积极性、激发人内部潜力的强度。效价：完成任务/目标对满足个人需要的价值。期望：达到任务/目标满足个人需要的概率。,22,强化与激励,强化理论的观点：人的行为是对其所获刺激的函数，如果刺激对他有利，他的行为就可能重复出现；如刺激对他不利，则他的行

8、为就可能减弱甚至消失。思考：奖励与惩罚总是有效的吗？习得性无助感,23,环境激励因素,许多人错误地以为，取得结果就是领导工作的一切。他们在追求结果时，没有建立起某种团队，或没有建立起具有变革能力的组织。我们真正的职责是取得成果，而且是通过使我们的组织成为工作的极好地方来做到这一点。在这个地方，人们来工作是一种享受，而不只是接受命令和完成这个月的指标。Andy Pearson的管理之悟,研发绩效管理概述,管理故事：“雷尼尔效应”美国西雅图的华盛顿大学准备修建一座体育馆。消息传出，立刻引起了教授们的反对，校方只好顺从了教授们的意愿，取消了这项计划。教授们为什么会反对呢？,*,优秀思想导师奖,专利奖

9、,培训奖励,经典案例奖,技术尖兵,荣誉称号,攻关奖,伯乐奖,精益求精奖,优秀团队奖,敬业奖,5年/10年奉献奖,!例行化、不断树立榜样,激励员工的多种方式,研发人员的特点,研发绩效管理的对象：研发人员的特点逻辑思维能力强独立贡献者很多技术导向性明显流动意向明显工作过程难以衡量绩效差异巨大,研发人员素质模型,讨论：哪些是研发人员应该具备的核心素质？成就导向灵活性组织意识思维能力 影响能力关系建立学习能力收集信息,自信服务精神主动性领导能力培养人才诚实正直合作精神监控能力人际理解能力坚韧性,研发管理者的特点,研发绩效管理的执行者：研发管理者的特点及常见的问题技术至上重业务、轻管理过分关注细节，凡事

10、事必亲躬怕得罪人,*,为什么,为技术负责,为产品负责,产品开发、技术积累的最小单位,为团队建设负责,技术活动和管理活动的实际执行者,最难的绩效管理要由你来做,研发主管很难做:,研发绩效管理概述,研发绩效管理概述,你作为研发主管，应该把团队建成这样子简单、透明、公开、公正 避免内耗 激励、授权、培养、合作 发挥潜能,*,绩效管理与战略实施相脱节，战略目标没有被层层分解到所有员工，员工出现与组织战略目标相背离的行为,无效的绩效管理,绩效管理的核心目的不明确,不能很好的协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而忽视了企业的经营安全,绩效管理中的核心问题,绩效管理被认为是人力资源部门的工作，管理

11、者没有在绩效管理工作中承担相应的责任,绩效管理指标没有重点，体现不出企业对关键业绩的关注和对员工行为的引导,绩效管理中忽视了员工的参与，使得绩效管理单纯成为绩效考核，阻碍了绩效管理提升员工绩效和能力的作用的发挥,影响绩效的五大要素,*,公司战略和年度计划,绩效管理系统论,绩效管理系统论,关注点：目标/计划：最迷茫的辅导：最重要的考核：最犹豫的 反馈：最痛苦的,知道全世界都为此痛苦,你的压力会减轻些,案例：GE公司的考核与评估：,考核方式：年初制定部门目标（量化）、个人目标（更量化），主管与员工针对目标进行沟通，修订目标，明确目标主管定期根据实际情况和员工一道调整目标，并且引导员工如何更好地完成

12、目标由于年初目标定得很细，实施过程中也有控制，因此到年终考核时容易掌握,研发绩效管理概述,考核具体方式：四页表，前三页员工填写，第四页主管填写第一页：个人工作记录第二页：个人简历第三页：对照年初目标填写任务完成情况。同时说明哪些项目较强，哪些待提高，今后如何发展第四页：主管填写，内容项与第三页一样，主管根据一年的管理，给出考核结果表填完后，主管和员工面谈，目的是使员工知道自己的长处、短处、明确今后的发展方向GE的考核结果跟奖励制度、提升制度直接挂钩,案例：施乐公司的绩效考核与评估：,在新的一年开始前经理和雇员共同制定目标。这些目标由上一级管理人员监督一个6个月期限的考察。经理和雇员依据目标评估

