校长领导力培训.ppt

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1、,校长领导力培训,演讲提纲,校长领导力研究的理论背景什么是校长领导力？如何提升校长领导力？,一、校长领导力研究的理论背景,关于“领导”、“领导力”、“领导者”的研究统称为“领导学”研究，是管理学研究的一个重要主题，也是“校长领导力”研究的一个重要理论背景。“领导学”的研究，从最初关注“领导特质”研究，到关注“领导行为”研究，再到关注“情境领导”、“权变领导”、“团队领导”、“变革型领导”等的研究，形成了大量有价值的研究成果，极大地拓展了人们对领导现象、领导行为和领导者的研究视野，也为我们今天讨论“校长领导力”提供了丰富的理论背景和有益的分析框架。,关于领导者的学术观点（1）,A.各行各业的杰出

2、人士（政治、经济、军事、思想、文化、科技、教育等各领域）B.在人类活动中发挥领导作用的人领导作用：在实现共同目标（组织目标）过程中，某个（些）人（领导者）对另一些人（追随者）发挥的引导作用。职位领导与非职位领导：因职位产生的法定权力称为职位领导；因信任产生的对他人的影响力称为自然领导或非职位领导。,领导的定义,领导能够激励，并带领他人一起去实现大家共同的目标。领导鼓舞士气，领导指引大家展望未来。,什么是领导？,整合资源以达成组织目标的活动,内部控制,内部激励外部调适,外部适应,Lead：领导活动,leadership领导者：领导活动的实施者,什么是领导者,领导者是将人力资源转换为生产力的人。,

3、资源就是生产力？,领导力,领导力：个体或群体在领导过程中发挥的领导作用。组织中发生的领导过程（活动）既有可能是先有领导者，再有领导，也有可能是先有领导，再有领导者。前者是职位领导的典型领导模式，后者是自然领导的典型领导模式。,领导作用的机制：人们之所以愿意追随、服从领导者，是为了减少风险和趋利避害的需要，由于风险意味着未来损失的不确定性，因此，领导作用的实质或者是基于理性的风险规避机制，或者是基于信任和愿景的目标激励机制。相对而言，职位领导的基础是风险规避机制，自然领导的基础是目标激励机制。基于职位的领导作用简单、直接、马上生效但不能体现被领导者的愿望，是较低层次的领导；基于信任和愿景的领导作

4、用能够更有力的激发追随者的内驱力，是更高层次的领导。命令是最低层次的领导形式，宗教信仰是最高层次的领导形式。,领导特质理论：一些人之所以成为领导者，是因为他们具备特殊的领袖品质。这些品质包括：智力水平、应变能力、洞察力、责任感、创新精神、坚韧性、自信心、社会交往能力等（斯托格迪尔，在124个研究的基础上，1948）1974年，斯托格迪尔根据163个相关研究发表了新的研究成果，确定了以下十种重要的领袖品质：成就欲、坚韧性、洞察力、创新精神、自信心、责任感、合作精神、忍耐力、影响力、社会交往能力。,关于领导者的学术观点（2）,综合其他一些相关研究，发现以下若干方面在领袖品质中具有特别重要的作用：,

5、素质特征：智力水平；成就欲；意志力；自信心；社会交往能力；,行为特征：真诚有前瞻性有能力有激情,教育活动中的领导者表现的普遍行为特征：勇气：道德勇气；坚持真理；坚定的信念；公正：不偏袒，无偏见，不歧视；移情：尊重，包容，理解，接受他人；判断力：分清主次、缓急，做出正确的决策；热情：主动、积极、努力；真诚、助人为乐；谦虚：承认无知，虚心学习，不争功，低调；想象力：不保守，不固执，心态开放，创新精神；,风格理论：领导行为由两种最基本的行为要素组成，它们是任务行为和关系行为。在具体的行动中，根据领导者对这两种行为要素的偏向，构成两种不同的领导风格：任务导向型；关系导向型。,关于领导者的学术观点（3）

