平衡计分卡的应用.docx

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1、平衡计分卡的应用平衡计分卡对我国的大多数企业来说还很陌生。平衡计分卡要在我国得到 广泛应用，还有一定的距离，也有很大的难度。但是，平衡计分卡在我国有着广 阔的应用空间和巨大的发展潜力。首先，战略管理已经在很多企业中得到高度重 视，作为战略管理基石的平衡计分卡必将越来越受到关注。其次，很多企业已经 意识到，人是企业成功的关键，作为人力资源管理重要工具的平衡计分卡必然会 越来越引起重视。在此，预算管理已经在很多企业中展开，预算管理的相关理论 和实践为平衡计分卡的应用提供了一定的借鉴。此外，计算机信息系统在企业的 逐渐普及也为平衡计分卡的应用打下了良好的基础。因此，平衡计分卡在我国企 业中的推广指日

2、可待。在这一部分，我们首先利用平衡计分卡将战略管理、预算管理和人力资源 管理融进企业的综合业绩管理循环中，展示平衡计分卡应用的基本程序以及平衡 计分卡在企业管理中的综合作用。然后，我们将以企业整体平衡计分卡的指标设 计为例，具体示范平衡计分卡指标的设计思路。我们希望通过这一部分内容，为 平衡计分卡在外国企业的应用起到提示思路、抛砖引玉的作用。企业综合业绩管理循环平衡计分卡的应用是一个从最初设计到日常记录再到期末评分并不断修正 的过程。我们可以通过这些环节，将企业的战略管理、预算管理和人力资源管理 都融合进来，构成一个基于战略的、全面的、立体的企业综合业绩管理循环。1、衡计分卡的最初设计平衡计分

3、卡的最初设计是平衡计分卡应用中至关重要的环节，是以后各环节 的基础。平衡计分卡最初设计的是否科学，是日后能否顺利实施、能否充分发挥 效用的关键。平衡计分卡的最初设计是一项十分庞大的工程。从企业整体平衡计 分卡的设计到内部各个团队以及员工个人平衡计分卡的设计，需要企业上下投入 大量的精力和时间。（1）企业整体平衡计分卡的设计明确企业使命。企业的使命就是企业的根本任务，具体是指企业在社会 中起什么作用和如何起作用，它包括企业哲学、企业宗旨和企业远景。企业哲学 是企业文化的高度概括。企业宗旨是企业的长期生存和发展意识。企业远景则是 根据企业哲学和企业宗旨所描述的企业长期的发展方向和蓝图。制定企业发展

4、战略。企业发展战略是根据企业现实外部环境和内部条件 制定的企业发展的长远和整体规划，是对企业未来发展的一种全局性谋划。企业 发展战略是由企业现状（企业是什么）通往企业使命“企业应该是什么”）的必 由之路。确定战略目标。战略目标是企业为了最终实现使命，依据战略规划，在 一定时期内的奋斗目标。管理大师德鲁克说过：“战略目标不是一种抽象，而是 行动的承诺，同时也是衡量业绩的依据。”因此，战略目标就是企业一定时期的 业绩目标。设计整体平衡计分卡。将企业一定时间内的业绩目标用具体的结果指标 和标准予以表述，进而将这些结果指标和标准分解为相应的动因指标和标准。这 所有的结果指标和动因指标以及各自的标准就构

5、成了企业整体的平衡计分卡。设 计企业整体平衡计分卡的过程，为企业一定期间的预算编制提供了流程和数据的 支持。（2）内部团队平衡计分卡的设计将企业的战略目标进行层层分解，确定各个内部团队的业绩目标。根据内 部团队各自的业绩目标，结合企业整体平衡计分卡中的相应指标和标准，确定 各个内部团队的结果指标及标准，进而将结果指标和标准分解为相应的动因指标 和标准。这些结果指标和动因指标以及各自的标准就构成各个团队的平衡计分 卡。这个目标分解和指标分解的过程，同时有助于将企业预算分解到各个团队头 上。（3）员工个人平衡计分卡的设计将各个内部团队的业绩目标作进一步的分解，确定每一步的分解，确定每个 岗位的职责