13、雇员的进度，并写出一个他们分析结果的书面总结6个月的考察完之后的1到2个月决定报酬增加。报酬的增加是根据实现目标的程度确定的年末的书面的绩效概述，不再使用旧的考核等级在新的一个工作周期开始前，经理和雇员除了制定任务目标，还要就人力资源管理和开发的目标达成一致,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,研发绩效计划,绩效计划是绩效管理系统至关重要的第一步，是绩效管理顺利实施的关键,企业年度经营业绩计划,一级部门绩效计划,二级部门绩效计划,企业3-5年战略目标,研发绩效计

14、划,前提条件：企业战略目标、产品战略目标和年度经营目标与计划确定！,研发绩效计划,在制定绩效计划和目标的阶段，需要全员参与，相关方包括：组织者：人力资源部 评估者：公司总经理，各部门管理人员 被评估者：各部门管理人员 和员工 监督者：评估者的直接上级，人力资源部,公司或上级工作计划,本单位上期业绩数据,部门的职责，使命,上下级透彻，详细讨论！,绩效计划书终稿,被评估人制订绩效计划书初稿,部门KPI管理表,研发绩效计划,一份合理而有效的绩效计划是通过透彻的讨论达成的目的不是为了考核，而是为了指明工作以及发展的方向过程是双向交流，而不是“下达命令”或“接受任务”结果必须是双方认可的，而不是“强人所

15、难”或“一厢情愿”,关键环节！,研发绩效计划,绩效计划制定流程：,绩效计划制定步骤一：重新明确岗位职责,定期回顾，重新明确岗位的职责的原因是每年有些部门、岗位的职责可能会调整，这时人力资源部和各部门需要修订职位说明书，否则，可能会导致以下情况：某个指标分解到某部门、某岗位，但是由于职责的变化，该部门、该岗位对此指标并不具有影响，这样这个指标会行同虚设。,研发绩效计划,研发绩效计划,绩效计划制定步骤二：选择、分解KPI到岗位顾问公司和各部门一起设计的KPI指标集是各一级、二级部门选择KPI的基础，一般而言，各部门在确定年度和季度的KPI时只需在KPI管理表中进行选择便可，选择，分解KPI到每个岗

16、位时应遵循以下原则：与公司的经营目标相关，体现公司的工作重点 与本岗位职责直接相关 体现本岗位当期工作重点，无需面面具到 针对关键环节或薄弱环节 每次考核的指标在5-10个之间，管理指标不能缺少,研发绩效计划,绩效计划制定步骤三：确定各KPI的权重确定各KPI权重的规则是：所有KPI的权重之和为100%单个指标的权重为5%的整数倍数，如10%，15%，20%等，最低不能低于5%，最高不能高于35%各指标权重之间应该有明显差异，不能平均分配，一般而言：对公司战略目标重要性高的指标权重大 被评估人影响直接或影响显著的指标权重大,研发绩效计划,绩效计划制定步骤四：确定基本目标值和挑战目标值 基本目标

17、值和挑战目标值合理与否是绩效管理制度能否被实施的关键所在，目标不合理，绩效管理体系便无法正常运行！目标的制订必须符合SMART法则:即：具体的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可以达到的(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限制的(Time-based)无论是基本目标还是挑战目标，均需要上下级之间充分沟通，协商制定,绩效计划制定步骤五：检查绩效计划制定出来后仔细检查：由于一个指标可能要几个部门共同承担，要检查不同部门指标的目标值是否一致 要检查上级指标在下级指标中是否得到合理分解,研发绩效计划,*,注：单项得分评分标准：1-未达到基本目标、2-达到基

18、本目标或以上、3-达到挑战目标或以上,绩效计划示例,单项得分,加权得分,部门费用预算达成率(设上期100%）,5%,100%,95%,0,目标成本达成率（设上期95%）,20%,100%,90%,0,成品率（设上期80%）,10%,82%,85%,0,质量成本率（设上期10%）,5%,8%,6%,0,订单交期达成率（设上期90%）,20%,92%,98%,0,投诉率（设上期5次/季）,20%,4次,2次,0,产品达标率（设上期85%）,10%,90%,95%,0,多技能员工比例（设上期30%）,5%,35%,40%,0,惋惜流失率（设上期20%）,5%,15%,10%,0,绩效得分：,0,A.