6、,四分图理论,重视“工作行为”的领导者的行为特征是：界定和明确自己和下属在组织中的角色，重视工作的组织与计划，建立明确的组织结构、信息沟通渠道、工作程序，规定成员的工作职责，要求成员保持一定的绩效标准，强调工作完成的最后期限，是一种重视任务与目标、而比较忽视对人的情感关怀的领导行为。重视“关怀行为”的领导者的行为特征为是：注重与下属建立友好的、相互信任的工作关系，公正地对待每一位员工，尊重和关心下属的意见与情感，了解他们的需要，分担他们的忧愁，重视员工的生活、健康和成长，鼓励下属与自己进行充分地沟通与交流。这是一种重视人际关系的领导行为。,重视工作任务,重视人际关系,管理方格理论,领导（管理）

7、方格：一张在纵、横两个维度上各9等分的方格图，纵轴表示领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示领导者对业绩的关心程度（包括决策的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量等），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。,布莱克管理方格,对工作的关心程度,对人的关心程度,五种类型的领导者,（1，1）贫乏的领导者：对业绩和对人关心都少，实际上，他们已放弃自己的职责，只想保住自己的地位；（1，9）俱乐部式领导者：对业绩关心少，对人关心多，他们努力营造一种人人得以放松，感受

8、友谊与快乐的环境，但对协同努力以实现组织的目标并不热心；（5，5）小市民式领导者：既不偏重于关心生产，也不偏重于关心人，风格中庸，不设置过高的目标，能够取得一定的甚至是较好的成绩，但不是卓越的；（9，1）专制式领导者：对业绩关心多，对人关心少，作风专制，他们眼中没有鲜活的个人，只有需要完成生产任务的员工，他们唯一关注的只有业绩指标；（9，9）理想式领导者：对生产和对人都很关心，对工作和对人都很投入，在管理过程中把组织的任务需要同个人的需要紧密结合起来，既能带来效率和业绩的提高，又能使员工得到事业的成就与满足。,比尔雷迪恩的三维领导力方格,八种类型的领导风格,背弃者，他在这三个维度上的倾向都很少

9、或几乎没有；官僚主义者，他只注重成效；传教士，他只有关系倾向；开发者，他在注重成效的同时也注重关系；独裁者，他只有任务导向；仁慈的独裁者，成效与任务并重；折中主义者，他在关注任务的同时也注重关系；经理人（执行者），三种倾向都有表现；,情境理论：不同的情境需要不同的领导。有效的领导要求一个人的领导类型要适应不同情境的要求。情境理论强调，领导是由指导与支持两个维度构成的，每个维度都应该被恰当地应用于一种给定的情境。为了确定在一种特定的情境中该做什么，领导者必须对员工进行评估，由于员工的技能和积极性会随着时间变化，领导者应改变指导或支持的程度以满足下属变化的需要。有效的领导者能够识别员工的需要，然后

10、调整自己的领导风格以满足他们的需要。,关于领导者的学术观点（4）,高支持性和低指导性行为,高支持性和高指导性行为,低支持性和低指导性行为,低支持性和高指导性行为,支持性行为,指导性行为,授权,支持,指导,教练,高 中等发展 低,高 中等发展 低,下属发展水平,情境领导模式中员工的工作状态类型,消极的学习者（工作水平低，工作意愿也低）；热情的学习者（工作水平低，工作意愿高）；谨慎的执行者（工作水平高，工作意愿低）；高效的完成者（工作水平高，工作意愿高）。,第一种为教练型领导，向员工解释工作内容以及工作方法，同时继续指导员工去完成任务；第二种为指令型领导，对员工的角色和目标给予详尽的指导，并密切监

11、督员工的工作成效，以便对工作成果给予经常的反馈；第三种为支持型领导，领导者和员工共同面对问题，制定解决方案，并给予鼓励和支持；第四种为授权型领导，提供适当的资源，完全相信员工的能力，将工作任务交由员工全权负责、独立作业。,情境领导模式中对应的领导类型,路径目标理论,理论核心:领导者的工作是帮助下属实现他们的目标，并提供必要的指导和支持来保证成员的个体目标与群体或组织的目标相一致。,领导者要解决好三个问题：第一，领导者要设法提高部下对实现目标的意义的认识，增加成员对组织目标的认同和接纳；第二，提高部下对实现目标可能性的认识，帮助部下明确自己的职责，帮助部下排除在实现目标过程中所遇到的障碍，使之能

