汽车渠道管理培训.ppt

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1、汽车渠道管理培训,国际商用汽车的渠道管理,零点研究咨询集团,1、戴-克商用车渠道管理2、沃尔沃商用车渠道管理3、曼商用车的渠道管理4、国际商用车渠道管理对中国企业的启示,渠道致胜已经由早期的密集网点、专用渠道资源逐渐转向以提升渠道质量、控制渠道成本为核心的渠道整合方向转移,国际汽车渠道整合研究,1.戴-克商用车戴-克的SBU结构销售渠道结构总部、批发、零售零售商管理结构店面组合终端表现（英国）配件网络经销商考核小节,戴-克的SBU结构 大类分隔:研发、制造、采购部分按品类、品牌独立区隔,戴-克集团,戴-克商用车部,梅斯德斯轿车集团,航空,职能部门,福来纳公司,克莱斯勒集团,服务,其它产品,福来

2、纳卡车,斯特林卡车,西星卡车,四大业务领域,奔驰卡车,赛特罗客车,克莱斯勒乘用车,吉普乘用车,奔驰乘用车,斯马特乘用车,奔驰厢式车,奔驰、克莱斯勒、斯马特三个品牌在研发、生产、采购完全独立，其中奔驰在卡车、客车、轿车的研发、采购、生产也是独立的,戴-克的SBU结构 戴-克商用车有五个主要品牌,品 牌,产 品,中、重型卡车，军用车辆，等,自动卸货卡车、水泥搅拌车、饮料车、吊车,专用卡车,大客车,轻型商用车、大客车、卡车、工程机械,福来纳,斯特林,西 星,赛特罗,奔 驰,销售渠道结构 前分后合：营销总部与批发层级是整合的，在零售终端是分离的,总部层面,批发,零售,全球品牌管理、全球市场管理、产品管

3、理、战略销售组织全球过程与系统的政策管理（乘用车与商用车各品牌）,MPC市场经营中心,GD总经销商,MPC市场经营中心,MPC市场经营中心,MPC市场经营中心,GD总经销商,GD总经销商,GD总经销商,GD总经销商,各品牌共享总部与批发层面,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,零售商,各品牌在零售商有整有分,MB PC,MB VANS,MB TRUCK,SMART,店面有分有合，展场以分为主,总部组织结构 前分后合：营销总部与批发层级是整合的，在零售终端是分离的,财务/控制总裁FC（Dr Gentz）,市场发展、财务/销售管理团队DS（Schuff）,市场发展部门DSO（Dr Schnei

4、der）,MPC财务总监CFO,欧洲零售商开发DSO/E（Zey）,负责美国/亚洲/其它地区的市场发展部门DSO/S（Maier）,负责软件支持系统DS/D（Roos）,财务/销售管理部门DS/F（Bruhn）,负责全球培训DS/GT（Barth）,部门总计40人，其中负责亚洲业务15人,批发层面结构 直营与区域总代理为主要形式,批发层面，戴克公司在优势地区建立了遍布全球的具有独立法人资格的MPC，在非优势地区，则采用当地独家代理商的方式。目前D.C在全球有36家MPC,184家GD,其中北美自由贸易区3个MPC,德国1个MPC,西欧12个MPC,4个GD,其它地区20个MPC,180个GD。

5、根据市场状况，逐渐采取向优质经销商集中、淘汰劣质经销商的做法,批发形式,市场经营中心MPC,总分销商GD,单位性质：按企业运作模式经营,具有法人地位,由D.C公司直接控股50%以上;市场运作模式：D.C通过达成目标的各项指标来实现渠道设置:MPC主要分布在市场较大且具有潜力的区域,单位性质：与D.C签约具有法人地位的经销商;市场运作模式：D.C通过协约合同销量目标操作渠道设置:GD主要布置在市场容量不大而较为独立的区域,批发层面结构 大合小分：矩阵式的交叉管理,批发商或MPC的管理结构,总经理,员工职能,MB PC奔驰乘用车,MB van奔驰厢式车,MB van奔驰厢式车,Chrysler/d