6、。根据每个岗位的职责，再结合团队平衡计分卡中的相应指标和标准， 确定每个岗位业绩员工个人的业绩指标和标准（对员工个人通常不再区分结果指 标和动因指标）。这些业绩指标和标准就构成了员工个人的平衡计分卡（预算通 常不需要分解到个人的层次）。由上面的程序可见，平衡计分卡最初设计的过程同时就是企业制定战略的过 程、编制预算的过程以及设定业绩目标的过程。上述平衡计分卡最初设计的过程可以用图2简单的示意。另外需要说明的是，不管是从企业战略目标到团队业绩目标再到岗位职责的 分解，从整体平衡计分卡指标到团队平衡计分卡再到个人平衡计分卡指标的分 解，还是根据各自目标设计各自指标的过程，都不可能一次成功，而需要不

7、断反 复，多次推敲。因此，这些程序都不是单向的流动，而是双向的循环。2、平衡计分卡的日常记录平衡计分卡日常记录指的是，在业绩期间，随时将那些为计算平衡计分卡 指标所需要的数据资料记录下来。这种日常纪录是期末进行评分的基础，但是期 末评分并不是日常纪录的唯一作用。通过平衡计分卡的日常纪录，使企业高层领 导随时关注企业的总体营运状况，使团队管理者则随时关注团队的运作情况，使 员工个人随时关注自身的行为。这种关注，使企业上下随时对战略的实施情况、 预算的执行情况、企业整体或内部团队或员工个人的业绩情况进行监控和调整。这样就可以避免平时混沌，到了期末才进行一次大盘点的局面。期末盘点虽然能 总结经验教训

8、，做到“亡羊补牢为时未晚”，但是羊毕竟已经亡了。我们何不随 时关注牢的坚固状况，及时修缮，让羊不亡呢？平衡计分卡日常的数据资料记录是一项非常繁琐的工作。少数数据资料能 从现有的会计信息系统和管理信息系统中获得，绝大部分却不能，尤其是非财务 数据以及低层团队平衡计分卡和个人平衡计分卡所需数据。因此，企业必须组织 人力物力开发并及时更新相应的信息系统，只有这样才能为平衡计分卡的日常记 录创造条件。平衡计分卡记录战略实施预算执行业绩控制平衡计分卡设计战略制定预算编制业绩目标平衡计分卡修正 战略反馈 预算修订 业绩调整平衡计分卡评分 战略检查 预算考核业绩评价-员工激励图3企业综合业绩管理循环3、平衡

9、计分卡的期末评分平衡计分卡的期末评分指的是，到了业绩期间结束时，计算平衡计分卡的各 项指标，与预定的标准进行对比，并依据事先确定的方法给出评分，根据评分对 整个期间所作的总结。这种总结不仅仅是业绩评价的过程，同时还是检查战略是 否实现的过程，是考核预算是否落实的过程。这种总结也不仅仅是为了得出一个 简单的结论，在得出结论的基础上还要进一步分析造成结果的原因，为以后期间 指明方向。业绩为什么好或者为什么不好，是哪些环节、哪些层面、哪些行为的 功劳或过错，今后要怎样去发扬或避免？战略目标为什么实现了或者 为什么未能实现，在战略实施过程中有哪些经验或教训，今后应当怎样吸取经验 教训、保障战略的顺利实

10、现？预算为什么落实了或者为什么没有落实，在预算执 行中有哪些好的现象或出现了什么偏差，今后应如何保持或纠正？通过这一环 节，不仅为过去作了诊断，而且为将来做了提示，为企业良性循环打下了坚实的 基础。另外，业绩评价的结果还应当与员工的报酬、升迁、培训等挂起钩来。企 业应当形成一项科学透明的奖惩制度。只有当业绩结果与个人利益（物质利益和 精神利益）密切联系时，员工才会积极地去改善业绩。当每个员工都积极地去改 善业绩时，团队就会充满活力，企业就会蓬勃发展。4、平衡计分卡的不断修正平衡计分卡在应用过程中可能会暴露出存在的问题，需要及时更正，并且随 着环境的变化，平衡计分卡也需要不断更新。因此，平衡计分