12、够顺利地实现目标；第三，在工作过程中给下属以各种满足需要的机会。即建立阶段性目标，建立实现目标的通路。,四种领导模式指令性模式：领导者独立对部下作出指示，让部下了解自己所期望的目标是什么，完成工作的时间安排，并对完成任务方式方法给予具体的指导，而被领导者在这一过程中只管按照领导的布置严格执行；这是一种类似“工作导向”的领导方式。支持性模式：领导者在工作过程中对部下表现出足够的关心和友善，关心下属的需要与利益，并在情感上给予支持；这是一种类似“关心导向”的领导方式。参与性模式：领导者常常与下属进行磋商，在决策前充分征求和考虑下属的建议；成就性模式：领导者为下属提出富有挑战性的目标，对下属实现目标

13、表现出信心，期望下属充分发挥自己的主动性和能动性，实现自己的最佳水平。,关于领导者的学术观点（5）,变革型领导理论：领导者除了引导追随者完成各项工作外，常以自身的个人魅力，通过激励、关怀去变革他们的工作态度、信念和价值观，使他们为了组织的利益而超越自身利益，从而投入于工作中。,变革型领导的四大特点,具有教育性，帮助组织成员学习；具有批判性，帮助组织成员审视当前状况，质疑过去的合理的解决问题的方式；具有道德性，鼓励组织成员的自我反省、民主价值和道德责任感；具有变革性，领导目标是通过提升人们意识水平来进行组织变革。,团队领导理论：团队是现代社会一种普遍的组织形态，团队与一般社会组织的区别在于它拥有

14、需要相互协作才能实现的共同目标（愿景）。团队中的领导行为也因此更加强调参与、协调与激励。,关于领导者的学术观点（6）,优秀团队的特征,清晰而振奋人心的目标；受结果驱动的结构；有能力的团队成员；统一的承诺；协作的气氛；优秀的标准；原则性的领导；外部的支持；,从以上的研究中我们可以归纳出领导的基本工作是三件事：选择方向与目标；组织协调与指导；激励追随者；要做好以上三件事，一个优秀的领导者必须保持学习精神，不断提升自己的领导修养（道、学识）、领导能力（素质、经验）和领导艺术（策略、风格、技巧）。,我所在的公司业务人员绝大多数具有本科以上学历，以前就曾经出现过由出差引起的不愉快的事。A（硕士毕业）因公

15、出差，本应周五晚回北京，但A周日才回京，是因为A和爱人在当地汇合后又玩了两天。回来报销时，与正常情况唯一不同的是A回程的火车票日期晚了两天。而且A因觉得并没有占公司便宜，把这件事很随意地告诉了部门经理。本以为不是问题，结果是领导谈话、扣工资接踵而来。一提起这件事，他总是显出无可奈何的样子。A不久后离开了公司。我们公司一位女员工B的爱人是某大使馆的员工，有一次B 带着孩子随爱人一起出差，B爱人的领导（外国人）当时知道这件事后，不但没有处罚其员工，而且把随行家属的机票也给予报销，甚至特地让他少工作1天来陪随行家属游玩。领导的这一反应使员工和家属十分感动，而且以后该员工不好意思再带家属出差了，家属也

16、不好意思再跟着了。我们公司的一男员工C，他的女友是一家外企的员工。由于她工作非常忙，当两个人准备结婚时，却找不到休婚假的时间。最后两人商定女方单位送她出国培训时，C一起自费出国。当女方单位领导得知这一消息后，主动提出由公司负担男方的往返机票费。这一对新婚夫妇的感觉是可想而知的。,Art,领导艺术是方法整合,领导艺术是资源配置,领导艺术是区别对待,没有完全一样的人，也没有完全一样的事。一视同仁可能是最好的态度，却一定是最蠢的方法领导艺术就是在不同的情境下，对不同的人，采取不同的对策。,领导艺术是因势利导,领导艺术是平衡协调,领导艺术是量力而行,方法的能级不同难度不同。不是任何人都可以无限制的选择

