工程项目经验.docx

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1、工程项目经验第一章工程施工前准备3第1.1节工具准备5第1.2节理清与处理好人际关系5第二章工程施工中的操纵与管理7第1.3节现场环境熟悉7第1.4节要求提供的设备及协调12第1.4节施工图纸或者者施工要求12第1.5节与客户保持良好的沟通、交流及合作18第1.6节要与工人保持良好的关系18第1.4节施工过程中要注意的事项19第三章培训注意201.0目的202.0适用范围203.0要紧职责203.1 项目负责人203.2 销售人员203.3 工程实施负责人213.4 工程实施小构成员214.0程序内容214.1 组建工程实施小组214.2 制订工程实施计划224.3 合同设备申购与到货检验22

2、4.4 落实施工环境224.5 设备交付234.6 安装调试234.7 工程事故处理244.8 客户现场培训244.9 工程完工自查244.10 编写工程文档254.11 项目验收与移交254.12 工程文档保管265.0有关文件及记录26第四章工程验收过程注意27第1.7节验收材料及国家有关标准27第一章工程施工前准备项目管理成功的12个关键原则1、项目经理务必关注项目成功的三个标准简单地说，一是准时；二是预算操纵在既定的范困内：三是质量得到经理与用户们的赞许。项目经理务必保证项目小组的每一位成员都能参照上面三个标准来进行工作。2、任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家与实践人员都

3、同意这样一个观点：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。只有全面而系统的由项目小构成员参与的规划才是项目成功的唯一基础。当现实的世界出现了一种不适于计划生存的环境时，项目经理应制定一个新的计划来反映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。3、项目经理务必以自己的实际行动向项目小构成员传递一种紧迫感由于项目在时间、资源与经费上都是有限的，项目最终务必完成。但项目小构成员大多有自己的爱好,项目经理应让项目小构成员始终关注项目的目标与截止期限。比如，能够定期检查，能够召开例会，能够制作一些提醒的标志置于项目的场所。4、成功的项目应使用一种能够度量且被证实的项目生命周期标准的信息

4、系统开发模型能够保证专业标准与成功的经验能够融入项目计划。这类模型不仅能够保证质量，还能够使重复劳动降到最低程度。因此，当遇到时间与预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。5、所有项目目标与项目活动务必生动形象地得以交流与沟通项目经理与项目小组在项目开始时就应当形象化地描述项目的最终目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节都应当清晰、明确、亳不模糊，并确保每个人对此都达成了一致的意见。6、使用渐进的方式逐步实现目标假如试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成个胖子。项目目标只能一点一点地去实现，同时每实现一个

5、目标就进行一次评估，确保整个项目能得以操纵。7、项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施在实现项目目标的过程中获得明确的许但是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的一个出发点。道理很简单：任何有权拒绝或者有权修改项目目标的人都应当在项目启动时审查与批准这些项目目标。8、要想获得项目成功务必对项目目标进行透彻的分析研究说明，假如按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。因此，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的根据。9、项目经理应当责权对等项目经理应当对项目的结果负责，这一点并只是分。但与此相对应，项目经理也应

6、被授予足够的权利以承担相应的责任。在某些时候，权利显得特别重要，如获取或者协调资源，要求得到有关的中小企业的配合，做相应的对项目成功有价值的决策等等。IOs项目投资方与用户应当主动介入，不能被动地坐享其成多数项目投资方与用户都能正确地要求与行使批准（全部或者部分）项目目标的权力。但伴随这个权力的是相应的责任一主动地介入项目的各个阶段。比如，在项目早期要帮助确定项目目标；在项目进行中，要对完成的阶段性目标进行评估，以确保项目能顺利进行。项目投资方应帮助项目经理去访问有关的中小企业与目标顾客的成员，并帮助项目经理获得必要的文件资料。11、项目的实施应当使用市场运作机制在多数情况下，项目经理应将自己

7、看成是卖主，以督促自己完成投资方与用户交付的任务。项目计划一旦批准项目经理应当定期提醒项目小构成员该项目务必满足的业务需求是什么，与该如何工作才能满足这些业务需求。12、项目经理应当获得项目小构成员的最佳人选最佳人选是指受过相应的技能培训，有经验，素养高。关于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或者其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目成员制造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具与条件以发挥他们的才能。施工准备工作质量管理2建立健全施工现场组织机构，明确每个人的工作岗位与工作范围；2在施工组织设计指导下，及时编制施工方案与质量保证技术措施；2做好各专业的准