11、卡在最初设计出来 以后，并不是一成不变的，在应用过程中要不断地对他进行修正。当然，平衡计 分卡的修正不能随意进行，应当有严格的程序。只有这样才能保障平衡计分卡的 严肃性。对平衡计分卡进行修正，说明当初设计的平衡计分卡存在着不合理或不 适用的地方，那么当初设计平衡计分卡所依据的战略也就可能存在着不完善或不 合时宜的内容，依据当初的平衡计分卡采取的业绩行动也就可能得不偿失。因此， 在对平衡计分卡进行修正时，如有必要还应当同时对战略进行反馈，对预算进行 修订，对业绩行动进行调整。以上四个环节构成了完整的企业综合业绩管理循环。在这个业绩管理综合循 环中，有机的融入了战略管理、预算管理和人力资源管理的内

12、容，是一个丰富的 管理体系。这样多种管理的有机融合，能够增强企业管理综合性、整体性、还能 够避免管理的重复和资源的浪费。图4现代企业营运的关键因素总之，企业借助平衡计分卡进行的综合业绩管理循环，是一个各种管理相互 融合、各个环节相互渗透的循环。企业综合业绩管理循环的流程如图3所示。企业整体平衡计分卡的设计思路正如前文所述，平衡计分卡的设计必须量体裁衣。各个企业的情况各不相同， 所以平衡计分卡的设计只可能借鉴，不可能照搬，更不可能有一个普遍适用的模 板。对团队平衡计分卡和个人平衡计分卡来说，更是如此，因为内部团队和员工 个人的具体情况千差万别。因此，这一部分我们只以企业整体平衡计分卡为例对 平衡

13、计分卡的设计思路作一个示范。要为企业整体设计一张平衡计分卡，首先必须清楚企业营运中的关键因素。 企业营运中最基本、最直观的因素是核心经营过程，即企业内部的基本业务和流 程。但是，在内外环境瞬息万变的今天，只局限于核心经营过程将会使企业落伍 直至被最终淘汰。因此，现代企业营运必须站在战略的高度去把握和协调，只有 这样才能保持营运的整体性、灵活性和适应性。在告别了卖方市场的“黄金时代” 以后，企业只关注价值创造而不关心价值实现的传统做法已经行不通了。不被市 场认可的价值不具有真正的价值。只有满足了顾客的需求、体现了顾客的偏好， 企业的价值才能得以实现。因此，现代企业营运必须始终以顾客的需求和偏好为

14、 导向。随着知识经济的到来，“机器主宰”的时代以一去不复返了。物质资源的 重要地位正被人力资源和技术资源所取代。高效率的人员这种活的资源和先进的 技术这种无形资源成为现代企业营运成败的关键。综上所述，现代企业营运的关键因素可用图4简单的予以表示。战略是一种管理方略，它是对企业经营的总体把握，它凌驾于其他因素之上 又渗透于其他因素之中，以其他因素作为基础和载体。因此，这里我们重点关注 企业的核心经营过程以及与之密切相关的顾客，技术资源和人力资源因素。核心 经营过程是企业的价值创造过程；顾客关系着企业价值的实现；技术凝聚了企业 长期的价值积累，并将在今后的持续经营中得以体现；而人力资源是核心经营、

15、 顾客和技术三大要素的最终落实者，它是所有价值的操纵因素。这四个因素构成 了企业完整的价值链。企业的营运实际上也就是价值链流动的过程。通过价值链 分析，我们可以了解企业的营运概况，指出企业管理的关键，从而为综合业绩管 理指明方向。企业的价值链可以用图5清楚的予以反映。人力资源价值握如-一作为企业综合业绩管理载体的平衡计分卡必须涵盖企业营运的关键因素，因 此除了传统的财务内容而外，还应当包含顾客、核心经营过程、技术资源和人力 资源几方面的内容。我们将这几个因素分别定义为顾客层面、核心经营层面、研 究开发层面和人力资源层面，加上传统的财务层面，构成一张包含五个层面的平 衡计分卡。各个层面又有结果指