17、的。你适合用何种方法？,领导艺术是达成绩效,穆尔蒂 员工就如同一个个柜员机，领导行为就象信用卡。你的卡有效，就一定会现金流出来。如果柜员机经常没有反应，或吃掉你的卡，多半是你有问题。好的业绩是卓越领导的说明书。,领导艺术是凝聚人心,领导艺术政治权术,领导艺术是大道无形,抗拒接受内化粗放精细自然学习消化创新,二、校长领导力是什么？,在影响学校发展的诸多因素中，校长无疑发挥着最为关键的作用，我们通常说的“一个好校长就有一所好学校”就是这个意思。“校长研究”是教育管理学中的一个重要领域，而对“校长领导力”的研究又是其中受到最多关注的主题。对“校长领导力”的研究有两种基本的方法，一是规范研究，借助于管

18、理学的研究成果，通过对校长的职位分析和职能分析建立关于校长的领导力模型，由此获得关于校长领导力的影响因素、能力结构、培养途径等结论；二是实证研究，通过对校长行为的实际观察，特别是通过对知名校长与一般校长之间的比较，归纳出校长领导力的行为特征。在实际的研究中，这两种方法需要同时运用，在实证研究的基础上修改、完善规范研究的校长领导力模型，又在规范研究的基础上选择更为合理、有效的观察视角，由此不断加深我们对“校长领导力”的理解和认识。,校长领导力可以定义为“校长在引导学校发展过程中发挥的领导作用”。根据领导学的相关研究，校长要有效发挥这种领导作用，不但与自身的“领袖品质”有关，而且受到学校文化、团队

19、成员、师生素质、外部环境等多种因素的影响。“学校发展”的含义可以从教育学、社会学、经济学、政治学、管理学等多个不同的视角加以认识。,在教育学的视野中，学校发展意味着学生发展更加全面、充分、和谐，更加生动活泼；在社会学的视野中，学校发展意味着社会认可度提高，品牌影响力扩大；在政治学的视野中，学校发展意味着受到政府表彰，学校和校长在当地政治生活中的影响力增加；在经济学的视野中，学校发展意味着办学效率提高，教育资源增加，教师待遇提高；在管理学的视野中，学校发展意味着内部协调和外部适应性改善，组织更有活力，教师对学校决策的参与程度提高，教师的专业化程度提高，教师和学生的创造力得到更加充分的发挥。,1.

20、基本假设,为了把“校长研究”建立在实践基础上，我们通常需要如下的假设：在其他条件不变的前提下，学校发展状态与校长领导力的强弱有正相关。有了这个假设，我们就可以通过观察学校的发展状态对校长的领导力做出推断。但是，由于学校发展受到多种因素的制约，因此，在学校发展和校长领导力之间并不存在简单、直接的对应关系。,2.学校发展状态鉴别,教育教学质量、师资队伍的结构与水平、学生精神面貌与行为规范、制度建设、学校文化、社会认可程度等，都是观察学校发展状态的重要线索，可以相互参照印证。对学校发展状态的鉴别，不但要关注其当前的发展水平，更需要结合学校的发展趋势才能做出客观、合理的判断。,学校专业发展水平的诊断教

21、育科学出版社学校发展自我诊断季苹主编,学生是否能在学校最大限度的发展？教师是否能在学校最大限度的发展？学校是否形成了自己的专业知识库？学校是否有效地进行了人力资源的开发与管理？学校是否具有健康的文化？学校是否进行了有效的管理？人们对学校的满意度如何？,2023/6/22,52,3.学校效能：学校发展的标志,学校效能研究起源于1966年美国学者柯尔曼（J.Koerman）就“教育机会均等”所做的调查报告。到了1983年，美国“卓越教育全国委员会”发表了“危机中的国家”报告书，各地纷纷以“卓越、效率、平等”为目标，进行教育改革，学校效能问题引起世界更广泛的注意，学校效能研究高潮迭起。由于研究者采用