8、备工作；2配备专职人员负责管理施工图纸、标准图集，修改设计与技术核定等技术文件；2组织特殊工种技术培训，操作资格审查或者考核；2施工机具、试验设备、测量仪器与计量器具的准备；2做好施工人员技术交底；2按工种设计、施工设计或者规范要求，做好工艺评定试验的项目；2材料与设备的施工技术设施投入使用前的检查与确认；2做好同意第三方质量监督的准备，为第三方监督制造必要的备件。第1.1节工具准备万用表，电烙铁，螺丝刀，网线钳，钳子，锤子，剪刀，通讯线材与管材。冲击钻，胶布。插座(线长点的)。第1.2节理清与处理好人际关系到现场去实施工程项目的时候，要先弄清各人际关系：有很多工程都是以承包的方式下划的。(2

9、)工程建设实行全过程总承包方式与项目管理。(3)施工现场的管理机构与作业队伍精干灵活，真正能战斗。(4)科学组织施工，讲求综合经济效益。(2)保护业主、总承包商、分承包方的利益共同体互信互动，处理好与业主的关系(2)保护业主、总承包商、分承包方的利益共同体负责本工程项目的所有施工设备的选型配套，使用管理、保养维修，以确保施工需要与尽量节约设备费用，对泽田负完全责任。在纵向，他要随时保持与原本部职能部门的密切联系，以取得本部的指导与支持。当重大设备部件损坏，现场不能修复时，他要及时以电报或者电传与本部联系，由本部负责尽快组织采购设备并运往现场，或者请设备制造厂家迅速派人员赶赴现场进行修理与指导。

10、所长泽田与本部领导与各职能部门随时保持密切联系。汇报工程项目进展情况与需要总部解决的问题。工程项目组织与企业组织协调配合十分默契。比如工程项目隧洞开挖高峰时，人手不够，总部立即增派有关专业人员到现场。当开挖高峰过后，到混凝土补砌阶段，总部立马上多余人员抽回，调往其他工程项目。这样，横纵向的密切配合，既保证项目的急需，又提高了人员的效率，显示矩阵制高效的优势。做了若干国际工程总承包项目之后，寰球的体会是：业主、总承包商、分承包方尽管有各自不一致的利益，但只要被契约联系起来，就构成了一个统一的利益共同体。作为总承包商，务必自觉地保护这个利益共同体，才能为公司的长远进展拓展空间，才真正符合公司自身的

11、利益。追求双赢、三赢或者多赢”而不是那一家单赢。互信互动，处理好与业主的关系处理好与业主的关系，诚信是至关重要的。在斯里兰卡项目上，我们先是说服业主同意了又快、又好、又省、又便于质量检验的国内专利施工技术一倒装安装法工艺；后又用数据与事实证明了在松软泥土上，沉井施工法是多么有效。我们的行动证明，我们是在为他们分担风险，这样一来，互信互动的良好关系就建立起来了。加上及时、有效的沟通管理，业主就能比较客观公正地注重各方利益与风险的均衡问题。同舟共济，处理好与分承包方的关系总承包商与分承包方之间的利益与风险共同体关系更加显而易见。施工单位向总承包商的请款与总承包商向业主的请款挂钩。必要时，总承包商还

12、为施工单位承担部分垫款，帮助其维持资金周转。对自身利益要理性地追求一个国际化的工程总承包商应当理直气壮地追求自身利益，但这种追求务必是理性的。（3）坚持质量、进度、费用目标的均衡统一质量、进度、费用目标本质上、根本上是统一的，但在具体问题上又经常会发生矛盾。我们的体会是，单独考虑质量、进度、费用中某一目标时，每个目标都是第一位“的；但在综合考虑整个项目的目标时，务必坚持质量、进度、费用目标的均衡统一。在具体问题上，当三个目标发生矛盾时，要根据它们对项目总目标的影响程度，决定如何取舍或者倾斜。比如在斯里兰卡项目上，我们为业主设计与建造了一套达到国际先进水平的油品装车操纵系统。连当前国际上最好的供

13、货商也说，他们第一次见到要求如此全面的装车操纵系统”。费用操纵的重点应放在对内节流与对外开源上面。对内节流，如孟加拉项目的油浴炉。找国内单位进行设计，发现技术上满足不了合同的需要，假如整体在国外采购，费用将超出预算很多。最后使用了国外设计、国内制造的方式。尽管增加了工作量，但此举节约资金近100万元，同时达到了质量与费用两方面的目标。所谓开源”，就是尽可能争取有利的付款环境、合同变更与索赔等。它们基本上应当属于范围管理、沟通管理、风险管理与综合管理的领域。第二章工程施工中的操纵与管理公司领导及各部门领导能实时动态的掌握项目执行的情况，为项目的调控奠定基础。项目工期得到有效的操纵，在某些特殊情况