19、关键绩效指标完成得分各指标得分权重,考核成绩：,挑战目标,实际完成值,实际执行结果得分,关键绩效指标/策略行动,去年实际值,权重,基本目标,关键职责(由被评估人填写，一般在年度计划时填写):,参考职位说明书,职位:,上级经理人姓名:职位：,绩效计划期间：从 2005 年 1 月到 2005 年 3 月,签署日期:2005年1月1日,被评估人姓名:,评估人姓名:,部门:,职位:,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,PBC是什么？,PBC（_）即个人业绩承诺，包括计

20、划、评价两部分：PBC计划通过由上至下设定明确、可衡量、简洁和结果导向的个人业绩目标来确保每位员工的工作目标与公司的目标保持一致以达成公司和部门的成功。PBC评价PBC的结果的衡量和评价基于设定的个人业绩目标的达成程度。,为什么要推行PBC？,适应由绩效考核向绩效管理演变的需求由原来的只关注绩效考核转向了对绩效管理全过程的关注特别强调绩效计划和绩效沟通环节，强调职能部门经理与下属通过共同参与、双向沟通制定PBC承诺表PBC“灵活运用”的特点解决了原先量化考核过于呆板、与实际工作结合不够紧密的问题PBC强调的不仅明白做什么，也要清楚如何做，这与公司的高层述职考核，在整体思路和衔接上是一致的。PB

21、C关注的三个方面，与公司原先关注的个人绩效、对上级部门的贡献、对相关部门的贡献，几乎是完全一致的。PBC在一些知名企业，如IBM、华为等取得了良好的效果。,如何制定PBC？,*,PBC制定的要求,绩效目标之内容,Winning(目标）WHAT？-你的工作目标是什么？需要做什么以支持部门目标的达成？确定的基础是职能部门经理和项目经理的PBC。客户满意财务表现产品领导地位质量解决方案的交付服务人员管理的责任（对于管理人员）,绩效目标之内容,Execution(执行）HOW？-为了完成你的工作目标，你如何去做？该怎样加速决策与实施？比较相似于工作计划，但是应该是工作计划的浓缩。发展、提高和运用客户及

22、公司认为有价值的技能消除或重整某一流程（在何时前）遵循达成共识的流程运作（在何时前）创新性的解决方案以适应业务变化（在何时前）,WINNING,EXECUTION,TEAMWORK,绩效目标之内容,Teamwork(团队合作）WHO？-解决与别人如何合作得好的问题。需要做什么使关键的工作关系更有利于达成自己Winning和Execution的承诺。建立跨职能的团队以制定真正面向客户的解决方案培训团队成员以避免在你不在的情形下影响项目的限期,*,目标、执行、团队间的关系,*,绩效目标之内容（示例）,如何设立绩效考核目标,如何制定绩效考核目标_绩效考核目标的设立一般自上而下进行，具体方法如下每人每

23、年都有PBCPBC自高层的管理者开始，逐步分解到每一位员工下层员工的PBC之和就是其上司的PBC，从而做到上下一心达成共识：计划制定的具体过程可以经过上下来回的不断反馈制定的计划可随工作目标的变化定期审视修订,如何设立绩效考核目标跟踪与修改,每个季度，职能部门经理都要对员工的承诺完成情况进行跟踪和记录每个季度末，经理和员工对_情况进行沟通，调整员工的期望，做到大家对考评的结果都心中有数对需改进的地方，提出改进的建议对于工作的变动，经过双方的协商，修改PBC计划帮助后进员工制定非常详尽的基于时段的个人改进计划PIP（Personal Improvement Plan）,如何制定个人业绩承诺计划（