6、odge/jeep克莱斯勒/吉普,网络发展,服务与配件,控制与行政,跨品牌职能,品牌细分职能,所有品牌与车型都可以在批发层面整合在一起，包括各项服务与管理职能。但在批发组织内部，业务单元也有独立管理的职能,零售层面结构 多种所有权形式相结合，越近越直，越远越独,零售商,直营店,区域代理商,独立经销商,单位性质：隶属D.C公司,单位名称、帐号以及库存均所属相应的MPC;市场运作模式：由相应MPC来管理；渠道设置:市场容量较大和市场成长较快的地区或为约束当地经销商所设，目前主要分布在一些大城市,新车销售业务；融资、租赁、保险业务为用户提供配件供应、售后服务、培训等服务、二手车业务,单位性质：当地经

7、销商但单位名称、帐号以及库存均为奔驰公司所属;市场运作模式：具体见零售商标准渠道设置:目前仅在德国,单位性质：当地经销商,拥有自己的单位名称、帐号，库存为经销商所属;市场运作模式：具体见零售商标准；渠道设置:点均年销量最低销量满足（欧洲地区）：卡车200辆/年 轿车500辆/年,零售层面结构 以直营店或参股的区域代理为核心,独立经销商密度覆盖,在英国，奔驰商用车在整合渠道时，收回一些地区的部分经销权，建立直营店或实行区域代理。直营战略的建立背景：1、欧洲新法规影响；2、直营中的利润分享；3、增强对市场的控制能力,核心经销商拥有多个销售终端，小经销商一般只有一个销售店面,34个终端轻客/轿车,1

8、个终端轻客/轿车/卡车,共91个销售终端,共32个销售终端,戴克直营店1个,1个终端轻客/轿车/卡车,区域代理35个,独立经销商55个,核心经销商23个,小经销商32个,DCX 直营店是D.C公司零售层面的重要组成部分,在核心市场德国有35家直营店,198家经销商,但两类销售比重各占50%。,零售商管理结构 前分后合：同一店面销售不同品牌及品类，后台统一，前台销售独立,总经理,秘书,*维修车间,MB PC销售团队,SMART销售团队,*二手车销售,配件,服务支持,销售人员,财务,人力资源,服务经理车间工人服务管理服务接待,部门经理销售人员,配件经理配件顾问配件代表,服务经理秘书 技术经理 保修

9、管理 现场工程师技术顾问,团队领导 关系协调 营销和管理 订单处理 助理管理,零售前台销售独立,后台管理统一,MB CV销售团队,前分：展场分离、品牌分离、人员分离；后合：配件整合、信息系统整合、人力资源财务管理等整合。,戴-克终端表现：主要有两种终端表现形式：以轿车为主的销售终端和以卡车为主的销售终端轿车和卡车不单独组合轻客的销售主要借助于卡车或轿车销售终端戴-克品牌全系列店（轿车+轻客+卡车）数量只有6家，起到奔驰形象展示旗舰店的作用厂家直营店是戴-克集团渠道整合的新举措，目前主要针对轿车产品,店面业务组合（英国）大类区隔（轿车与卡车）、VANS搭车,轻客销售终端卡车销售终端轿车+轻客销售

10、终端轿车+轻客+卡车销售终端轻客+卡车销售终端,终端组合方式原因：主要是适应消费者购买习惯及历史经销遗留问题导致,终端管理（英国）大类分隔：高档豪华的轿车为主（轿车+轻客）的销售终端,内部展示,约翰伟尔汽车公司,哥纳汽车公司,阿灵顿汽车公司,轻客充当中间组合,格兰德曼商用车公司,贝尔卡车销售公司,北曼彻斯特商用车公司,番盖特商用车公司,终端管理（英国）大类分隔：简单实用的卡车为主（卡车+轻客）的销售终端,轻客充当中间组合,格兰德曼伯明翰汽车公司,奔驰企业品牌店，在英国共六家（1家直营），占地面积大，经营奔驰全系列产品，从乘用车到38吨的HGV；经销商按产品线设立专门的销售队伍；此类经销商具有很

11、强的资金实力、管理能力、营销能力和服务水平。但是，需要注意，奔驰的全系列产品的品牌端次接近，因此不能简单推断大卖场对于所有汽车企业具有通用价值。,终端管理（英国）戴-克企业品牌形象的旗舰店规模宏大,配件网络 后台配件整合：商用车品类下不同品牌商用车配件网络共享,8个战略性地位的配件分销中心（PDCs），组成北美最先进的配件分销网络。整个网络拥有2,000,000平方英尺的仓库；150,000,000美元的配件库存；110,000多种类配件。PDCs采用最先进的IT技术系统，每个月完成约650,000个订单的配件配送；给客户提供隔夜配件输送服务。,戴克配件中心分布：欧洲 7个（其中德国5个）、亚