14、下产生项目调整时，能对项目的预期效果得到一个估算，有利领导的决策。项目的目标得到明确，步骤得到统一，减少了各类协调会议，大大提高了有关部门及人员之间的沟通效率。能够为企业积存企业定额库，为项目的预决算提供根据。实现全过程、多角度的成本分析。设计工期在有效保证的基础上，平均缩短8%左右，项目成本操纵效果明显。材料采购成本降低，材料供给及时，采购计划合理保证较低库存量。质量安全问题能够做到事前操纵，保证了工程的质量。积存了一套较完善项目运作模版，为其它项目部规范运作奠定了必要的基础。通过对具体任务的量化，员工的积极性与收入的得到明显的提高。公司内的管理水平、信息化水平得到了进一步的提高。第1.3节

15、现场环境熟悉本人做项目经理工作多年，感到做这个工作最要紧的就是要明白什么是因地制宜、因势利导，只有最合适的，没有什么叫对的，什么叫错的，项目经理最忌讳的就是完美主义倾向，特别是做技术人员出身的，喜欢寻找标准答案，耽搁了工作进度，也迷茫了自己。下列是本人一些做项目的个人体会，写出来供大家指点,在讨论过程中共同提高水平。项目开始阶段是一个最重要的阶段。项目经理在接手一个新项目的时候，首先要尽可能地多从各个方面熟悉项目的情况，如：1 .这个项目是什么项目，具体大概做什么情况，是谁提出来的，目的是解决什么问题。在国内很多客户都很不成熟的情况下，千万不要根据项目的名称望文生义地去想象项目的目标。一个名为

16、“办公自动化”的项目很有可能在你进场以后一个月才发现客户事实上需要的是一个计算机生产管理辅助信息系统系统。前期熟悉情况的工作越全面，后面的惊讶就越少，项目的风险就越小。2 .这个项目里牵涉什么方面的人，如投资方、具体业务干系方、项目建成后的运营方、技术监督方等等，很多项目里除了业主单位的结构很复杂以外，还有一些其他单位也会牵涉进来，如项目监理公司、业主的行业主管机构等。项目经理需要熟悉每个方面的人对这个项目的看法与期望是什么o事先熟悉各个方面的看法与期望，能够让你在做项目碰到问题的时候，就每件情况分析什么人会在什么方面支持你，什么人会出于什么目的反对你，从而提早准备联合朋友去对抗敌人，让情况向

17、你所希望的方向进展。没有永远的朋友，也没有永远的敌人，只有一致的利益，这句话作为项目经理是一定要记住的；3 .基本熟悉了客户的情况后，下面的情况就是熟悉自己公司各方面对这个项目的看法。首先是高层领导是否重视，这个决定了你在需要资源的时候，公司是否会根据你的要求提供最有力的支持。领导口头确信是说支持的，你需要做的是熟悉公司对这个项目的实际期望，是想把项目越做越大还是想赚钱？是想做样板工程还是干脆想敷衍了事，公司领导对项目的态度决定了你做这个项目的战略，而这个战略方针将对你做项目计划产生直接的影响；4 .在做整体项目计划前，还要大致计算一下你手上的资源。首先是时间，现在市场竞争猛烈，往往很多项目要

18、求在几乎不可能的时间范围里完成。关于这一点，你在做项目的风险操纵计划的时候要充分考虑。其次是人员，根据项目预算与已往经验，大致计算一下未来的项目小组有多少种角色，每个角色目前公司是否有人，是否能完全归这个项目使用，是否需要另外招聘一些人员，招聘的准备工作要尽早启动。最后就是一些设备的准备，项目所需大件关键设备要尽早预定,以后不管发生设备等人还是人等设备的情况，浪费的都是你的时间；5 .现在是做项目说明书的时候了。一份好的项目说明书不仅将要做的情况描述得很清晰（要紧是讲做什么，而不是说怎么做），而且把如何检查也说明得很透彻。也就是说它不仅说明白了要做什么情况，也让客户的业务人员（通常不懂技术）明

19、白项目做成什么样就算完成了。简单地说，项目说明书描述项目做什么情况与每件情况做到什么程度与如何检查每一个结果。6 .是到做总体计划的时间了吗？不，你现在已经明白了客户的目标与你手上的资源，那么做计划往常，你还需要与你的经理与客户充分沟通资源的问题。由于很多资源是还不明确的，你需要写一份报告，全面分析这个项目的风险与对资源的需求情况。假如一些问题不能得到解决的话，将发生什么样的后果。假如资源不够，就要高层改变策略，增加对这个项目的投入。甚至在条件许可的情况下，有些公司会放弃这个项目。总之，没有人能完成一个不可能完成的任务，假如项目经理不能尽早发现风险，那么就只能去当烈士了。7 .明白了要做什么情