24、归纳）,首先界定组织/项目的远景和目标明确部门/项目阶段的目标清楚自己的职责和目标制定个人/下属承诺具体计划执行并根据需要修正和调整具体计划记录和收集员工的关键事件对照标准和设定的目标进行评价结果反馈,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,*,研发绩效辅导,研发绩效辅导,实施绩效辅导的原因:,优质高效完成目标提高下属绩效提高下属解决问题的能力,提升团队整体绩效主管更好的管理团队,减轻主管负担,.,经常性指导,员工日常工作,定期绩效回顾会议,研发绩效辅导,绩效辅导的

25、目的在于将绩效评估结果与能力的培养和人力资源的开发有机结合，激励符合企业发展方向的个人行为表现在进行绩效指导与反馈时，可以采用以下两种方式：I.经常性指导和反馈，即提供鼓励、方向、指示来帮助下属完成绩效计划中的关键绩效指标II.定期召开绩效回顾会议，即用一正式会议的形式回顾跟踪员工绩效计划完成情况，期间遇到的问题，以及需要提高的能力,事先指导,开展工作,工作回顾,进一步改进,下一道工序,开展工作,解决问题,下一道工序,发现问题,研发绩效辅导,绩效辅导I.经常性指导经常性指导的意义在于：通过经常不断的指导能确保员工从一开始就能把工作做正确，省却大量花在等问题产生以后再去解决的时间。同时还能确保员

26、工的工作结果与下道工序客户所期望的产品一致,强调目的和重点,询问具体情况,商议期望达到的结果,讨论可采用的方法,设立一个跟踪时间并表达对员工获得结果的信心,用一种积极的方式来开始指导,利用此机会更多地收集到真实的情况。,在确认事实的基础上开始商议期望达到的结果是什么。,当有几种方法时，开诚布公地讨论每种方法的利弊，尽量多地采用下属人员本人提出的方案，确认双方都理解了将要采取的方法及步骤。,在结束讨论之前指定一个下次讨论的时间。以让下属人员感觉到你始终关注他/她这方面的改进情况。,绩效辅导I.经常性指导,研发绩效辅导,*,绩效辅导II.定期回顾,评估人上级,被评估人下级,解释讨论的目的确定绩效评

27、估的依据：绩效指标结果，客户反馈等征求员工的回应和其他信息：自评等。讨论关键指标结果和实际表现。肯定员工的成绩（具体内容，及其造成的影响等）提供有建设性的反馈（具体事件，他人的反映、建议，造成的影响和后果等）根据指标结果进行打分讨论个人（技能和知识）发展计划鼓励员工提出建议回顾总体评估结果确定下一步行动总结并表明提供支持,表明对讨论的期望确认对评估依据的理解：绩效指标结果，客户反馈等提供其他信息（根据情况）确定成就与挑战/工作难点得到对自身工作的肯定，讨论事件的细节得到有建设性的反馈并讨论建议及可行方法对评估结果达成共识（讨论争议）回顾个人发展计划的完成情况提出进一步发展的建议确认对下一步行动

28、的理解总结并了解上级的支持,研发绩效辅导,*,绩效辅导II.定期回顾,定期回顾的意义在于提供必要的指导以确保员工能达到或超越既定的绩效目标，具体步骤如下：,数据收集的角色分配,启动数据收集程序,召开定期回顾会议,收集关键绩效指标数据,人力资源部门于每个月或季度给有关部门下达书面通知，对数据收集提出具体要求，于下个月初或下个季度初将数据收集、审核完毕，然后由人力资源部门汇总并分发给各部门。,人力资源部门负责组织数据收集、审核并汇总；财务部门和各职能部门负责业务指标的收集、审核、确认，保证数据的真实可靠，最后将审定后数据报人力资源部门。,财务类数据由财务部门提供，市场、营运类关键绩效指标数据，一般