22、的方法不同，“学校效能”被赋予不尽相同的含义。英国伦敦大学Peter Mortimore教授的定义是：一所有效能的学校应是“能够使得学生实际的学习进步大于根据起点做预测获得的学习进步的学校。”荷兰的Jaap Scheerens教授将学校效能研究描述为“以寻找或发现对学校的产出有积极影响的学校特征或其他因素为目的的研究。”亚当斯（A.Adams）从国际比较教育角度出发，把“效能”与“质量”等同。在所有关于学校效能的理解中，学生的学习“进步”程度都是重要的指标或关键词。,学校效能研究的领域主要是中小学，研究的目的一是为了提高每所学校的教育质量学生毕业率、获各种证书的比例、平均成绩（主要科目）；二是

23、为了提高每个学生的教育质量学习成绩，或者说，如何促进学生的进步。总起来说是为了教育质量和教育平等。学校效能研究的突破性进展是香港大学郑燕祥教授提出的学校效能的多元观点。郑燕祥认为，由于学校在不同层面具有不同的功能，因此，对学校效能的研究必须突破传统的只注意到学生个体层面认知发展的狭隘观点，而应该在个人、机构、社区、社会、国际等五个层面关注技术与经济、人际与社会、政治、文化和教育等五类功能，这也是本研究所认同的基本分析框架。,基于学校效能的多元观点，郑燕祥把学校效能定义为：学校效能就是学校在固定输入下可以表现出来的功能的程度。由于学校有五种功能，所以相应的就有五类效能，再结合从个人到国际的五个层

24、面，我们就可以得到一个有25种效能的学校效能模型。21我们如此不厌其繁地引述郑燕祥的研究结果就是想指出，对学校效能的评估必须要有清晰的界定，不但在概念内涵上要清晰，在实际评估时的具体内容上也应该非常明确和有所取舍，因为我们不可能建立一个同时包含25种学校效能的评估体系。在这个意义上，学校效能可以进一步明确为：学校在现实条件约束下，为实现预期目标发挥的积极作用。,4.校长的职能（领导作用）,校长在学校发展中可以发挥多方面的积极作用，但只有那些基于校长职位所发挥的、并且是他人所无法替代的领导作用，才是校长领导力研究的中心主题。,倡导和确立办学理念；描绘和引导共同愿景；制定和落实发展战略；引导和激励

25、教师发展；设计和完善规章制度；争取和挖掘教育资源；控制和处理学校风险；,5.现象分析,现象一、改革开放以来，有一批公办学校的知名校长去民办学校当校长，但表现大多一般；现象二、有的校长在一个学校表现一般（突出），但换一个学校表现非常突出（一般）；现象三、成功的校长，有一些共同的人格特征和行为特征；现象四、失败的校长，失败的原因各不相同；,6.基本结论,良好的领袖品质是校长发挥领导作用的基础，是校长领导力的必要条件，但不是充分条件。,7.推论,校长领导力的发挥受到以下因素的严重制约：学校类型和学校发展阶段；制度环境和市场环境；办学理念和办学特色；管理团队和办学条件；教师素质和学校文化；学生与家长文

26、化背景；,三.如何提升校长领导力?,在传统的学校组织形态中，“校长领导力”更多地体现为校长个人的领导能力。领导者和追随者之间是一种典型的“命令执行”关系；在现代的学校组织形态中，“校长领导力”已经更多地体现了学校领导集体的领导能力，并在一定程度上体现了教师参与的结果。自然领导的重要性受到肯定。在未来的学校组织形态中，“校长领导力”不但是全体教师共同参与的结果，而且在一定程度上是学生广泛参与的结果。职位领导的重要性基本让位于自然领导。,1.传统学校中校长领导力提升的途径,一以贯之：信念；主张；理念；制度；等等两种意识：教育意识；教师意识；三种修养：人文修养；教育学修养；管理学修养；四种思维：理性