20、况与你手上的筹码与你做这个项目的总体策略，现在是成立项目小组的时候了。很多项目经理都没有自己选择组员的权利，那么，就尽量发挥你的影响力去寻找那些你想要的人吧。成员的构成根据项目不一致，相差较大，很难有什么具体要求，但是，一定要有熟知客户业务的人，很多小项目里，这个人就是项目经理本人，大项目里会配备行业专家（IndUStryeXPert）,这样与客户沟通起来才不可能鸡同鸭讲，双方才能够相互懂得。我经常看到的情况是我们的技术人员与客户交谈时满口的专业术语，结果搞得客户一头雾水，反过来，他还指责客户不懂技术。事实上，明白自己想做什么的客户已经是很好的客户了，不明白自己要做什么，更不懂怎么做还要指手画

21、脚的客户到处存在，但是要明白，是客户选择了你，而不是你选择了客户，有了客户你才有工资拿，心平气与一点吧；8 .现在你要面对三群人：你的领导、你的组员与你的客户，与这些人沟通，让他们明白你打算怎么做，什么时候要他们做什么准备这些情况将是你的要紧工作。既然沟通这么重要，那些事先定义一下沟通的原则也是一件很要紧的情况。很多沟通原则都是潜规则，假如你在一个部门时间做长了，对这些规则的运用觉得是一件理所应当的情况，但是，你现在面对的是多个部门甚至多个单位，不把沟通规则说清晰，你以后就会吃亏。下面的东西看起来无聊，事实上还是很管用的：第一个是规定信息的流淌方式与介质，是推还是拉。推的意思就是项目经理将主动

22、公布信息，不管通过电话、邮件还是书面方式，保证将信息传达到每个人。这种情况适合小项目，人少；拉的意思就是项目经理就是一个类似Web服务器，你自己需要什么信息就去问他。当然，没有项目经理把自己搞得那么累，他会用公布信息到公共介质的方式公布信息，简单的是白板，复杂一点的是项目的公共信息交互区，潜规则就是我发了你没去看就不要说我没告诉你。说这些看似很无聊，事实上里面牵涉信息传达不完全的责任问题。当然，这些都是指通常的方式,而且不要绝对化，通常情况下，主动沟通与被动访问是同时存在的，特别是对领导，项目经理更加应该主动去与领导沟通。第二个问题就是文档问题，很多人怕写文档，但是项目经理一定要牢记“好记性不

23、如烂笔头”的道理。有理有的时候候为什么会说不清呢？就是由于没有证据。因此项目经理开始就要与客户说清晰有些文档是务必签字的，比如项目经理的项目日志，每个星期至少让客户签字，另外所有达成共识的东西，比如会议纪要，甚至领导的讲话记录，都要写成文档,双方签字，这样以后扯皮的时候，就能做到有据可查。记住：说了的就与没说一样，只有写下来大家签字后才算真正发生了的。还有一些问题，比如你提交的报告，给领导（包含本方领导与客户领导）做一个选择题，结果领导压住不批，让你无所适从，结果拖延了进度。这时候，你能够等，但是注意要留记录，标明是谁的责任；另外，假如你在开始阶段就与领导商定：假如批示提交三天后没有得到领导答

24、复就算对方同意，这样你就会主动很多。再比如不一致事件的审批流程问题：什么等级的情况记录在项目日志里、什么等级的情况要双方项目经理专门签署备忘录、什么等级的情况要双方领导出面签署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主动。9 .做了很多前期工作，定义了一些游戏规则，现在是坐下来做计划的时候了。这一节，任意找一本项目管理的书都会说得比我好，因此我就少写一点，说一些自己的体会就是了。首先是找几个关键组员，比如客户业务专家、系统分析员等等，做一下项目模块划分工作。项目分成几块去做，每一块完成什么，模块之间的信息如何交换等等。需求定义的是做什么的问题，而这里说的是怎么做的问题。这里要强调一点：完成

25、一个目标有很多种方式，你要选一种你最熟悉的，而不是看上去最完美的，这个思路会让你的项目减少很多风险。有的时候候客户会被某种新技术打动，坚持要你使用那种新技术，你就应该告诉他：你选我做这个项目，就应该容许我使用自己最喜欢的方式做情况，新技术之因此有诱惑力，就是由于吃亏的人还不多，我不希望你成为第一批受害者。使用一个计划会让你的工作更加明确，比如用微软的ProjeCt软件，你填写完表格以后，就能够明白这个项目有多少件情况要做，每件情况需要什么资源,他们之间的前后关系如何,消耗的时间有多长，完成后有什么标志等。所有的结果最后用一个叫做甘特图的形式表现出来。你做完这个表以后会惊奇地发现，甘特图上项目的