29、由各部门负责提供。学习和发展类关键绩效指标数据，由人力资源部门提供。,人力资源部门组织有关部门对绩效计划完成情况进行全面的综合分析，并对个人的业绩完成情况作出阶段性评估结论，上下级人员间召开定期回顾会议。,研发绩效辅导,*,研发绩效辅导,研发绩效辅导,讨论：请大家看一下这篇文章，结合自己的实际工作情况讨论如何有效地辅导不同类型的人？,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,*,研发绩效考核,*,为什么“烦”,不配合工作，总说没时间，无法沟通,没有关于如何填写表格的书

30、面说明,没有机会评论他们的评分和投诉只能忍着,不愿意在考评上投入足够的时间,考核人缺乏反馈技巧和观察技能,经常奖励的是资历老和忠诚度高的员工，而不是绩效,研发绩效考核,研发绩效考核,绩效考核在绩效管理中的地位及作用：从绩效管理的大循环看，通过考核以实现监督和评价绩效，检查目标是否达成，决定奖惩从绩效管理小循环讲，通过考核以做到从经验中反省、学习和提高从管理过程看，每一个管理环节都需要检查和反馈，绩效考核就是要将“检查和反馈”制度化。因此，绩效考核实际上是管理者日常管理中的一个工具和手段,获取对该系统的支持,选择适当的 评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,1,2,3,4,保证评估公平,5,

31、研发绩效考核,绩效考核的流程：,*,获取对该系统的支持,选择适当的 评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,1,2,3,4,保证评估公平,5,研发绩效考核,两个要素：要取得最高管理层的支持要获得所有员工的支持,*,获取对该系统的支持,选择适当的 评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,1,2,3,4,保证评估公平,5,研发绩效考核,三个注意：是不是很实用？考核管理系统的成本怎么样？是否考虑工作性质？,*,获取对该系统的支持,选择适当的 评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,1,2,3,4,保证评估公平,5,研发绩效考核,评定者就是考评的执行人考评主体及执行者，一般为被考评人资源线直接主

32、管某些具体情况下，可由资源线主管与产品经理协商决定最终考评人，具体汇总上报可仍由资源线来完成,*,获取对该系统的支持,选择适当的 评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,1,2,3,4,保证评估公平,5,研发绩效考核,评估的时间安排就是考核的频度问题。,*,获取对该系统的支持,选择适当的 评估工具,选择评定者,确定评估的时间安排,1,2,3,4,保证评估公平,5,研发绩效考核,公平为什么重要？员工为什么离职？,研发绩效考核,人力资源部同研发主管之间的角色分工：HR：开发绩效考核系统为评估者及被评估者提供培训监督和评价该系统的实施参与考评结果的运用研发主管：设定绩效目标提供绩效反馈填写考评建议

33、参与考评结果的运用向人力资源部提供反馈,研发绩效考核,绩效考核的信息来源：主管可征询员工对信息来源的意见，共同确定信息收集的渠道和方式。一般有以下几种：绩效评价者提供的该员工的事实记录或证明材料员工的定期工作总结及日常关键行为记录材料主管与员工沟通过程中积累的与绩效有关的信息相关部门或同一团队成员提供的该员工在协作方面的反馈意见或证明材料,研发绩效考核,绩效考核：最犹豫的不是简单地给个考评结果评价的指导思想：围绕业务进步、绩效提高而展开，将绩效评价视为一个管理过程，而不是单纯地追求评价结果本身管理层宁愿对员工撒谎，而不愿面对现实，视其为不打击积极性学会有技巧地告诉员工他的差距所在，毕竟，成长才

34、是最重要的,研发绩效考核,讨论:你发现了什么？感觉与反馈：3+4=72*2=46+3=10,结论：大部分人找错误，而不是去发现正确 的，请关注：肯定正确的重要性,研发绩效考核,绩效考核的成功不在方法创新，而在于：评价模型公开、公正，并为团队接受评价模型一贯如一，细节可以调整评价模型要考绩效，而非考进步,*,考核的误区,宽容/严格化倾向,近期行为偏见,中间化倾向,光环化倾向,考核的误区,研发绩效考核,研发绩效考核,拉伯福：企业在奖励员工方面最常犯的有十大错误需要有更好的成果，但却去奖励那些看起来最忙、工作最久的人 要求工作的品质，但却设下不合理的完工期限；希望对问题有治本的答案，但却奖励治标的方