27、思维；战略思维；系统思维；创新思维；五项修炼：以身作则；共启愿景；挑战现状；使众人行；激励人心；,坚持一以贯之,校长需要经常思考“教育是什么？”、“学校应该怎么办？”、“我们要把学生培养成什么样的人？”等关于学校工作的纲领性问题，逐步形成自己清晰的教育理念，并将这种观念贯彻到学校工作中去。只有当校长坚信自己的教育理念，并一以贯之地倡导、落实自己的教育理念时，校长才能对学校发挥精神引领作用。,树立两种意识,教育意识：校长应该在学校生活、工作的一切方面发现教育的价值，对学校的一切活动追问其教育价值。教师意识：校长应该在学校中牢固树立教师的主体地位，把调动全体教师的主动性、积极性和激发教师的创造热情

28、放在学校一切工作的基础地位，尊重、理解、满足教师的现实需要，发现教师的潜在需要，提升教师的需要层次。,提高三种修养,校长应该不断提升自己的人文修养，完善自己的人格，使自己内心世界更丰富，更有包容性，心胸更开放，更有爱心和同情心，对世界的认识更深刻也更加多元化。校长应该不断提升自己的教育学修养，了解和内化重要的教育研究成果，关注教育学术进展，创新教育实践。校长应该不断提升自己的管理学修养，在深刻理解学校组织和学校教育活动特殊性的基础上，借鉴现代管理学的重要研究成果并创造性地应用于学校实践。,前提式领导,情境：人才问题应用：给他一个理由原理：前提充分，结论自然不充分的股分：,渐进式领导,巩固权威,

29、点位式领导,情境：琐事缠身，难以自拔 原理1：人有所值，事有所值 应用：非关键点位不作为。,归核式领导,情境：资源短缺，人才不足应用：当拥有一类优质且稀缺的资源时，将更多的资源向它集中。原理：优质资源是核心竞争力之核。,反推式领导,情境：死水一潭，积重难返应用：当遭遇市场不利时，利用外部市场的压力促成平时不易进行的内部变革。原理：压力本质上是一种动力。,前置式领导,情境：过多的说服，已经产生抗药性应用：专注于某件事情，以不经意的姿态吸引属下的注意力。原理：领导是部下关注的焦点,上,隐身式领导,情境：当属下开始成熟时应用：有节制的授权。原理：每个人都愿意为自己做事。,断然式领导,情境：企业到了生

30、死攸关的时刻。应用：进入火线，当断则断。原理：生死线上容不得过多的犹豫。,契约式领导,情境：计划常常有，成果常常无原理：企业内部的关系也是客户关系。应用：在行动之前明确标准，取得承诺。,教练式领导,培养四种思维,理性思维：以形式逻辑为规范，关注事物的因果关系，关注行为的目的性、合理性；战略思维：关注学校长期发展，关注学校可持续发展，关注学校的战略决策；系统思维：用开放系统的观念看待学校，正确认识和处理系统与环境、系统内部结构与功能的关系；创新思维：树立“一切现存事物都是不完善的”理念，通过制度创新和技术创新开拓学校新的发展空间；,实践五项修炼,以身作则：明确自己的理念，找到自己的声音；使行动与

31、共同的理念保持一致，为他人树立榜样；共启愿景：展望未来，想象令人激动的各种可能；诉诸共同愿景，感召他人为共同的愿景奋斗；挑战现状：通过追求变化、成长、发展、革新的道路来寻求机会；进行试验和冒险，不断取得小小的成功，从错误中学习；使众人行：通过强调共同目标和建立信任来促进合作；通过分享权力与自主权来增强他人的实力；激励人心：通过表彰他人的卓越表现来认可他人的贡献；通过创造一种集体主义的精神来庆祝共同价值的实现和胜利；,领导的学习能力,超越学习放弃意味着新生,领导的运作能力,领导者的三个工具：,计划弹性制度刚性组织柔性,领导的纠错能力,输入,处理,输出,反馈,领导对策设计,领导现状分析,领导效果评