26、结束时间会远远落后于你的计划结束时间（签合同的人永远不可能先征求你的意见的）。当然,学过项目管理的人会大谈什么WBS、优化路径之类的东西，但是我的经验是你再优化也不可能把这些东西安排到计划的时间结束。假如你没碰到这个问题，在我恭喜你挑了一个轻松活之前，请你再去确认你是否罗列了所有要做的情况与正确评估了他们所需要的时间。这时候，你就要考虑牺牲一些任务的时间（也意味着质量）了。按照什么标准牺牲？这个项目的战略！我们在第三节提到过的战略。我的经验是假如你什么都赶进度，其结果可能就是十件情况你一件也没做好，想想多么失败啊。因此，把资源投到你熟悉与有把握的情况上，最后的结果是十件情况，你有三件做成了精品

27、，三件完成，还有四件由于某些原因延误，成绩单是否靓丽了很多呢？战略决定优先级，而正确排列情况的优先级是一个项目经理能力的要紧表达。现在项目已经完成了前期工作，熟悉了项目的目标、搞清晰了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处与不一致的人接触，搞清晰他们在说什么，努力猜测他们在想什么与他们的真正目的，那才是最累人的情况。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多情况，这时候反而比谁都苦。项目经理这段时间的要紧工作是保持与客户领导与自己领导的沟通。与客户领导沟通时特别要注意，

28、除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就能够了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：“王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况”好，现在项目已经完成了前期工作，熟悉了项目的目标、搞清晰了手上的资源，制定了项目的策略，然后编制了项目的整体计划，项目进入实施阶段。进入这个阶段反而是项目经理比较空闲的时候，不像前期的时候项目经理要象记者一样到处与不一致的人接触，搞清晰他们在说什么，努力猜测他们在想什么与他们的真正目的，那才是最累人的情况。当然，小项目的项目经理往往自己也是一个资源，要做很多情况，这时候反而比谁都苦。项目经理

29、这段时间的要紧工作是保持与客户领导与自己领导的沟通。与客户领导沟通时特别要注意，除非你需要对方给你支持，那么你才需要讲得具体一点，否则，告诉他一切正常就能够了，而且态度要积极一些，千万不要说一些领导不懂的细节，比如：王局长，最近项目进度还算正常，就是JVM经常发生一些内存泄漏的情况王局长：、（*&$。与自己的领导汇报也要注意这个问题，除非他是一个技术高手，你需要他的技术经验，否则通常就汇报进度是否正常与有问题时你的计策与打算就能够了，有些需要他支持的地方，比如资源调用需要说全面一点。与组员开会，除了一些项目进度跟踪会议以外，还有很多讨论会，需要大家用头脑风暴方法给出解决问题。与会人员很多都是技

30、术人员，他们的特点是注重细节、缺乏大局观、有点消极悲观、自尊心强（假如总结得不对，欢迎大家拍砖），因此，你作为会议的主持人，只要负责提出问题与记录下他们的观点，千万不要做评判者的角色。一个问题，有很多方面，从不一致的角度看，现象是完全不一致的，想想盲人摸象的故事吧。这些技术人员，他们往往熟知一个方面，就自己的角度发表见解，除非一些很特别的情况，你都应该认为，他们提出的方案，从他们的角度来看是最合理的。你的长处是掌握情况的优先级，评估各个方面的轻重缓急，从而根据他们的意见得出一个合适的（而不是正确的）方案。因此，在会议上，你要充分尊重每一个人与他的意见，夸奖那些意见提得比较好的人，千万不要把会议

31、带入无休止的争论（你要让大家明白情况不是非黑即白的，而是多元的，唉，我们的教育惹的祸）。会后，你自己写文档，做决定。会议上大家的面子都被照顾了，自然实施起来的阻力就小，假如还有意见的，你就私下找他聊，假如还不能说服他，你就要让他明白，由于你负责这个项目、你担当风险，因此，这个优先级应该你来推断。组织中的高层，并不见得水平会比通常的成员高，但是，他要承担组织的风险，加之信息的不对称性，因此，对情况的优先级的推断确信比下属强。在开发过程中，内部管理还要注意的一点是时刻强调以验收为目的的思想，每个任务的最终可交付成果一定要是能够被检查的，比如，【界面要求：美观大方、简洁明快】，这个要求我就不明白如何