35、法；光谈对公司的忠诚感，但却不提供工作保障，而且付最高的薪水给最新进和那些威胁要离职的员工；需要事情简化，但却奖励使事情复杂化和制造琐碎的人 要求和谐的工作环境，但却奖励那些最会抱怨且光说不练的人需要有创意的人，但却责罚那些敢于特立独行的人光说要节俭，但却以最大的预算增幅，来奖励那些将他们所有的资源耗得精光的职员 要求团队合作，但却奖励团队中的某一成员而牺牲了其他的人需要创新，但却处罚未能成功的创意，而且奖励墨守成规的行为,研发绩效考核,绩效诊断：评价方法：诊断箱要点：诊断可能妨碍员工实现各方面绩效目标的问题所在，即发现绩效差的征兆和原因,研发绩效考核,要点：一旦诊断出绩效差的原因，管理者就该

36、思考解决策略和寻找具体的解决方法，来帮助员工解决他们存在的问题，以实现预期结果,研发绩效考核,某员工诊断箱：,研发绩效考核,解决方法,讨论：是否应该这样做？工作态度很好，布置什么工作做什么工作，认真负责，但绩效一般，基于团队稳定因素和榜样作用，给出一个较好的评价。为便于沟通和下阶段的工作，给连续两个季度为“正常”的员工，调整为“良好”，以平衡员工的心理。每次安排工作的时候，下属的抱怨总是很多，但下属还是很认真地完成任务，且做的很好。但在评价时，主管担心其工作态度会给团队和组织气氛起到不良的示范作用，没有给出较好的评价，工作态度影响考评。,研发绩效考核,研发绩效考核,某项目组调来一个下属，经理对

37、这个下属一直有很好的印象，也听说他在项目方面的能力，对其抱有很高的期望，认为他有能力做好某项工作，但是一个季度下来，这个下属并没有达到经理的期望，经理很失望，只好给他打了“正常”。主管评价下属时，首先要考虑下属的工作性质，其次考虑工作难度，最后考虑工作态度，同时还要把鼓励因素也考虑进去。,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,研发项目/产品开发团队考核方法论,有效团队的要素,研发项目/产品开发团队考核方法论,团队绩效与个体绩效、组织绩效之间的关系,研发项目/产品开

38、发团队考核方法论,项目/产品开发团队考核的方法团队考核重点在于团队目标的设定，即：定出团队的PBC目标考核：核心问题在于目标的评定方法，结果性的指标：量化硬指标？过程性的指标：非量化软指标？团队绩效考核与个人绩效目标的关系团队绩效目标=？主管绩效目标,项目/产品开发团队,研发项目/产品开发团队考核方法论,项目开发团队指标管理指标项目阶段周期及阶段进度偏差项目周期、项目进度偏差及进度偏差率市场响应速度（及时上市）质量指标客户反馈产品缺陷遗留缺陷密度（软件，单板，结构件和外购件）,研发项目/产品开发团队考核方法论,效率产品器件效率市场成功/投资指标项目开发团队合同关键要素：含市场份额、毛利率、销售

39、收入研发费用预算执行符合度设计成本目标完成率,研发项目/产品开发团队考核方法论,设定量化指标时通常考虑Q、C、T、SQ-质量，例如：产品不良率、数据准确率、产品评价无故障运行时间（MTBF）等C-成本，例如物料成本降低率、预算符合度等T-进度，例如：项目计划完成率、物料及时到货率、及时发货率、产品上市时间（TTM）S-服务，例如：客户满意度、发货投诉率等,演研发项目/产品开发团队考核方法论,讨论：请作出某新产品开发团队的考核指标。（从Q、C、T、S四个纬度进行分析）,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈

