第章MIS的战略规划和开发方法.ppt

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1、管理信息系统第3章 MIS的战略规划和开发方法,3.1 管理信息系统战略规划,正确理解“战略规划”的含义1.战略(Strategy)战略是组织领导者关于组织的概念的集合，其中包括组织的使命和长期目标；组织的环境约束及政策；组织当前的计划和计划指标的集合2.决策战略规划是为未来做现在的决策，而不是做未来的决策，决策只存在于现在战略规划也不是预测，而是一种思考的工具，是一个过程，即为了取得未来的成就现在该做什么,正确理解“战略规划”的含义3.风险规划不是消除风险，而是明确所要承担的风险，明确战略规划的代价与投资。其结果是提高对风险的承担能力,3.1 管理信息系统战略规划,1.管理信息系统建设启动的

2、原因2.管理信息系统战略规划的必要性MIS的战略规划组织的战略规划的一部分作用(1)合理利用信息资源，节省MIS投资(2)明确MIS的任务(3)指导MIS开发，为将来的评估工作提供依据,3.1 管理信息系统战略规划,3.管理信息系统战略规划的时机诺兰模型（美国哈佛大学教授查理诺兰提出）,3.1 管理信息系统战略规划,3.管理信息系统战略规划的时机(1)第一阶段：初装阶段这一阶段人们对计算机了解很少，企业个别部门引入计算机，起着一种宣传、启蒙作用各级管理人员对有关信息技术设备及软件系统，从不了解到有点了解由于个别部门使用信息技术设备及软件系统，,(2)第二阶段：蔓延阶段随着信息技术设备及软件系统

3、在企业的个别部门使用成效显著，企业内部其它部门也纷纷开始购置信息化软、硬件系统在这个阶段中，计算机主要用来作事务处理，同时还会出现许多有待解决的问题，如数据冗余性、不一致性、难以共享等等问题,并使这些部门所取得的效益增加，于是开始作购买信息技术设备及软件系统的计划,3.1 管理信息系统战略规划,3.管理信息系统战略规划的时机(3)第三阶段：控制阶段企业内部各个部门都纷纷购置信息技术设备及软件系统，管理部门开始觉察出计算机的数量超出控制范围。计算机预算每年以30%-40%或者更高的比例增长，而投资回收却不理想,随着各个业务部门使用信息技术设备及软件系统的经验积累，也注意到应该组织协调各个业务部门

4、于是，由企业领导和职能部门负责人组成的信息化领导小组，对整个系统的建设进行统筹规划，特别是利用数据库技术解决数据共享问题这一阶段以计算机为主到以数据管理为主转换为主要特征,3.1 管理信息系统战略规划,3.管理信息系统战略规划的时机(4)第四阶段：集成阶段经过前几个阶段，企业已经初步形成各个业务子系统，由于在建立各个业务子系统时，缺乏系统性的规划，从而给这一阶段的各个子系统集成带来困难。因而，为了使各个子系统集成得以顺利实现，企业不但要准备大,量资金，而且还要做好集成计划和组织大量的有经验信息技术人员来做好这项工作,3.1 管理信息系统战略规划,3.管理信息系统战略规划的时机(5)第五阶段：数

5、据管理阶段在系统集成基本完成后，信息管理提高到一个新的、以计算机为主要技术手段的水平上。计算机成为日常管理工作不可缺少的工具。日常数据处理工作已经普遍由计算机完成。由于20世纪80年代的美国正处于第四阶段，,因此，诺兰没有对此阶段进行详细的描述(6)第六阶段：成熟阶段企业各个业务部门都充分利用信息技术设备及软件系统来提高本部门的效益，各个业务部门之间的业务也主要通过信息化设备和软件系统来完成。信息资源成为企业的一个核心竞争要素,3.1 管理信息系统战略规划,3.管理信息系统战略规划的时机我国使用计算机信息系统的大致阶段（过程）,3.1 管理信息系统战略规划,打字,发工资,会计核算,办公,各种管