32、检查。因此，给开发小组布置任务的时候就要考虑如何检查结果，比如我见过一个计划，里面有一个任务【开发人员熟悉EJB编程】，这个任务，除了让这些人去参加一些专业认证考试，否则，结果很难被检查。因此，时刻考虑如何检查结果、如何向客户交付是项目经理一直要注意的情况，我听说有些老项目经理拿到项目是倒排计划的，即首先看如何验收与验收标准，然后决定工作计划。很多项目开始了很久，还不明白如何验收，那么这个项目出问题的可能性就很大了。做项目就是为了验收，我们的角色不是研究机构，我们的目的就是在付出那么多劳动后得到结果。另外我插一句：我是极其不主张到客户现场开发的。特别是一大群技术人员直接与客户交流，很容易引起冲

33、突与矛盾（技术人员的本性决定的）。我的做法是项目经理与项目实施人员到现场，软件开发人员还是在公司做项目。项目实施人员就是初级项目经理，他们熟悉自己的产品，懂得一些客户的业务，关键是在于他们具有良好的沟通能力，俗称皮厚。他们是客户与研发人员的桥梁,其职业方向也是很机动灵活，以后能够有很多方向能够转,比开发人员的路要宽得多。接着，我们再谈谈最让人头痛的需求变更问题。变更通常分为两种：一种是部分更换了原先的目标，即需求变更；另一种是没改变目标，但是客户不满意目前的实现方式，大到流程的实现，小到界面的布局，都是属于这类。碰到这种情况是难以避免的，要紧是事先沟通的不够充分与客户随着项目的进展，慢慢想清晰

34、了问题，改变了往常的思路。这时候，假如需要改同时你的战略是容许这种情况的，那么注意下面几点：1.确保往常的文档，就是记载着往常的结论的东西，客户是否签过字，假如没有，赶紧把你的工作停下来，赶快再与客户自己确认一下你的方案，然后让他签字，避免以后说话没有凭据；2 .与客户坐下来，自己探讨他修改的根本目的是什么，是不是有同样能达到相同目的，但是对你来说有代价更小的选择？3 .（项目初期的工作）明确更换流程，通常是客户指定一人签字（否则客户每个领导都有权力来插一杠子，你就废了），以正式项目文件的方式提交给你，然后，你做评估分析，分析对成本、进度的影响，在你的领导同意后，出相应意见书，要紧是要说明更换

35、设计的原因与指出由此带来的不确定后果（这个东西先写出来，后面假如确实发生了，至少不是你的错）。然后再让客户在上面签字。见过医院给病人做手术往常让家人签的免责条款吗？对，就学习那个，让大家都意识到任何的更换都有成本与代价。第1.4节要求提供的设备及协调首先，进行一个项目开发之前，要明确客户的需求。这一工作完成的是否出色对获取客户合同与能否成功完成项目的开发与产品的推广至关重要。目前软件业中普遍存在的产品与技术大多重在突出技术特点本身而忽视了对客户需求的调查及自己如何满足客户，造成了与客户观念上的一些脱节。我个人认为先对需求进行分析、总结与概括，然后提出准确可行的解决方案是非常重要的。由于只用这样

36、才能明确项目的内容与目标。项目可行性分析完成以后，则开始进行软件实现。要紧包含下列几部分：系统结构设计（大体表达与概括了业务逻辑与业务流程）、软件结构设计（软件的体系结构、性能分析、瓶颈问题解决方案、子系统划分等）、软件模块分配、编写代码、软件模块集成、软件子系统集成、软件子系统测试、系统联调、软件系统整体测试、软件发行。以上各个步骤，为典型的软件设计过程，在这里我就不再阐述。但是值得提出的一点是：软件实现过程越规范，效率与软件质量越高，项目可保护性就越好。第1.4节施工图纸或者者施工要求为了保证网络施工的质量，应做到如下要求：一、明确要求、方法施工负责人与技术人员要熟悉网络施工要求、施工方法

37、、材料使用，并能向施工人员说明网络施工要求、施工方法、材料使用，而且要经常在施工现场指挥施工，检查质量，随时解决现场施工人员提出的问题O二、掌握环境资料尽量掌握网络施工场所的环境资料，根据环境资料提出保证网络可*性的防护措施：为防止意外破坏，室外电缆通常应穿入埋在地下的管道内，如需架空，则应架高（高4米以上），而且一定要固定在墙上或者电线杆上，切勿搭架在电杆上、电线上、墙头上甚至门框、窗框上。室内电缆通常应铺设在墙壁顶端的电缆槽内。通信设备与各类电缆线都应加以固定，防止随意移动，影响系统的可*性。为了保护室内环境，室内要安装电缆槽，电缆放在电缆槽内，全部电缆进房间、穿楼层均需打电缆洞，全部走线

