知名房地产公司成本部年度工作总结.ppt

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1、工作总结二零一一年十二月十二日,目 录,第一部分、2011年阶段性工作总结第二部分、2012年总体工作计划,（一）管理层面（二）客户层面（三）流程层面（四）学习与成长,2011年阶段性工作总结,第一部分、2011年阶段性工作总结,（一）财务层面 1、成品房样板间成本差异分析 2、部门管理费用差异分析,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结

2、,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异对照表,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面成品房成本差异分析,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面管理费用差异分析,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面管理费用差异分析,差异分析：1、从图表中看出，8月份、10月份实际发生的差旅费和招待费(含误餐费)较多，主要因为8月份刚成立部门，外出考察多家施工单位、材料供应商，看

3、其他样板间、材料展厅；10月份主要是为采购游泳馆软装和两套小高样板间的软装。2、手机费和交通费的实际发生额仍主要集中在8、9、10三个月，但总体趋势是逐渐下降的。8月份由于外出考察，且大部分考察单位均在上海等其他城市；9月份关注工地现场，经常往返于公司和工地之间，并经常与施工单位、材料供应商等相关人员联系；10月份主要是到上海采购软装。,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面管理费用差异分析,措施：1、科学、合理制定部门费用预算，紧密结合部门整体工作安排；2、严格执行公司财务制度，自觉有效地控制成本；3、认真执行部门工作计划、合理费用支出；,2004年阶段性工作总结,（一）财务层面管理费用差

4、异分析,（二）客户层面,材料供应商的选择设计单位的选择、合作施工单位的选择,2004年阶段性工作总结,1、材料商的选择（1）集团运营中心提供战略合作伙伴（2）行业内知名品牌的考察、筛选,（二）、客户层面,2004年阶段性工作总结,材料供应商的评价,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面材料商的选择,（一）售楼处和游泳馆室内设计 由台湾著名建筑装潢企业上海上企建筑装潢有限公司，同时联合台湾著名设计师胡硕峰共同完成。由于和集团有过合作，前期工作能够积极认真地配合，设计出图能够满足我公司快速操作的要求，整体合作下来基本满足甲方成本控制及整体效果的要求。（二）成品房样板间设计 由上海大隐室内设计有限

5、公司完成，由台湾著名设计大师吴政道主持方案设计。由于和集团有过合作，因此对于公司的操作能够积极主动配合，在完成全部发案设计的同时，积极配合公司做好前期的产品营销推广工作，整体发案设计、出图速度及现场配合、软装布置均达到公司要求。,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面设计单位的选择、合作,存在问题与措施：（1）问题：从配合速度上看，与我们公司的办事效率存在差距，这一点与台湾公司工作习惯有关。措施：主动积极联系，给以相应处罚。（2）问题：游泳馆内材料考虑的不当。设计方案考虑的时间比较短；使之用的材料防水性不好。另外试用时的通风跟温度控制的不好、有漏水现象所造成的。措施：通过给设计公司发函，请有

6、关专业人员到现场来实地解决问题，经过双方的沟通，在游泳馆里加封通透处和更换一些表面材料来处理水气问题。正确操作通风控温系统，对镂空处进行封闭。,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面设计单位的选择、合作,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面施工单位的选择、合作,1、前期考察 由于材料供应全部采用甲供方式，因此对施工单位重点考察其施工现场管理能力、施工工艺、人工质量及工费、管理费取费标准。主要考虑了本地施工资源，有选择的接触有实力、有经验的施工单位，主要有：无锡精工、东易日盛、无锡喜鹊、南京锦华、东方新格、锡山三建以及江大建筑装饰等。随机考察其已建工地、在建工地，实地了解真实情况。从总体效

7、果到细部做工都详细考察，并且拍照片回来集体讨论。经过考察，发现江大建筑装饰为挂靠性质，而东易日盛造价明显高于我们原先预测的成品房成本，所以没有纳入招标范围。,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面施工单位的选择、合作,2、单位的选择 在设计完成后由事务所审计工程量，我们再根据之前各材料供应商的价格，将成本分为材料和施工两部分，然后根据成本预算招标。经过设计单位图纸交底、招投标，综合考虑各家单位实力及报价，确定了样板间的两家施工单位：无锡精工建筑装饰工程有限公司、无锡市锡山三建实业有限公司。,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面施工单位的选择、合作,2004年阶段性工作总结,（二）客户层面

8、施工单位的选择、合作,3、问题与措施（1）问题：由于公司调整样板间位置，致使设计单位设计的图 纸与实际现场土建局部不符。解决措施：设计师到现场根据实际情况变更调整。（2）问题：施工单位的选择上，无锡地区可供选择单位不多，而满足我们成本预算的施工单位更少，中标的施工 单位中锡山三建虽然报价满足我们的成本预算，可 是就样板间施工情况来看施工质量比我们的与其效 果还是有差距的。解决措施：明年成品房的装修施工，我们将考察的更多的施工 单位，在满足成本的前提下确保良好的施工质量和设计效 果。,（二）客户层面施工单位的选择、合作,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面成品房操作流程,委托设计单位,方案设

9、计：,出图,事务所出清单,成本分析,材料成本,施工成本,材料选择：,考察,成本控制,根据设计单位封样,招标,确定材料,签订购销协议,供货,材料进场时间节点,现场施工：,考察,筛选有实力的单位,设计单位图纸交底,招标,成本控制,确定施工单位,进场,现场图纸交底与变更,甲供材进场时间节点,施工甲供材进场,设计单位全程指导,甲方、监理全程质量与进度监控,竣工验收,软装进场布置,展示,2004年阶段性工作总结,1、部门内部前期考察施工单位、材料供应商等；在工程进行中，具体分工与设计单位、施工单位沟通，保证 在控制成本的基础上满足设计效果和施工质量 2、部门之间工程部：施工进场前，由工程部协调临水、临电