32、估,领导行为实施,领导的融智能力,领导的表率能力,2.关注学校变革,钦和贝思(Chin&Benne,1985)认为，建立在不同的人性观点的基础上，在学校组织变革中，从变革的力量和组织角度来划分，有三种传统组织变革的基本策略：（1）“权力-强制”策略；（2）“理性经验”策略；（3）“标准-再教育”策略（Chin and Benne,1985）。,“权力强制”策略通常在一个高度自上而下的中央集权下被官僚主义者所使用。其基于以下假设：人总是回避变革，因此强制或诱导战略是必需的。在政治上、经济上和道德上使用制裁手段，可迫使使用者屈服。根据权力强制的观点，所有的合理性、理智、人际关系在影响学校变革的能力

33、上，都不及直接运用权力的效果好。然而，在执行过程中，会产生的抵抗力和对抗，这些策略的效果可能持续性短、效果差。“理性经验”策略旨在迅速普及新思想和新做法，这是一种有计划、有管理的普及策略。其基于这样的假设：人是能够被“客观性知识”说服的理性群体，一项学校发展计划可以通过实验展示其力量并说服受益者，人们为执行这种策略，会提出并尝试许多模式。如“知识生产利用(KPU)”以及“研究、开发和普及(RDD)”，它们都试图建立一种有条不紊的变革过程，拥有一系列相连步骤，指导人们从新知识的创始到新知识在实践中的运用，其目的就是要填补理论和实践之间的鸿沟。“标准再教育”策略是一种自下而上的方法，规范-再教育的

34、变革策略设想，组织的相互作用-影响系统(态度、信仰、价值观，简称之为文化)的规范，可以通过组织中人们的合作活动有意识地转变为更加有效的规范；创新和自我更新的过程在学校中被实现，这些策略带来的基本变革是成员的态度、信仰、价值和规范向着比较有益的文化方向转化（Owens,1995）。,标准、市场和学校本位的学校发展理论,标准本位的学校改革。这是一项政治策略，体现在教育政策和国家对整体教育水平的评估，是一种自上而下的管理，它是通过标准化考试的管理来进行控制和评估。这与前面的“权力强制”策略有异曲同工之处。萨伯和默的市场本位学校发展理论（Chubb&Moe,1990）。它的基础来自于经济学的理论，是一

35、种经济策略。作者提出，市场资源配置方式和管理方式才是最有效的体制选择，市场通过它自身的特性，能够培养出高效学校所必须的自治。自由市场式的学校发展要求现有学校虚构一个市场，学生和家长可以自由选择，市场竞争的压力会以某种方式迫使学校为了变得更为有效而不断发展，否则就难以生存。所以应该基于新的市场制度基础上建立一种全新的教育体系，即以学校自主权和家长、学生的选择权，加强学校自治并打破科层制的约束，依赖于市场和家长的选择、政府各级各类行政机构对其问责、评估和调控来促进学校发展。虽然市场本位的学校发展理论曾备受争议，主要是教育公平性问题，但其总体发展趋势有其合理的部分。学校本位的学校变革。也可称为校本管

36、理和改进或学校自主管理的发展过程，是典型的“自下而上”的发展模式，通过学校成员的参与，以问题和人本为导向，实现学校不断改进。由于对变革的切入点不同，有学者把它区分为三种策略：个体策略、组织策略和系统策略。个体策略是通过影响个人来引起学校变革；组织策略是以着眼于学校为单位来推进学校改进的途径，重点是组织发展和组织中各种角色的发展；系统策略是以学校系统为单位的变革，学校系统受教育政策和计划的外在系统的影响，寻求与同整个社会系统的平衡发展（范国睿，2002）。,组织学习和学习型组织理论,彼得圣吉(Peter M Senge)是“学习型组织”理论的集大成者(Senge，1990)。从组织管理理论的演变