12、太 2个（新加坡）、北美5个、中东2个。中心有50万种标配，在欧洲，所有品种配件整合管理，但厂家不能限制经销商的进货渠道，这是新法规的约定；在北美，福来纳、斯特林和西星卡车共享一个配件分销网络；区域配件中心是整个配件供应系统的核心,经销商考核标准 三级标准不同待遇,所有戴克的品牌(MB,CJ,smart)都按照国际经销商标准进行分类,必须标准,授权 水平(将成为和成为合同伙伴的先决条件),包括在固定利润中.不履行导致合同终止.,经销商标准(合同一部分),必须标准,固定利润,x%,可变利润,绩效,销售绩效“量和组合”,x%,x%,CSI,红利标准,x%/x%,CRM*,经销商考核标准 三级标准不

13、同待遇,欧洲的 MB PC 利润体系强烈的聚焦于客户满意和客户关系管理方面,商业层面,1,1.营业时间必须被清楚的显示并且从外面可以看见2.销售:星期一 星期五 8.30-18.30 星期六 10.00-17.00hAS:星期一-星期五 8.00-18.00h,在要求的最小营业时间里每个场所必须营业并且没有中断,品牌展示,A,管理和组织结构,B,旧车销售,A1 地点/场所,A2 共性,A.,.,类别,标准,测量标准/检验单(监测说明),.,2,4,3,人员和培训,C,市场营销,D,新车销售,E,F,服务,零件/附件,G,H,A3 营业时间,如果完成所有相关的测量标准，经销商标准被履行,国家必须

14、 DCBeLux CJ,国际经销商标准应用到八个层面，其衡量标准是根据测量标准来考核,经销商考核标准 八个层面进行考核,经销商考核标准 八个层面进行考核,必须标准举例(欧洲),每个销售MB PC 的销售人员被鉴定为C-销售MB PC国家必须标准举例经销商雇用推荐数量的认证销售员在适当地点，每 150 个(在DCF中,250 个在 DCVD中)新的MB PC 车辆销售有一个MB认证的销售员,每个合同伙伴至少有一个认证的MB销售员Fleet business is not part of the calculation for the volume based number of certifie

15、d sales persons.快速业务不计算在认证销售员基数的范围内,人员和培训：训和资格,MB PC,市场营销：客户关系管理,MB PC,数据传输有关新车销售的客户数据在交货期后x 周/天之内被传输给 可变利润举例 DC X。100%的数据传输遵守由DC X定义的数据交换规定 模型1 模型 20.2%0.1%100%的被传输的客户数据 达到了DC X 的数据质量要求0.2%0.1%关系营销参与关系营销程序.0.2%0.1%Processing of leads领导的处理.0.2%0.1%协调同 MPC/GD的地方CRM活动.0.2%0.1%,经销商考核标准 八个层面进行考核,红利标准举例(

16、欧洲),戴克营销的主要特点,接近100客户定单，极少有经销商库存；小区域销售，一个区域只设一个经销商；区域经销商数量规划，目前没有统一模型，有一个工作步骤，数量由MBC和DSO商定；旺销地区直营店居多，非核心地区经销商为主；不同品牌在批发层面、零售的后台管理、配件方面都进行整合，节约成本，但在交易界面进行品牌区隔；零售商设定年最低销量标准，欧洲卡车200辆/年，乘用车500辆/年，其他地方会低一些。但北美卡车达到了年均500辆/年；严格执行经销商评价、分类准则。96年第一版，2000年修订一次，2001年根据欧盟的法规又修订一次；所有经销商必须具有服务功能，但也有一些独立的服务商；客户满意度是

