团队发展动力讲义.ppt

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1、团队发展,建立高效团队,除特别注明外，该材料内容所有权属联合技术公司（UTC）。所有权属于Charter Oak顾问咨询公司已做出了相应的注明，供在领导力发展培训I和II中使用。联合技术公司（UTC）和Charter Oak顾问咨询公司保留该材料的所有权。未经许可，任何人都不得复制或以任何形式传播该材料的任何部分。,内容概要,高效团队的发展动力团队发展的不同阶段团队有效性的评估过程观察：建立高效团队的关键掌握过程观察的技能虚拟团队发展的有效动力,学习认识团队成长的几个可预见阶段；掌握评估团队有效性的工具；培养观察高效团队工作过程的技能；学习在团队中工作的最佳策略。,课程目标,团队成长的阶段,各

2、发展阶段的特征,个性冲突小心谨慎有戒心的沟通目标分散依赖他人寻找界限,形成阶段,质疑探求组织矛盾权力斗争试探界限,整合阶段,成就分担责任目标明确公开交流相互依赖相互支持承担义务冲破界限,绩效阶段,满足思想放松安于现状精疲力竭/毫无生气自我保护防御维持现状挫败/气恼忽视界限,平衡阶段,第一阶段,形成阶段,第二阶段,整合阶段,第三阶段,绩效阶段,第四阶段,平衡阶段,中止,增长的业绩,团队需求,定位任务目标成员组成所需技能包容接纳,形成阶段,吸引参与控制运营模式沟通结构 决策程序角色和职责,整合阶段,成就职责挑战性工作使用知识和技巧经常性反馈灵活性信心/信任认同,绩效阶段,重新整合新的目标新的程序新

3、的模式新的成员新的结构,平衡阶段,第一阶段,形成阶段,第二阶段,整合阶段,第三阶段,绩效阶段,第四阶段,平衡阶段,中止,增长的业绩,提供信息消除不确定性阐明使命和目标介绍团队成员使成员感到被需要,鼓励疑问对意见公开回复团结团队成员确认职责发展结构/体系建立程序,整合阶段,授权组织成员支持完成任务凝聚团队成员积极的倾听鼓励开放式沟通协助解决问题增加信赖感认同/赞扬,高效阶段,诊断问题提出问题倾听建议解决问题选拔新人安置旧成员重新组织,平衡阶段,第一阶段,形成阶段,第二阶段,整合阶段,第三阶段,高效阶段,第四阶段,平衡阶段,中止,增长的业绩,团队成长周期:关键领导行为,形成阶段,影响团队的因素,团

4、队的定义,由两个或更多的人组成，具有共同的目标并且为实现该目标而互相协作的集体就称为团队。,使命/目的,程序,规则,关系,需求,约束,机会,环境,环境:团队的内容,组织结构政策和程序奖励和评估体系外部因素：顾客,供货商，政府,组织结构阻碍团队模式的应用政策和程序阻碍团队的建立仅根据个人贡献决定业绩和奖励外部因素对团队协作产生了障碍,低效能表现,高效能表现,组织结构促进团队的应用政策和程序为团队的建立提供便利根据成员对团队贡献的多少决定业绩和奖励外部因素促进团队协作,使命/目的:团队要完成什么,清晰明了由团队成员掌握具体且可衡量成员共享与更深层的组织目标紧密联系,角色:谁应该做什么,清楚明了团队

5、成员可以胜任工作团队成员充满信心团队成员相互支持,团队成员的角色和职责模糊不清团队成员缺少完成其工作所必需的技能团队成员缺少完成其工作的信心成员工作时不考虑其他成员的需要,团队成员的角色和职责清楚明了团队成员具有完成其工作所必需的技能团队成员对完成其工作充满信心团队成员在各自的岗位上工作时相互支持,低效能表现,高效能表现,决策解决问题沟通会议管理领导风格,低效能表现,高效能表现,决策由个人或孤立的小团体在多数成员不参与的情况下做出以随意、混乱的方式解决问题成员间的沟通封闭且模糊，脱离团队环境会议组织情况松散混乱团队的领导权控制在一人手中，支配和控制整个团队,决策由所有成员共同制定问题在整体的，