40、绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,研发绩效反馈,反馈：最痛苦的不要把绩效沟通仅仅看作是反馈评价结果绩效沟通是主管和下属共同探讨，提高员工绩效的又一个机会；主要目的是双向交流绩效沟通既是对前期工作的回顾，也是对未来工作改进点的探讨和目标制订主管与下属正式的绩效沟通至少每季度一次，对员工该季度的绩效情况进行回顾和展望,研发绩效反馈,反馈的过程=沟通的过程：沟通是信息交换和意义传达，是表达感情的过程沟通的目的：理解忌讳：成见、假设,研发绩效反馈,研发人员有效沟通的障碍个性强：从主观角度去理解(过滤)不善交际：个人情绪的影响内向：语言（年龄、教育、文化背景）敏感：非语言提示思维活跃：跳跃性的推

41、论转牛角尖：不灵活,研发绩效反馈,沟通技巧之对对方的事前准备-了解与理解：一个中心：对事不对人：以客观事实为依据，以日常观察为凭据两个基本点：注意非语言信息，保证行动支持沟通四项基本原则：了解心态，换位思考预先通知，选择方式平衡听讲，追踪核对避免对抗，严防冲突,研发绩效反馈,选择正确的反馈过程：PBC沟通的过程准备诊断箱和评价材料思考如何与员工沟通与员工进行沟通员工对上季度的工作做一些总结（好的差的)画龙点睛告知评价结果一起分析原因（诊断箱）下季度PBC,研发绩效反馈,案例讨论：作为主管的你，在下面每一种情景下会做出怎样的回应？,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发

42、绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,*,绩效考核结果运用,绩效考核结果,员工培训,薪酬管理,晋升调配,岗位调换,激活沉淀,员工职业发展规划,组织发展的依据,绩效考核结果运用,绩效考核结果运用,研发绩效考核和薪酬间的关系：研发薪酬的构成工资奖金股票（期权）福利（退休金、各种补贴等）研发薪酬的特点与市场相比：稳定与其他部门相比：平均值高构成了成本中最重要的一个部分与职位挂钩和与绩效挂钩难于衡量是员工流动的根本原因之一但绝不是员工不流动的原因,绩效考核结果运用,薪酬与职位、任职资格、绩效间的辨证关系,*,研发人员的双通道晋升机制,

43、绩效考核结果运用,*,绩效考核结果运用,任职资格认证与绩效管理的关系,课程目录,研发绩效管理概述研发绩效计划业界优秀实践PBC介绍研发绩效辅导研发绩效考核研发项目/产品开发团队考核方法论研发绩效反馈绩效考核结果运用研发绩效考核指标体系设计,关键业绩指标（KPI）是推动公司价值创造的驱动因素,研发绩效考核指标体系设计,*,衡量是管理的基础,如果你不能衡量，你就不能管理！,管理原则之一：实事求是，一切以事实来反映，以数据来衡量。KPI就是企业衡量的工具！,为什么要引入KPI,*,KPI是企业战略管理的工具（70-80的战略不成功，原因不在于战略的制订，而在于战略的实施管理）,KPI体系,阐明战略并

44、达成共识,把部门和个人的目标与战略相联系,进行定期和有条不紊的战略总结,为了解和改进战略而获得反馈,KPI是企业战略实施、落地的工具它可以把公司战略目标与部门、员工个人的日常工作联系起来。,KPI的作用,*,管理检测、控制平台,KPI4 员工流失率,KPI3 市场占有率,KPI2 收入增长率,KPI1 销售收入,KPI的作用,KPI与目标的关系,KPI是目标描述、分解的有效工具目标=KPIs（指标组）+程度+时间举例：模糊的目标：提升研发能力，及时满足市场需求。用指标化的语言描述：2004年平均新产品上市时间缩短到8个月2004年产品开发计划完成率达到80设计引起的ECR平均下降50其中：指标

45、：新产品上市时间（TTM）、计划完成率、ECR数量程度：8个月、80、50时间：2004年,KPI 设计流程,1、明确组织的战略目标2、确定公司的KRA及相应的KPI3、确定部门的关键职责和基于关键职责的衡量指标4、将公司的KPI（基于公司的KRA）分解到相关部门5、确定公司的核心流程，并确定核心流程的KPI6、进行流程部门分析，将核心流程的KPI分解到相关部门7、对前面步骤形成的部门指标进行筛选和确定，形成最终的部门指标集8、制作各部门KPI管理表,*,公司战略关注的公司的资源应该投向哪里，目的是使公司控制的资源价值最大化。它要回答的问题诸如“我们应该参与哪些业务的竞争？”或者是“应该向目前