16、标和动因指标之分。所谓结果指标是指直接反映 每层面业绩结果的指标。而动因指标则是反映那些驱动业绩结果因素的指标。结 果指标和动因指标是相辅相成的；没有业绩动因的结果指标不能表明如何才能得 到结果；而没有业绩结果的动因指标则没有目标和方向。结果指标简洁明了，并 且在各企业之间具有一定的借鉴性，因此下文将为每个层面设计一些具有代表性 的结果指标，以供各企业参考。动因指标由于是落实到具体行动的细分指标，不 同的企业差别很大，因此文中只能对考虑的方向进行粗略的提示，具体指标有待各 企业根据具体情况进行设定。1、顾客层面在市场经济中，市场是企业的命脉。在买方市场下，顾客是企业的上帝。有 了顾客，企业创造

17、的价值才能实现，企业才有生存和发展的空间。因此，要发现 企业的价值和寻找存在的问题，必须首先从顾客的视角来评价企业。（1）结果指标顾客满意度。顾名思义，顾客满意度就是顾客的满意程度，它是通过一 定的方法（如函询、会见）对顾客满意程度做出的测定。在现代企业中，顾客满 意度是一个非常重要的指标，有的企业甚至将顾客满意度作为其一切活动的导 向。只有顾客满意了，市场才可以保持并拓展，企业才有生存的机会和发展的前 景。顾客满意度指标评估的是顾客的主观态度，在实际运用中还需要与顾客保持 率和顾客获得率等客观指标相结合。顾客保持率。顾客保持率是指企业继续保持与老顾客交易关系的比率， 也可理解为顾客忠诚度，可

18、以通过回头客的百分比或现有顾客的交易增长百分比 等来计算。企业留住老顾客的能力是企业保持市场份额的关键。留住老顾客要比 开发新顾客要容易很多，成本也低廉很多。顾客获得率。顾客获得率是指企业赢得新顾客及交易的比率，可以通过 新顾客数量与原有顾客数量之比等来计算。企业开发新顾客的能力是企业提高市 场份额的关键。市场份额。市场份额是企业在目标市场中所占的比例，可以通过目标市 场上的顾客比例或交易额比例等来计算。企业所占市场份额的大小直接影响着企 业的经营规模和经营前景。企业还可以计算市场份额的增长比率。以反映市场状 况的变化趋势。顾客获利率。顾客获利率是指企业通过与顾客的交易获得利润的水平， 包括单

19、个顾客的获利率和整体顾客的获利率。单个顾客获利率是企业确定对特定 顾客策略的重要指导，而整体顾客获利率是企业整体营销方针的反映。对顾客获 利率应具体情况具体分析。获利率为零或为负的顾客未必就是低质顾客，还应考 虑其增长潜力。整体顾客获利率也不是越高越好，因为太高的获利率可能会限制 市场的扩大。以上五个指标并不是孤立的，而是存在着密切的内在联系。顾客满意度决定 了顾客保持率和顾客获得率；企业的产品或服务越令顾客满意，就越能留住老顾 客并不断赢得新顾客。同时顾客满意度还是影响顾客获利率的重要因素；顾客对 企业的产品或服务越满意，就越愿意为其支付高于同类产品或服务的价格，因而 企业从顾客那里获取利润

20、的空间也就越大。顾客保持率和顾客获得率又决定了市 场份额的大小；留住的老顾客和赢得的新顾客越多，企业的市场份额就越大。而 一般情况下市场份额和顾客获利率之间又存在着此消彼涨的关系；在其他因素等 同的情况下，薄利往往能导致多销。销售额是企业获利的源泉。将销售额比做一 个圆柱体，那么由市场份额决定的销售量就是圆柱体的底，而决定顾客获利率的 销售价格则是圆柱体的高。因此，我们应在市场份额和顾客获利率之间进行权衡， 找到一个最佳的均衡点，以使销售收入这个圆柱体的体积最大。综上所述，这五 个指标以及他们与销售额的相互关系可用图6表示。（2）动因指标企业要想在上述结果指标上显示出好的业绩，必须找到恰当的业