17、衡量经销商业绩的首要标准。,戴克渠道整合的核心理念,大类分隔：商用车和乘用车渠道分开管理。独立的轿车和卡车销售场所是两种主要的终端形式，轻客可兼而享用卡车或轿车的销售终端，但是终端销售团队独立。前分后合：前台销售独立（人员/展场），后台管理统一（配件库、信息系统、财务管理等）；销售公司总部与批发环节也是整合的。大合小分：旗舰店利用大合小分原理，构成全系列所有类别产品在同一卖场，但是在卖场内部局部区隔放置的格局；直营趋势：主力市场的直营化趋势明显，利润与渠道控制是主要原因；后合确保政策的协调性，节约成本，提高效率，同时能够为前端的经销商提供清晰有力的支持和管理监控。,2 沃尔沃商用车2.1 沃尔

18、沃商用车的业务结构2.2 渠道结构2.3 渠道管理2.4 终端表现2.5 配件网络2.6 小结,2.1 沃尔沃商用车的业务结构,制造商,概 况,沃尔沃卡车公司,雷诺卡车公司,麦克卡车公司,沃尔沃客车公司,世界第二大重型卡车生产商，大于16T的卡车占总产量的90%。,欧洲主要商用车生产商，生产全系列商用车，包括轻客、轻卡、特殊用途车辆和重卡。,北美重卡生产商，生产重型和中重型卡车。,世界第二大客车制造商。,v,独立网络,v,在北美，与沃尔沃卡车共享部分,网络。,迈,克,卡车,麦,克,卡车,v,独立网络,v,独立网络,雷诺,卡车,雷诺,卡车,沃尔,沃,卡车,沃尔,沃,卡车,沃尔,沃,客车,沃尔,沃

19、,客车,v,在欧洲共享部分售后服务网络。,v,共享沃尔沃紧急服务网络,（,VOLVO ACTION SERVICES,）,分销网络,服务网络,v,独立网络,v,独立网络,2.2 渠道结构 前分后合：对兼并企业的渠道整合，由后台开始,2001年，沃尔沃收购麦克和雷诺卡车公司后，后台在采购和生产上开始整合，在部分地区共享服务网络，前台保留其销售渠道独立性,2.3 渠道管理 模式分隔：沃尔沃卡车在英国通过大经销商建立分销网络,沃尔沃卡车英国公司,沃尔沃配件分销系统,信息沟通平台,VOLVO苏格兰卡车公司,汤姆斯商业公司,克劳斯卡车公司,VOLVO南方卡车公司,VOLVO北方卡车公司,丹尼斯商业公司,

20、哈特修汽车公司,MC卡车公司,8个经销商，62个终端,经销商,7个终端,客车维修,消 费 者,1个二手车中心,卡车维修,新卡车销售,7个终端,1个二手车中心,客车维修,卡车维修,新卡车销售,10个终端,1个二手车中心,客车维修,卡车维修,新卡车销售,34个终端,1个二手车中心,卡车维修,新卡车销售,1个终端,卡车维修,新卡车销售,卡车维修,新卡车销售,卡车维修,新卡车销售,卡车维修,新卡车销售,1个终端,1个终端,1个终端,2.3 渠道管理 模式分隔：沃尔沃卡车在北美密布网点建立分销网络,197个经销商,240个经销商,沃尔沃卡车从2001年开始完善其在北美的经销商网络,独立审查程序,“绿色团

21、队”服务潜在市场调查报告,“绿色团队”服务 沃尔沃卡车公司为完善其在北美的经销商网络，增加经销商数量（由197个增加到240个），派谴“绿色团队”给经销商做现场培训和 指导，同时给经销商提供详细的市场调查报告，让经销商知道如何 寻找新的和潜在的客户机会。独立审查程序 定期开展独立审查程序，检查经销商业务运作的每一个方面，然后给经销商出具一份详细的审查报告和一份需改进的项目清单。经销商按要求作相应的改进，以保证向全北美的用户提供一致、优质的服务。,2.4 渠道管理 模式分隔：麦克卡车在美国全部采用设立代表处的方式进行直销,2.4 终端表现大合小分：雷诺卡车全系列产品（轻客、轻卡和重卡）共享终端和