46、的业务投入多少公司的资源？”等。经营战略则关心的是如何在业已确定的市场中进行竞争。诸如如何把自己同竞争对手区别开来，如何吸引顾客，获得市场份额等。,1、明确组织的战略目标,*,KRA关键结果领域（Key Result Area）是一组确保达成战略目标的、不可或缺的、必须取得满意结果的领域。,德鲁克认为企业应该在8个KRA方面制定业绩目标：市场地位创新生产率实物及金融资源利润管理人员的表现和培养员工的表现和态度公共责任感,其它KRA如：企业文化、成本控制、客户满意、资源整合、信息化水平、财务融资、优秀制造、客户服务,2、确定公司的KRA及KPI,*,建立KRA的工具-鱼骨图,*,根据KRA确定K

47、PI,一个关键结果领域（KRA）是对公司擅长的、对成功起决定作用的某个领域的定性描述。KRA由关键绩效指标（KPI）进行定量（即，使之可计测）。例：,战略,定性的,为顾客提供优质服务,战略关键结果领域,定性的,客户服务,战略关键绩效指标,定量的,客户满意度,投诉处理时间,重复购买,*,KRA和KPI（示例）,*,3、确定部门的关键职责及衡量指标,*,4、将公司KRA和KPI分解到相关部门（示例）,*,关注核心流程使公司能够：使得组织能够面向客户帮助组织有效地处理内部关系提供组织内各作业的系统观点帮助管理者了解如何将投入转化为产出开发全面绩效测评系统,流程是一系列相关的活动或操作，有意识地产生一

48、种特定的结果。,5、确定公司的核心流程及其KPI,*,某通信企业的流程架构（示例）,确定公司的核心流程,确定公司核心流程的基本问题：公司通过哪些主要活动向顾客提供价值？哪些活动决定公司的战略性竞争优势？,企业基础设施,人力资源管理,技术开发,采购,进货后勤,生产作业,发货后勤,经营销售,服务,利 润,利润,基本活动,辅助活动,流程界定：流程的SIPOC,供应商（Supplier）：向流程提供关键信息、材料或其他资源的人或群体。输入物（Input）：供应商提供的东西。流程（Process）：使输入物发生改变的一组步骤，这个过程将增加输入物的价值。输出物（Output）：流程的最终产品。顾客（Cu

49、stomer）：接受输出物的人、群体或流程。,*,注意：每项活动作业的描述标签是以动词开头的。,流程界定模板,*,流程界定示例,设计流程的KPI,设计流程的KPI可从以下方面考虑：效果：流程的产出在多大程度上满足顾客的需要和期望（如准确性、性能、可靠性、服务能力等）效率：在追求效果的过程中资源有效使用的程度（如周期时间、成本、每单位产出所耗费的资源等）适应性：流程在应付客户期望的变化和特殊要求上的灵活性（如与标准流程相比，处理特殊的顾客要求所需的时间、被拒绝的特殊要求所占的比例.）,*,流程名称：,起点：,流程框图：,目标：,终点：,输入：供应商：,输出：客户：,流程KPI,效果指标 效率指标

50、 适应性指标 其他指标,流程的KPI模板,*,6、进行流程-部门分析，将流程KPI分解到相关部门,*,7、对部门衡量指标进行筛选和确定,*,KPI 审查、筛选（示例）,*,筛选评分表,*,8、制作各部门KPI管理表（示例）,战略目标,满意的股东,愉悦的客户,有效率的流程,士气高昂的团队,平衡记分卡介绍,*,平衡记分卡介绍-平衡计分卡操作流程（示例）,企业发展目标和策略,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,学习与成长方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高经销商满意度,提高最终客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,提高客户盈利,提高技术创新水