10、等施工必备条件，由工程部提供各项土建配套设施节点表，根据这些节点要求施工单位调整施工进度表，以确保按时完成；运营部：制定成本控制目标，确定材料的价格范围；共同与材料商洽谈，进行招投标、开标、议标。,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面各专业之间的沟通,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面各专业之间的沟通,（1）设计单位：设计公司的配合速度相对较慢；态度较好。根据现场情况作相应设计变更的速度相对较慢；图纸标注不统一。,3、合作伙伴,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面各专业之间的沟通,3、合作伙伴,（2）施工单位锡山三建施工现场比较乱，管理人员管理不适应我们的速度，在成品房及毛坯房样

11、板间施工过程中有些进度未能按进度表完成工作，在我们的督促下加派人手，最后按时完成工程。苏州金鼎在会所一的施工单位材料封样不到位；备料不及时。,3、合作伙伴,（三）流程层面各专业之间的沟通,2004年阶段性工作总结,3、合作伙伴,（三）流程层面各专业之间的沟通,2004年阶段性工作总结,（3）监理大部分的工作还是到位的，但是不能适应我们抢工时长时间的工作，有时不能按时到现场，对有些问题未能及时发现并向甲方汇报。对甲方的工作还是很配合的。,3、合作伙伴,（三）流程层面各专业之间的沟通,2004年阶段性工作总结,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面差异和分析 1、时间节点对照分析表,会馆部分进度

12、表,毛坯房样板间进度表,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面差异和分析 1、时间节点对照分析表,成品房样板间进度表,2004年阶段性工作总结,（三）流程层面差异和分析 1、时间节点对照分析表,（四）学习与成长,（一）人员编制：预算人员：1 名 工程人员：1 名 室内设计师：2 名 内勤人员：1 名 部门合计共5人，较开盘当时离职1人。问题：人员编制不足，缺少专业经理及高级经理，措施：（1）利用多种渠道，加大人员招聘力度，提高团 队的专业能力；（2）加大团队和领导人的培养力度。,2004年阶段性工作总结,（二）能力提高差 距：1、专业能力不高，缺乏项目的 高水平整体操作的经验；2、各个专业之

13、间缺乏紧密、高效的配合，工作组织欠缺高效流程；3、对于公司目标缺乏高度的聚焦和偏执的执行。措 施：1、加强专业知识的学习总结，加强与集团其他公司的专业交流，确保高水平的项目操作能力；2、加强对于行业市场的关注、学习，按照每月的学习交流计划，关注行业市场的发展，为产品的市场领先提供保证；3、加强对于企业核心价值观的学习讨论，提高项目组织管理能力 同时，培养高度聚焦操作目标、偏执执行项目任务的工作性格。,2004年阶段性工作总结,四、学习与成长,第二部分2005年总体工作计划,一、30层豪宅时间节点表二、成品房工作计划三、小高层大堂工作计划,（一）方案前期：（1）项目市场研究与考察：12月下旬北京

14、、天津时代奥城、上海世贸滨 江等项目考察。（10天）12月香港项目考察。（4天）（2）项目定位明确提出设计构想（设计理念、室内装修风格、特点等），明确成本控制。（销售、研发、运营等各部门开会讨论）确定方案设计及施工图设计合作单位标准及合作模式，并指定相应时间计划。,2005年工作计划,一、30层豪宅时间节点表,（二）方案设计（20天）（1）考察并确定设计公司，确定与设计公司操作模式；（2）结合销售需要，设计成品房样板间施工图；（3）对户型进行优化调整；（4）结合定位进行概念方案设计，提供平面图、效果图、装修材料表、材料样品、成本概算；（5）确定方案，形成交工标准，提供完整的平面、顶面、立面图以

15、及水 暖、电图；（6）结合建筑、设备、结构专业，完成土建施工图。,一、30层豪宅时间节点表,2005年工作计划,（三）材料供货单位选择（两个月）（1）根据产品的定位确定的品牌和档次。（2）考察并确定材料的供货单位、确定与供货单位的操作模式。（四）施工图设计（10天）（1）组织室内设计与建筑设计对图纸进行审查。（2）依据建筑图纸，结合样板间施工图纸，完成成品房施工图。（3）图纸会审。（五）施工单位选择（两周）（1）结合施工工期和施工质量，选择高品质的施工单位。（2）考察并确定施工单位，确定与施工单位的操作模式。,一、30层豪宅时间节点表,2005年工作计划,（六）监理单位的选择（一周）考察并确定

16、监理单位，确定与监理单位的操作模式。（七）施工阶段（两个月）（1）设计交底（2）组织方案、施工图设计单位现场跟进把控材料及最终效 果；并结合施工变更进行施工图调整。（八）施工验收（两周）甲方、施工单位、监理、质检站对整个工程进行验收。（九）交房,一、30层豪宅时间节点表,2005年工作计划,二、多层成品房工作进度计划,施工单位考察（2005年2月3月）施工招投标（2005年3月4月）监理单位考察确定（2005年2月3月）成品房进场施工（2005年5月8月）甲供材料单位的合同签订（2005年1月3月）下达材料订单（2005年4月）甲供材料进场（2005年5月8月）成品房竣工验收（2005年9月底）成品住宅交房（2005年10月）,2005年工作计划,三、小高层大堂内装工作计划,2005年工作计划,结 束谢 谢！,