21、绩动因。确 定企业顾客层面的业绩动因可以从以下环节入手：顾客保持率顾客获得率顾客获利率顾客满意度市场份额市场调查。要占领市场、保持市场、拓展市场，首先要了解市场。只有 了解市场，才能知己知彼，才能有的放矢。企业的市场调查工作是否有健全的制 度和程序，这些制度和程序是否落到实处，调查信息的运用是否科学、合理，市 场调查的成本与效益权衡等等都应纳入关注的范围。广告宣传。在如今“酒香也怕巷子深”的时代，企业不能期望顾客来探 寻企业、了解产品，而应该积极主动的推销自己，展示自己。适度的广告和宣传 是让顾客认知产品和企业的有效途径，而顾客的认知是企业与顾客建立联系的前 提。因此，广告宣传的范围、方式、时

22、机、力度、质量以及开支大小、效果好坏 都应予以考虑。销售服务。有人说，当今的竞争是服务的竞争。顾客对企业的感受并不 只限于产品本身，售前、售中和售后的服务同样是影响顾客对企业看法的重要因 素。在同类产品很多、产品差别不大的情况下，服务质量更显得举足轻重。产品 订货的费用高低、手续繁简、发货的及时性、安全性，销售网点的分布广度，销 售环境的舒适程度，售后维修、退换的方便性和周到性等等，都将直接影响企业 的形象，彼此都是驱动顾客层面业绩结果的动因。2、核心经营层面核心经营是指企业内部最根本的经营活动，是企业创造价值的过程。不论是 市场的反应、顾客的需要，还是投资者、债权人、政府部门乃至整个社会的利

23、益 与要求，最终都必须落实到企业内部核心的经营决策、行动、业务、环节和流程 上来。（1）结果指标质量指标。市场调查可以让企业了解市场，广告宣传可以让顾客认知企 业，销售服务可以树立企业形象，但连接企业与顾客最直接的纽带是产品。因此， 顾客层面的业绩最终必须落实到核心经营中产品的质量上来。质量指标具体包括 产品优等率、合格率、次品率、废品率以及返工率、退货率等等。成本指标。企业核心经营过程是一个创造价值的过程，同时也是一个发 生耗费的过程。企业成本耗费的高低直接影响着企业经济效益的好坏，同时也在 一定程度上反映了企业内部控制的优劣。传统的成本指标主要是实际成本与标准 成本的差异以及责任成本等。2

24、0世纪80年代兴起的作业本计算法对各种间接费 用和辅助资源的分配比较合理而精确，能够更准确地评价各种产品、各个责任中 心的耗费水平。因此，有条件的企业可以采用作业成本计算法计算产品成本，作 为核心经营的成本指标。时间指标。企业核心经营时间长短直接反映企业资源利用和内部控制的 效率，并进一步影响到企业对顾客的反应速度。以生产型企业为例，核心经营时 间主要指生产周转时间，它包括生产实践、搬运时间、等候时间、存储时间等。 企业应通过合理地安排生产过程中各个环节的流程以缩短生产周转时间。此外， 企业还可以通过生产周转效率指标来反映企业生产周转时间的合理性：生产周转效率=生产时间/生产周转时间=增加价值

25、的时间/生产周转时间生产时间属于直接增加价值的时间，而搬运、等候、存储等事件对于完美的 生产过程来说都不是必须的，都属于不增加价值的时间。上述的质量指标、成本指标和时间指标是彼此关联而不是相互独立的。例如， 提高产品质量可能会增加成本、延长时间。因此，在考察企业的核心经营业绩时 应综合地权衡这三个方面，而不能孤立的去评判。例如，近年来兴起的质量成本 就较好地将质量因素和成本因素结合起来了。所谓质量成本是指为了保证产品质 量而发生的成本，包括预防成本、检验成本、出厂前的返修成本、出厂后的返修 成本以及其他相关成本如赔偿成本。如果预防及检验成本低于不进行预防和检验 的情况下所发生的返修费用及其他成

26、本，企业就应致力于产品质量的预防和检 验。另外，企业还可以通过计算比较分析各个会计期间的全部质量成本占销售的 百分比，来评价企业质量成本的效用。（2）动因指标企业的核心经营是一个多方位和多层次相互联系、相互影响、相互协调、相 互渗透的复杂体系。我们可以借用作业管理的思想，将企业的核心经营看作由一 系列相互关联的作业组成的作业链，从而使零散的过程一体化、孤立的环节连续 化、复杂的关系明晰化，进而使整个核心经营责任化。在利用作业观念评价企业 的核心经营时，可以从以下几个方面予以考虑：作业质量。作业质量能够反映业务的执行情况，并且影响最终产品的质 量，因此是核心经营业绩结果的重要动因。作业成本。作业