22、服务网络,雷诺卡车英国公司,苏格兰,经 服销 务商 商1 6/1,经 服销 务商 商7 4/4,经 服销 务商 商5 9/5,经 服销 务商 商3 15/2,服务商3,消 费 者,说明：6/1 表示6个维修服务商，1个经销商的维修车间。,直销,英格兰北部,英格兰东南部,英格兰西南部,威尔士,销售服务网络按区划分，分工明确，各司其职。,2.5 配件网络 后台整合：沃尔沃卡车和沃尔沃客车共享一个配件供应网络,个欧,1800,洲 经,销 商,CDC瑞典总部,SDC西班牙,SDC荷兰,SDC奥地利,SDC意大利,SDC英国,沃尔沃欧洲配件分销系统,隔夜送到,CDC,中央分销中心,SDC,支持分销中心,

23、选择SDC时考虑的因素,隔夜送到,隔夜送到,隔夜送到,隔夜送到,*服务时间*业务支持水平*环境*库存成本*劳动力成本*运输条件,2.6 小结,前分后合：对兼并企业的整合，由后台开始，但是在零售层面上，用户感受到的依然是差异品牌。同品牌不同品类产品共享配件供应网络 模式分隔：因为传统的地域差别、消费群体和政策差异并考虑市场进入的先后，一个公司内部也可以存在多种渠道模式，不同的模式用于产生不同的市场竞争效果，从而形成在市场上的组合行动模式。大合小分：同品牌的全系列商用车共享销售终端，但采取品类分设销售队伍和销售现场品类分隔摆放的方式进行品类区分,国际商用汽车渠道管理,3 曼商用车3.1 曼商用车的

24、业务结构3.2 渠道策略3.3 渠道整合（英国）3.4 小结,3.1 曼商用车的业务结构,MAN全系列产品：1、轻型、中型和重型卡车；2、特种车辆；3、大客车,卡车（英国）,卡车（波兰）,大客车,3.2 渠道策略 模式分隔：曼公司在不同的销售区域采用不同的分销策略,海外销售和服务通过合作协议或合作伙伴来完成,曼的销售网络分为三个区域：德国、西欧（不含德国）和东欧、海外（欧洲以外）,西欧和东欧主要通过子公司来完成销售和服务，但在一些地方，通过独立进口商来完成。,德国直销,3.2 渠道策略 模式分隔：曼公司在德国本土采用直销,曼公司（德国）,现代化的卡车展示中心,380个服务站,30个销售和服务中

25、心,52个销售办公室,9个二手车销售中心,消 费 者,直 销,维修设备现代化延长服务时间扩大服务范围,曼公司在德国采用密布销售和服务网点、延长服务时间、建立高档展示中心等措施来赢得市场份额,3.2 渠道策略 模式分隔：曼公司在欧洲采用直销与经销有机结合,曼公司（英国）,13个直销卡车中心,消 费 者,13个经销卡车中心,36个特约维修中心,卡车销售服务配件车身修理二手车,服务配件,3.3 曼在英国的渠道整合 前分后合：不同品牌共享同一个销售渠道,MAN卡车销售渠道,MAN与ERF双品牌策略销售系统,ERF卡车销售渠道,市场营销、产品销售、财务等主要管理职能后台合并,曼公司在英国重组ERF卡车公

26、司，执行“双品牌”销售策略，后台职能合并，前台销售独立,MAN卡车销售终端,ERF卡车销售终端,前台,合并,3.4 小结,模式区隔：公司的同一品类产品在不同区域，根据市场特点、用户购买习惯等具体情况可以采用不同的渠道模式 前分后合：在整合异品牌、同品类产品的销售渠道时，采用“双品牌”销售策略，但后台管理职能统一，前台销售队伍与品牌表现表现为分隔化,国际商用汽车渠道管理,3、国际商用汽车渠道管理对中国的启示,3 综合分析,前分后合,远端分离,大类区隔,大合小分,模式区隔,较细的前分,较粗的前分,多品类或多品牌或端次差距较大，延伸发展的产品针对品类较少，端次接近的产品,同一类别，端次差距较大,乘用车vs商用车+中间产品,商用车 vs 农用车,全系列产品，跨越商用与乘用车有限的多类别产品,同一品牌大合，品类小分,同一品类大合，品牌小分,产品端次较近,区域差别使用,渠道模式创新,跨国家、跨地区使用,新品牌，差异化管理,前分后合是渠道整合的普遍规律，前分的多种类型，在实际应用中相互包含，例如，大类区隔模式下某一类产品可以采取远端区隔模式（丰田、凌志），远端区隔模式下的某一端可以采取大合小分模式（丰田在美国）,高端 vs 中低端,