6、理系统,19861988,19891994,1995年开始,2005年左右开始,随着互联网的发展而成熟,4.管理信息系统战略的特点(1)目标明确面向全局、面向长远，经过努力可以达到(2)可执行性良好(3)灵活性好活动范围和组织计划的形式无时无刻不在改变(4)战略规划不宜过细战略规划的目的是整个系统确定发展战略、总体结构和资源计划，而不是解决系统开发中的具体问题它要给后续工作以指导，而不是代替后续工作,3.1 管理信息系统战略规划,5.管理信息系统战略的组织(1)思想动员(2)规划领导小组“一把手原则”、“主要领导参加”信息系统规划负责人和企业其他有关部门的主要负责人组成信息系统规划负责人必须掌

7、握一套成熟的科学规划方法(3)人员培训对高层管理人员、用户分析员以及规划领导小组其他成员进行培训，使他们掌握制定管理信息系统规划的方法(4)规定进度应该为规划工作一个大体上的时间限制，以便对规划过程进行严格管理，避免因过分拖延而丧失信誉或被迫放弃,3.1 管理信息系统战略规划,6.管理信息系统战略规划的内容和步骤(1)管理信息系统战略规划的内容MIS的目标、约束及总体结构单位（企业、部门）的现状业务流程现状、存在的问题、流程重组对影响规划的IT发展的预测近期计划,3.1 管理信息系统战略规划,6.管理信息系统战略规划的内容和步骤(2)制订战略规划的具体步骤,3.1 管理信息系统战略规划,7.管

8、理信息系统战略规划的技术成果(1)系统开发立项报告对新系统开发的初步设想。主要内容包括现行系统的描述及存在的问题、新系统的期望目标和需求、项目经费预算及来源、开发进度和计划完成期限、项目验收标准和方法、可行性研究的组织及预算、有关文档和其他需要说明的问题(2)可行性研究报告主要内容包括新系统的目标、要求和约束、进行可行性研究的基本原则，对现行系统分析的描述及存在的主要问题，新系统对现行系统的影响，系统开发的投资和效益的分析，系统开发的各种可选方案及比较，可行性研究的有关结论等,3.1 管理信息系统战略规划,7.管理信息系统战略规划的技术成果(3)系统开发计划书内容主要有新系统开发的目标、基本方

9、针、人员组织、开发阶段等的描述，各主要开发阶段的任务、人员分工及负责人、时间分配、资金设备投入计划等，各项工作任务的验收方法和标准，系统开发中的单位、人员、开发阶段、责任与权益等的衔接、协调方式及协调负责人等,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）由IBM公司于20世纪70年代提出自上而下识别系统目标、企业过程、数据，自下而上地设计系统，支持系统目标实现的结构化规划方法BSP法的作用确定出未来信息系统的总体结构，明确系统的子系统

10、组成和开发子系统的先后顺序对数据进行统一规划、管理和控制，明确各子系统之间的数据交换关系，保证信息的一致性,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）BSP法的优点信息系统对于企业的组织机构的相对独立性，使信息系统具有对环境变更的适应性。即使将来企业的组织机构或管理体制发生变化，信息系统的结构体系不会受到太大的冲击BSP法的工作步骤准备工作：成立由最高领导牵头的委员会，下设一个规划研究组，并提出工作计划调研识别管理功能：确定系统功能模型识别系统功能的方法通常有两种归纳法：对现行各职能部门的职能进行整理、归纳演绎法：从各管理决策所需的信

11、息角度出发，由高到低来分析企业的管理功能,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）某制造企业的功能模型,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）BSP法的工作步骤定义业务过程（又称企业过程或管理功能组）业务过程指的是企业管理中必要且逻辑上相关的、为了完成某种管理功能的一组活动，例如产品预测、材料库存控制等业务处理活动或决策活动,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）,3.1 管理信息系统战略规划,某企业组织/

12、过程矩阵,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）BSP法的工作步骤业务过程重组定义数据类：识别数据类，有实体法和过程法实体法：实体法是先识别系统的实体，如记账凭证、物资、产品等，然后用四种类型的数据类描述每个实体，这四种类型的数据为：计划型、统计型、存储型和事务型，然后把数据类型作在一张表上就得到了实体/数据类型表,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）BSP法的工作步骤过程法：它利用前面定义的