27、成本涵盖了各种经营活动的耗费，能够反映整个企业的 经营支出水平，是评价核心经营应考虑的重要因素。作业组合效率。企业各项作业的分布是否合理、衔接是否紧密，直接决 定着作业之间摩擦损失的大小和作业链功效的发挥，进而影响企业的生产周转时 间以及核心经营的整体效率，应引起必要的关注。增值作业的增值程度。企业核心经营的最终目标是创造价值，而价值在 各项增值作业中逐渐积累产生的，因此增值作业的增值程度决定着企业核心经营 目标的实现程度，是评价企业核心经营必不可少的内容。非增值作业的消除程度。非增值作业不能服务于企业核心经营的价值创 造，应该在作业的优化过程中被尽量消除。非增值作业的消除程度，反映了企业 在

28、减少资源浪费、提高作业效率方面的努力，因而也是影响企业核心经营业绩的 重要因素。3、研究开发层面企业的研究开发活动虽然不直接创造价值，但它是一个价值积累的过程，并 将在今后的经营过程中逐渐释放价值。尤其在当今这个飞速发展的时代，企业只 有不断地改进技术、开发产品，才能不断成长、不断发展、保持长久的活力。（1）结果指标研究开发成功率。企业的研究开发活动有一定的不确定性。如果研究开 发未果，则所有投入将付之东流，更谈不上收效问题。只有保证一定的成功率， 企业的整个研究开发活动才有获利的基础。因此，企业应当密切注视研究开发活 动的成功比率。研究开发获利能力。所谓研究开发获利能力是研究开发出来的新技术

29、、 新产品获取利润的能力，可以通过新技术实施后或新产品投产后给企业带来的增 量收益等来计算。研究开发活动不仅要力求成功，而且还应关注其获利能力。新 技术的先进性和实用性、新产品的改进程度和被市场接受的程度都能直接影响着 其获利的潜力。研究开发周期。在保证研究开发获利能力的基础上，尽可能缩短研究开 发周期，不仅可以节约研究开发投入，而且能够提高企业技术更新和产品换代的 速度。研究开发周期不仅反映了研究开发活动本身的效率，而且反映了企业对市 场反映的灵活性，它直接影响着企业的发展后劲和竞争优势。值得一提的是，针对单项的研究开发活动，会普公司设计出了一个叫做“损 益平衡时间”的指标。所谓损益平衡时间

30、，是指从某项研究开发活动开始，到新 技术被运用于生产或新产品上市，并产品注意弥补研究开发投资的收益所需的时 间。损益平衡时间将研究开发活动的三个关键因素融入了一个单一的指标。首先， 它考虑了研究开发活动只有投入，没有产出，是不可能实现损益平衡的。其次， 它强调了研究开发活动的获利能力，因为只有当研究开发出的新型技术能提高生 产效率或降低生产成本，新产品能以一个有吸引力的价格被市场接受，企业才可 能获得收益以弥补前期投入。第三，它还充分关注了时间问题，包括研究开发时 间、新技术运用于生产或新产品进入市场的时间以及获得足以弥补研究开发投资 的收益所需的时间，这样可以促使企业提高研究开发效率，快速将

31、技术投入生产、 新产品推向市场，并迅速实现较高的收益。因此，在对单项研究开发活动进行评 价时，损益平衡时间是一个比较全面、比较成熟的评价指标，值得借鉴。（3）动因指标研究开发层面的业绩动因主要应考虑以下几个方面：研究开发活动的计划性。企业的研究开发很难取得立竿见影的效果，因 此必须防止盲目性、重视前瞻性。对研究开发活动的合理计划是影响研究开发的 成功率、获利能力以及时间长短的首要环节。研究开发投入。有投入，才会有长处。企业在研究开发中的人力、物力、 财力投入，在一定程度上反映了企业对研究开发的重视程度，也是研究开发取得 成效的前提和基础。研究开发能力的增强和潜力的挖掘。研究开发影响着企业的发展