38、都要横平竖直。三、双绞线a.双绞线在走廊与室内走线应在电缆槽内，应平直走线：b.工作站到HUb的双绞线最长距离为100米，超过100米的可用双绞线连结器连结加长：c.双绞线在机房内走线要捆成线札，走线要有一定的规则，不可乱放；d.双绞线两端要标明编号，便于熟悉结点与HUb接口的对应关系：e.双绞线应牢*地插入Hub与工作站的网卡上：f.结点不用时，不必拔下双绞线，它不影响其它结点工作；g.双绞线通常不得安装在室外，少部分安装在室外时，安装在室外的部分应加装套管；h.选用八芯双绞线，自己安装接头时，八根线都应安装好，不要只安装四根线、剪断另外四根线。五、设备安装为保证网络安装的质量，网络设备的安

39、装应遵循如下步骤：首先阅读设备手册与设备安装说明书。设备开箱要按装箱单进行清点，对设备外观进行检查，认真全面地做好记录。设备就位。安装工作应从服务器开始，按说明书要求逐一接好电缆。逐台设备分别进行加电，做好自检。逐台设备分别联到服务器上，进行联机检查，出现问题应逐一解决。有故障的设备留在最后解决。安装系统软件，进行主系统的联调工作。安装各工作站软件，各工作站可正常上网工作。逐个解决遗留的所有问题。用户按操作规程可任意上机检查，熟悉网络系统的各类功能。试运行开始。(一)综合布线施工前准备尽可能地找合作过，可靠的施工队穿线，工头要头脑清晰，有责任感。关于初次合作的施工队，要派人紧盯。根据实际情况列

40、出用人计划，凭用人计划向经理申请准备给穿线施工队的酬金。根据管槽完工时间与后续布线系统安装与装修封顶的时间要求,列出穿线进度计划与保证质量的方法。穿线前要严格进行穿线检查，具体要求参见相应的管槽检查要求，严重影响穿线质量与进度的管槽质量问题包含：管槽规格小；接口处有毛刺；埋地安装管槽堵塞、有水等：埋地管槽穿线前务必全面试穿。需准备的文档包有：布线系统系统图：布线系统平面图：穿线技术要求与空白穿线报告穿线交底的对象是穿线的承包人与工头，交底的核心内容是要使穿线者懂得质量要求，过程如下：首先讲解系统图、平面图，讲解穿线质量要求，其次探讨工序，谈穿线检查，谈穿线报告,最后谈报酬数额，付酬方式及探讨合

41、同、签署合同。(一)综合布线实施先进行穿线组织策划，要组织好穿线关键在于工头，工头应：懂得布线系统总体结构，不要穿错路线。能明确区分要敷设的各类电缆，不要用错电缆。熟悉电缆要通过的管路。有丰富的穿线经验，懂得预防典型的影响穿线质量与进度的问题。懂得并牢记我们关于综合布线系统电缆敷设的特殊要求。思路清晰，把信息点分组，一组一组地敷设，不多穿，不漏穿。每组应不超过20个信息点，否则同时穿放的电缆量大，穿放费力容易导致电缆损伤，也容易缠绕、打结，非常影响进度。忠实严避地做标号，并记录长度刻度。严格地组织测试，用万用表逐条电缆测通断。穿线应按工序工序要求进行。管槽检查，钢管加护口，埋地钢管试穿。对所有

42、参与穿线的人员讲解布线系统结构、穿线过程、质量要点与注意保护电缆。策划分组，一组一组地穿放电缆,关于其中一组，选择穿线起点。电缆运至起点，标号，记配线架端刻度，把此一组穿至配线架,按要求留余长。度量起点到插座端长度，截断，标号，记插座端刻度。插座端盘绕在插座盒内。对每根电缆进行通断测试，补穿，修改标号错误。最后整理穿线报告，扣线槽盖。所有的钢管口都要安放塑料护口。穿线人员应携带护口，穿线时随时安放。电缆在计算机出线盒外余长30cm,余线应认真缠绕好收在出线盒内。在配线箱处从配线柜入口算起余长为配线柜的（长+宽+深）。余线应按分组表分组，从线槽出口捋直绑扎好，绑扎点间距不大于50cm。不可用铁丝

43、或者硬电源线绑扎。50芯电缆转弯半径应不小于162mm。垂直电缆通过过渡箱转入垂直钢管往下一层走时要在过渡箱中要绑扎悬挂，避免电缆重量全压在弯角的里侧电缆上，这样会影响电缆的传输特性。在垂直线槽中的电缆要每米绑扎悬挂一次。线槽内布放电缆应平直，无缠绕，无长短不一。假如线槽开口朝侧面，电缆要每隔1米绑扎固定一次。电缆按照计算机平面图标号，每个标号对应一条4对芯线，对应的房间与插座位置不能弄错。两端的标号位置距末端25厘米，贴浅色塑料胶带，上面用油性笔写标号或者贴纸质号签再缠透明胶带。此外在配线架端从末端到配线柜入口每隔1米用要在电缆皮上用油性笔写标号。按3%的比例穿备用线，备用线放在主干线槽内，