13、企业过程，分析每一个过程利用什么数据、产生什么数据，可以用“输入过程输出”形象表达,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）BSP法的工作步骤定义信息系统总体结构,3.1 管理信息系统战略规划,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）BSP法的工作步骤确定总体结构中的优先顺序：即对信息系统总体结构中的子系统按先后顺序排出开发计划完成BSP研究报告，提出建议书和开发计划,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）B

14、SP法的工作步骤,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(1)企业系统规划法（简称BSP）传统的BSP法在应用中存在的问题BSP方法的核心是识别企业过程，在识别过程阶段，由于过于注重局部，没有强调从全局上描述整个企业业务流程，不能保证功能的完整性和整体性。在定义数据类时，也存在这一问题BSP在需求分析阶段带有一定的盲目性，例如在识别过程时，它要求尽可能地列出更多的过程，不管这些过程是否符合逻辑，大小是否一致，而这一点正是后面合并和调整过程阶段浪费时间的原因，列出的过程过多过于琐碎导致分析矩阵过大而难以对其进行分析，也因此增加了对企业问题的评价和子系统的划分的难度。

15、由于信息系统开发时间长，在此期间企业某些生产方式和管理方式可能会发生变化，原有的信息系统计划没有充分考虑到这一点，导致在系统开发阶段又反复修改需求计划，浪费大量的人力物力,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)关键成功因素法（简称CSF）由哈佛大学的William Zani和MIT的John Rockart提出关键成功因素（Critical Success Factors,简称CSF）指的是对企业成功起关键作用的因素关键成功因素法通过分析，找出使得企业成功的关键因素，然后再围绕这些关键因素来确定系统的需求，并进行规划步骤了解企业（或MIS）的战略目标识别所有

16、的成功因素和影响这些因素的子因素确定关键成功因素（不同行业的关键成功因素互不相同),例如，对汽车制造业可能是制造成本控制；对保险业是新项目开发和工作人员的效率明确各关键成功因素的性能指标和评估标准,3.1 管理信息系统战略规划,3.1 管理信息系统战略规划,企业目标,2、CSF识别,3、性别指标识别,4、数据字典定义,1、目标识别,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)关键成功因素法（简称CSF）,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)关键成功因素法（简称CSF）例如：某一个企业有一个目标：提高产品竞争能力,缩短制造工期,3.1 管理信息系统战略规划,

17、8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)关键成功因素法（简称CSF）,缩短制造工期,3.1 管理信息系统战略规划,8.制订管理信息系统战略规划的常用方法(2)关键成功因素法（简称CSF）,3.2 企业流程再造,1.企业流程重组的概念先看武汉一个汽车年审点年审的流程,车主排队,打开引擎盖拓印、初审,缴 费,出示行车证、保险单,上检测线,出示行车证、保险单,取 车,取检验证,出示行车证、保险单,验电子眼记录、ETC缴费,车主排队,验电子眼、ETC，打开引擎盖，拓印、初审，缴费（利用网络）,出示行车证,上检测线,凭身份证取车及检验证,流程改进,3.2 企业流程重组,1.企业流程重组的概念先看武汉

18、一个汽车年审点年审的流程,3.2 企业流程再造,1.企业流程重组的概念1990年，美国的Michael Hammer博士提出了“业务流程重组”（BPR），并将它引入西方企业管理领域BPR是对企业间和企业内的业务流程进行根本性地再思考和彻底性地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩明显改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争和变化为特征的现代企业经营环境,3.2 企业流程重组,2.企业流程重组的原则以过程管理代替职能管理，取消不增值的管理环节以事前管理代替事后监督，减少不必要的审核、检查和控制活动取消不必要的信息处理环节，取消冗余信息集以计算机协同处理为基础的并行过程取代串行和反馈

19、控制管理过程用信息技术实现过程自动化，尽可能抛弃手工处理过程,3.2 企业流程重组,3.企业流程重组的内容(1)技术的再造用信息技术改造企业的信息基础结构(2)组织结构的再造(3)企业文化的再造变革精神、员工培训、人才竞争、主人翁责任感(4)人的再造实施BPR成败的关键取决于企业内部人员的整体素质与水平,3.2 企业流程重组,4.企业流程重组的步骤与方法分析原有流程的问题，设计新流程,工 厂,出口商,国外进口商,零售商,消费者,企业性质,3.2 企业流程重组,4.企业流程重组的步骤与方法,宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例,财务科,银行、税务,工 厂,业务科,运 输,客 户,重组前流程,3.