32、，而研 究开发本身也存在着一个发展的问题。企业只有不断增强自身的研究开发能力， 挖掘自身的研究开发潜力，才可能不断地创造优势、长久地保持优势。4、人力资源在迎接知识经济到来的今天，“以人为本”“知本主义”等口号不仅为整个国 民经济的发展指明了方向，也给现代企业的管理提出了要求。高素质的员工、高 效率的组织是现代企业成功的基石。没有合格、勤勉的员工，没有员工之间和谐、 有序的组织，企业外部的联系、内部的经营以及长远的发展都将成为空谈。因此， 在进行综合业绩管理时，人力资源成为越来越重要的一个方面。（1）结果指标员工稳定性。员工稳定性是企业稳定经营的重要基础。现代企业都很重 视对员工的长期投资，而

33、且知识密集型的工作对人的依赖程度大大高于传统企业 中的简单劳动，因此现代企业中员工的稳定性更有着非同小可的意义。员工尤其 是一些控制关键经营环节的重要员工的频繁变动将导致企业人力资本的重大损 失，将影响企业的高效运营，甚至可能造成一些重要工作的瘫痪。因此，员工稳 定性是现代企业应高度重视的一个指标，它可以通过一定期间员工保留的百分比 或流失的百分比来计算，可以对全体人员综合计算，也可以按人员类别分类计算。员工贡献力。认识一切价值的操纵者。企业积累价值、创造价值、实现 价值，都离不开员工的贡献。因此，企业要高效运营，不仅要保持员工的稳定性， 还要尽量提高员工的贡献力。贡献力可以通过生产效率、工作

34、成果、员工建议数 量等来反映。组织科学性。企业的员工必须作为一个有机的整体，才能共同完成企业 的任务。个人的能力有高有低，作用有大有小，而高效率的组织能使个人的能力 得到充分的施展，作用得到最大的发挥。岗位设置和调整的权限、人员安排和协 调的方法等，都将影响组织的科学性。（2）动因指标企业要提高员工的稳定性和贡献力，要提高组织的科学性，必须关注以下方面：员工的学历和经历。企业营运中的各种工作最终都必须由人来承担。目 标确立得再完美，方案设计得再缜密，计划制定得再合理，没有合格的人员来实 施，也不可能达到预期的效果。而员工的学历和经历在一定程度上反映了员工的 知识水平、专业素养和工作经验，因而是

35、评价人员素质是应当考虑的因素。员工的教育和培训。可以说，员工的学历和经历决定了人员因素的起点， 而员工的教育和培训则影响着人员素质的发展。而且工作后的教育和培训更具有 针对性，不仅能提高员工对工作的适应性，还能培养员工之间的相互协作能力。 因此，对员工继续教育的投入，员工培训方案的设计、实施及效果等也应当纳入 评价范围。员工士气。员工素质再高、组织得再科学，如果不能安心、积极地工作， 其流动性就将大大增加，贡献也将大打折扣。因此，员工士气是影响员工稳定性 和贡献力的重要因素。员工的报酬和福利、权利和地位、工作环境和发展机会等 都会影响员工的士气，都应给予充分关注。员工士气可以通过问卷进行调查，

36、可 以按年度进行全体调查，也可以定期进行抽查。5、财务层面财务指标是传统业绩评价模式的重心。设计企业整体的平衡计分卡时，财务 层面仍然是不可或缺的一项重要内容。首先，财务管理是对企业资金运动及与之 相关的财务关系的管理，而资金运动和财务关系在企业整体营运中起着举足轻重 的作用。因此，管理企业必须管理财务，评价企业必须评价财务。其次，虽然财 务是企业营运的价值体现，从理论上说，营运成功必然会带来财务业绩，但很多 时候具体的营运举措与直接的财务效益之间的关联却是不显著、不确定的。这主 要是因为企业营运是一个复杂的体系，一方面的改进很可能造成了其他方面的恶 化（例如产品成本的降低有可能是以质量的下降