44、每层至少1根备用线。穿线完成后，所有的4对芯电缆应全面进行通断测试。测试方法：把两端电缆的芯全部剥开，露出铜芯。在一端把数字万用表拨到通断测试档，两表笔稳固地接到一对电缆芯上；在另端把这对电缆芯下一下短暂地接触。假如持表端能听到断续的就OK,每根电缆的4对芯都要测。这样测试能发现的问题是断线、断路与标号错。穿钢管时钢管两端要加护套，所有电缆通过的管槽连接处都要处理光滑，不能有任何毛刺，以免损伤电缆。拽线时每根线拉力应不超过11公斤，多根线拉力最大不超过40公斤，以免拉伸电缆导体。本系统使用的电缆是高速计算机网络电缆，价格昂贵，裕量很少。电缆一旦外皮损伤以至芯线外露或者有其他严重损伤，损伤的电缆

45、段应抛弃，不得接续，接续的电缆无法满足信号传输要求。整个工程中电缆的贮存、穿线放线都要耐心细致，避免电缆受到任何挤压、碾、砸、钳、割或者过力拉伸。布线时既要满足所需的余长，又要尽量节约，避免任何不必要的浪费。布线期间，电缆拉出电缆箱后尚未布放到位时假如要暂停施工，应将电缆认真缠绕收起，妥善保管,不得随意散置在施工现场。穿线完成后我方的施工负责人要对施工方的工作进行如下检查：检查穿线报告，包含长度刻度表，与测试结果。有了完整的穿线报告才能给穿线者付酬。现场检查电缆主干、分组绑扎情况、抽查标号、刻度，抽测通断。检查完成后，交经理审核。假如穿线不能实现基本技术要求会严重影响后期安装的进度与质量。对下

46、述基本要求要高度重视：标号要清晰、正确，贴牢固。配线架端余线长度要一致，符合要求，过多的余线要剪掉。按要求分组、捋直，从主干线槽的出口开始就绑扎好。记录好每条线两端的长度刻度，并严格进行测试。在特殊场合，对布线也有特殊要求。旧楼穿线宜使用明装塑料线槽进行布线，这种塑料线槽不容易损伤电缆，因此电缆损伤性问题通常不可能出现。这种环境下穿线比较典型的问题是：线槽中线没捋宜，扣不上盖。电缆管路使用埋地安装管槽的情况，管槽堵塞是最要紧的问题，穿线前应全面试穿，否则必将被长时间的穿线过程拖跨。施工责任的处理上应尽可能地谁埋管，谁穿线。吊顶上穿线需要架梯子作业，劳动强度较大，但假如管槽敷设都符合要求，应较顺

47、利。应注意的问题是不要一次穿太多（少于20根），一次穿40根比穿两次20根要费时，容易乱。在穿线结束应编制穿线报告。穿线报告应至少包含如下内容：报告填写人：报告日期：年月日；穿线工头；参与穿线人数；现场存放的总电缆量。实际电缆用量=米（电缆两端刻度差的总与）。（三）系统测试美国通信工业协会TIA早在2002年6月就正式通过了6类布线标准（TIA/EIA-568B.2-1）,该标准也被国际标准化组织ISo批准。标准规定6类布线系统务必向下兼容3类、5类、超5类布线产品，同时务必满足混合使用的要求。在标准通过3年有余的今天，正是6类布线系统迎来普及应用的时候。目前非常多的新项目正用6类布线系统来取

48、代5类与超5类。让我们简单重新熟悉一下6类布线系统的几个特性。6类与5类的一个重要的不一致点在于前者改善了在串扰与回波损耗方面的性能,这关于新型的高速网络应用是非常重要的。6类性能的测试频率为IMHZ250MHz,在200MHZ时综合衰减串扰比（PSACR）应该有较大的余量，它提供2倍于超5类的带宽。为了确保整个系统有良好的电磁兼容性，标准中还同时对线缆与连接件的匹配提出了建议。关于6类系统测试应请注意下列问题：首先，要完整的6类系统。真正的6类系统应该在接插件、线缆到链路与信道等方面全部满足6类的性能要求，其中包含模块、配线架、跳线与线缆等构成部分。这就要求厂商能提供成熟的全线6类产品供用户选择，能够适合用户任何安装方法与配置要求。其次，要全面的测试数据。厂商应提供6类产品及系统在250MHz带宽内全面的测试数据，并经得起与6类ISO/TIA标准要求的参数与指标进行一一对比。某些特征频点的测试结果不能代表完整测试带宽的性能。厂商还应提供一些国内外第三方与官方机构的测试结果，同时