20、2 企业流程重组,4.企业流程重组的步骤与方法,宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例,银行、税务局,仓储包装、运输,客户,工厂,重组后流程,宁波某传统外贸企业的业务流程重组案例,3.2 企业流程重组,4.企业流程重组的步骤与方法,1.开发管理信息系统的策略(1)“自下而上”的开发策略基本思想：从业务系统开始，先实现每个基本功能（即数据处理功能），然后逐步向高级建设（即，增加管理/控制功能）(2)“自上而下”的开发策略基本思想：从整体上协调和规划，由全面到局部、由长远到近期，从探索合理的信息流出发来设计信息系统,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,2.开发管理信息系统的方法(1)结构化系统开发

21、方法的基本思想怎样理解结构化：两层意思：程序设计结构化、开发步骤结构化结构=规范,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,2.开发管理信息系统的方法(2)信息系统的生命周期,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,2.开发管理信息系统的方法(2)信息系统的生命周期第一阶段：系统规划：对企业的环境、目标、现行系统的状况进行初步调查，确定信息系统的发展战略，对建设新系统的需求做出分析和预测，研究建设新系统的必要性和可能性。根据需要与可能，给出拟建系统的备选方案。对这些方案进行可行性分析，写出可行性分析报告。可行性分析报告审议通过后，将新系统建设方案及实施计划编写成系统设计任务书第二阶段：系统分析：根据

22、系统设计任务书所确定的范围，对现行系统进行详细调查，描述现行系统的业务流程，指出现行系统的局限性和不足之处，确定新系统的基本目标和逻辑功能要求，即提出新系统的逻辑模型。这个阶段又称为逻辑设计阶段，解决“做什么”的问题,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,2.开发管理信息系统的方法(2)信息系统的生命周期第三阶段：系统设计：解决“怎么做”的问题。考虑实际调试具体设计实现逻辑模型的技术方案，也即设计新系统的物理模型。这个阶段又称为物理计阶段。这个阶段又可分为总体设计和详细设计两个阶段。这个阶段的技术文档是系统设计说明书第四阶段：系统实施：系统实施阶段是将设计的系统付诸实施的阶段。这一阶段的任务包

23、括计算机等设备购置、安装和调试，程序的编写和调试，人员培训，数据文件转换，系统调试与转换等。此阶段的特点是几个互相联系、互相制约的任务同时展开，必须精心安排、合理组织第五阶段：系统运行与维护,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,优 点,结构化系统开发方法注重开发过程的整体性、全局性，特别适合开发大型MIS,缺 点,开发过程繁琐，周期长，难以适应环境的变化,2.开发管理信息系统的方法(2)信息系统的生命周期结构化开发方法的优缺点,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,2.开发管理信息系统的方法(3)原型法基本思想,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,优 点,简易，用户容易接受,缺 点,不适合

24、开发大型系统，因为返工现象特别严重,2.开发管理信息系统的方法(3)原型法优缺点,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,2.开发管理信息系统的方法(4)面向对象方法（Object-Oriented Method对象对现实世界中一个实体的一种模拟工具例：Windows的窗口，每个学生，一本图书等属性描述对象的静态特征如Windows颜色、大小；学生的姓名、性别等；图书书名、作者、出版社、单价等方法模拟对该对象的一些事件，多会引起对象的状态发生变化如显示Windows，打开学生表等，方法是一段程序类具有相同属性特征和行为规则的多个“对象”的一种统一描述对象是类的一个实例,3.3 开发管理信息系统的策略和方法,Thank You!,