37、过程来看，学习型组织源自不同的管理思潮，代表过去管理理论的渐进的过程。圣吉(Senge et al,1999)认为：推动学习型组织是希望组织能够产生根本改变（Profound change），而这种改变结合了人们的价值观、渴望和行为等的内在改变以及策略、结构、系统等的外在改变。因此学习型组织所定义的学习与改变是从内在思维到外在行动的改变。圣吉的看法可概括为：学习型组织是某一组织或某一群体的主体成员在共同目标指引下注重学习、传播、创新知识的组织，是具备高度凝聚力、旺盛生命力的组织。这个组织是充分发挥每个员工的创造能力、努力形成一种弥漫于群体与组织中的学习气氛，凭借学习，个体价值得到实现，组织绩效

38、得到大幅度提高。,在学习型组织中大家得以不断突破自己的能力的上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同的愿景，且不断一起学习如何共同学习。圣吉为此还提出了组织的“五项修炼”：（1）自我超越；（2）改善心智模式；（3）建立共同愿景；（4）团队学习；（5）系统思考。就学校发展而言，他的观点十分重要，它解释了组织学习是正在成长一代的“必备知识”（required knowledge）（达林，2002）。,学校发展的变革策略（深圳大学师范学院副教授 张兆芹）,1以学校变革和发展的理论为指导 2学校要建立清晰的共同愿景 3多水平的领导构建，给教师授权和行动的民主 4教育领导者

39、要确立角色意识5建立分享反思的组织学习文化 6构建高效能的组织学习，促进专业发展7政府的问责评估、社会市场评估和学校自我评估相结合 8以学习型组织理论为指导，建立本土化学习型学校,3.提升学校管理团队的领导力,现代学校管理已经越来越多地依赖于学校的管理团队，因此，提升整个管理团队的领导力，调动整个管理团队的主动性、积极性和创造热情，就成为保障校长领导力充分实现的重要条件。在领导修养、领导能力和领导艺术的各个方面把管理团队的每个成员当校长来培养。,4.学习-实践-反思，干中学,相关的研究成果和校长们的实践是提升校长领导力的宝贵财富，值得认真学习和感悟；校长领导力是一种实践能力，只有通过学校管理实

40、践才能转化和提升自己的综合素质；不断总结和反思自己与他人的经验教训，提高自己的认识水平，是提升校长领导力的必要功课；,授权模式,信心,能力,行动前等候,先请示再行动,先建议再行动,先行动再立即汇报,先行动再例行汇报,行动后定期汇报,如何正确授权,我应该授权什么?哪些任务你不可以授权?哪些任务你可以授权?,选择适当的人选谁有兴趣及能力?谁会觉得这个工作具有挑战性?有谁过去被忽略了?谁有时间?,如何正确授权,准备培训做这个工作,该同事需要知道什么?他们需要多少信息和培训?我如何提供培训?,沟通留意语言和非语言的反应你期望什么样的结果?开始和完成的时间有什么资源可利用?,如何正确授权,提供支持鼓励主

41、动性和创造性鼓励独立允许不同的做事方法允许出错不要把工作拿回来,除非非常有必要,跟进你何时跟进?你如何跟进?你寻求什么结果?,5.追求卓越,平庸的校长得过且过；普通的校长因循守旧；优秀的校长保持学校品牌；卓越的校长创新、发展学校品牌；校长领导力的境界：第一层境界事务管理；第二层境界制度管理；第三层境界使命管理；,校长工作三件事：想清楚；说明白；做到位；,陶行知论教育的职责,“寻常人以为办学是一事，改造社会又是一事，他们说：办学已经够忙了，还有余力去改造社会吗？他们不知道学校办的得法便是改造社会。没有功夫改造社会便是没有功夫办学。办学和改造社会是一件事，不是两件事。改造社会而不从办学入手，便不能改造人的内心；不能改造人的内心，便不能彻骨的改造社会。反过来说，办学而不包含社会改造的使命，便是没有目的，没有意义，没有生气。所以教育就是社会改造，教师就是社会改造的领导者。”,提升校长领导力没有捷径，只有持续不断的学习、实践、反思，才是正确的大道。把提升校长领导力落实在培养教师领导力、培养学生领导力的基础之上，是每一个现代校长都必须关注的重要命题，对中国的校长来说，更是一种领导责任、教育责任和社会责任。,