37、为代价的），或者由于没有采取 其他相应的行动而没能达到预期的效果（例如产品设计更新以后，如果广告宣传 没有跟上，市场占有率就很可能不会显著增长）。这些复杂的关系近通过以上几 个层面的营运指标很难清楚地把握，因此就需要借助财务指标的综合和抽象的特 性来帮助判别。作为平衡计分卡一个方面的财务指标不可能也不必要像单独的财 务指标体系那样全面。企业可以根据自身需要从常见财务指标中选择较具代表性 和涵盖性的一系列指标或者自己创造新的财务指标，构成平衡计分卡财务层面的 内容。在选择或创新指标的时候，要注意指标对战略目标的体现以及与其他层面 内容的关联。下面简单举例说明。（1）结果指标增值能力。企业价值最大

38、化是企业财务管理追求的最高目标。因此，企 业的增值能力是首先应当衡量的因素。衡量企业增值能力的最典型指标是 EVA（经济增加值），简单地说就是企业在考虑了所有资金成本之后的收益。财务风险。财务风险是企业财务管理必须关注的重要因素。保持适当的 财务风险是企业安全的保障，同时也是企业盈利的基础。衡量企业财务风险最典 型指标是资产负债率，即负债占资产的比例。成长速度。企业经营是一个动态的过程。因此，不仅要考察企业静态的 状况和短期的成果，还要关注企业长期的发展态势。反映企业成长速度的典型指 标有连续几年的总资产增长率，主营业务增长率和利润增长率等等。（2）动因指标财务本身是经营结果的一种体现，但在财

39、务层面内部也具有层次性。为了增 强增值力、控制财务风险、提高增长速度，企业在财务方面必须关注以下因素：资产运转能力。资产必须运转才能增值。因此，企业资产的运转能力直 接影响着企业的增值能力。资产运转能力越强，表明企业的资产利用率越高，从 而等额的资产在同一时期内对企业的贡献也就越大。资产的运转能力可以通过总 资产和各类资产的周转速度来反映。经营耗费水平。合理的耗费是获取收入的前提，是企业成长的源泉。不 合理的耗费却是销蚀收入的漏洞，是缩减企业价值的隐患。而且企业的各项经营 耗费水平还能在一定程度上反映企业各个经营环节的效率，为企业的内部控制提 供预警。通过计算企业经营耗费总额和各项经营耗费占主

40、营业务收入的比重，以 及各项经营耗费中内部构成项目的比重，就可以大致了解企业的总体经营耗费水 平、单向经营耗费水平以及耗费的合理性。资产资金结构。不同的资产，其收益能力不同，风险程度也有差异。而 不同的资金来源，其成本和风险也各不相同。如果企业的资产结构、资金结构， 以及资产与资金之间的匹配合理，则将有利于资源的充分利用和企业的稳定经 营、健康发展。企业的资产结构可以通过各类资产（如流动资产与长期资产、有 形资产与无形资产等）占总资产的比重来分析，资金结构可以通过各类资金（如 短期资金与长期资金、自有资金与借入资金等）占总资金的比重来分析，资产与 资金的匹配关系则可以通过相关资产与资金的对比（

41、如流动资产与短期资金的对 比、长期资产与长期资金的对比等）来分析。上面所涉及的企业整体平衡计分卡不是孤立或平行的五个层面的简单拼凑， 而是由相关联的五个层面共同构成了一个有机整体和立体构架。不仅每个层面内 的指标充满了因果链（结果指标与动因指标之间的因果链以及结果指标相互之间 和动因指标相互之间的因果链），各层面之间也遍布层层的因果关联。顾客层面 立足于广度维的扩散，核心经营层面着眼于深度维的挖掘，研究开发层面则致力 于i人力资源核心经营图7平衡计分卡的立体构架顾客展。他们共同构成一个三维的构架。人力资源层面与前三个层面都紧密相关， 它渗透于这个三维构架之中。财务层面则是对前四个层面的一种抽象和综合，起 到提纲挈领的作用。其立体构架如图7所示。我们所创建的企业整体平衡计分卡是一个权变的框架。他不是也不可能是一 个固定不变，放之四海而皆准的样板。不同的企业应根据其具体情况和需要进行 改进和革新。平衡计分卡的应用也应该是一个开放的系统，可以不断吸纳各种新 的理论、方法和工具，不断调整其应用模式和环节、具体层面和指标。总之，我 们的意图不在于应用平衡计分卡进行综合业绩管理指明一个方向，提供一种思 路。