6、有条理的团队活动中解决成员在团队环境中坦率、清晰地交流会议的组织富有实效且高效领导权由成员合理地共同享有,工作流程：团队完成工作的方式,人际关系:人们如何相处,气氛融洽处理人们之间的矛盾尊重个人的感觉、态度或信念内心的问题受到重视,团队协作有效性评估,调 查 表,说明:针对下面各项,选出能够恰当反映出你的团队有效性的分值。,使命，目的和目标所有成员都清楚团队存在的理由人们认为团队的存在很有意义预计的目标清楚明了且可衡量人们认同目标的正确性团队的使命、目的和目标是与更深层的组织目标紧密联系角色团队成员分工明确，职责清楚团队成员具有实现其角色的技能团队成员对胜任其角色充满信心团队成员在各自的岗位上

7、能互相协作工作程序所有的成员共同参与决策并的制定团队能够有条不紊，整齐划一的解决问题在团队内部能够进行公开、清晰的沟通会议组织地富有实效且不拖沓成员适当的分享领导权人际关系成员间的气氛融洽，彼此相处愉快成员间的矛盾得到重视，并被有效化解公开表达个人的感觉、态度和信念，并能够求同存异个人的内心问题得到重视，并作为团队工作的重要方面,1 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2

8、3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 71 2 3 4 5 6 7,完全反对,完全同意,关于过程和团队的七个假设,大多数管理者不会自发地关注过程中的变化。大多数管理者会意识到问题的发生，但是却不知道怎样判断问题的根源。想有效地管理团队，管理者必须提高自身观察过程和影响过程的能力。围绕团队如何发挥作用，大多数组织都制定出一系列行为规范和行为模式。管理者的关键任务之一就是带领团队顺利地度过团队发展的各个可预见阶段。为保持团队的高效表现，管理者的角色必须随团队需求的改

9、变而转变。当团队偏离正常轨道时，往往出于过程中出现的问题，而与工作内容无关。,工作过程中的七个要素:参与影响决策团队气氛团队组成情绪基调行为规范和模式,在建立高绩效团队时，应记住在任何团队中都有两件事在进行：一是团队正在做的工作，即工作内容；二是团队如何工作，即工作的过程。大多数以工作为导向的团队把全部或大部分的注意力倾注于内容工作本身上，而忽视工作过程工作是如何完成的。结果这些团队可能取得一些成绩，但同认真关注工作过程所能取得的工作业绩相比却相差甚远。,过程观察对于建立和保持团队高效性的重要性,过程观察对于建立和保持团队高效性的重要性（续）,参与:团队成员的参与程度和方式会在很大程度上揭示出

10、团队的表现如何。下面是关于参与度的几个问题:哪些人积极参与?哪些人很少参与?有没有人从未参与团队协作?是什么引起参与情况发生变化?什么人互相交流,就是说，在团队中存在哪些明显的交流方式?,影响:认识到团队中的影响方式有助于推动过程前进。由于团队是由不同的个体所组成的，所以团队成员彼此影响的方式和程度出现差异是正常的。下面是关于影响的一些问题:谁在影响谁?哪些影响方式在起作用,例如，是推动还是拉动，等等?产生的影响有多大?在多大程度上，人们受到影响去做他们本不愿意做的事？人们已在多大程度上成功地改变了其他人的想法？,过程观察对于建立和保持团队高效性的重要性（续）,决策:决策是团队发展动力的一个关

11、键方面。所有的团队都会有意或无意地做出决策。如何做决策会在很大程度上反映出团队成员合作的融洽程度。下面是于团队决策的几个问题:团队使用哪种方式进行决策:个人决策，少数人决策，少数服从多数，一致通过，等等?团队决策的目的性和公开性怎样?决策程序的涵盖性如何?团队做决策的难易程度如何?团队成员在多大程度上尊重和支持团队决策？,过程观察对于建立和保持团队高效性的重要性（续）,团队气氛:在团队建立的早期，团队里就已经形成了其特殊的氛围。团队气氛可以反映出团队中的活跃程度和性质。且团队的气氛通常可以预示团队最终会取得多大的成绩。下面是有关团队气氛的几个问题:团队成员在多大程度上愿意承担团队的工作任务?团

12、队成员表现出什么样的职业道德?团队成员能在多大程度上求同存异?团队成员对团队和团队使命的重视程度如何?团队之外的人如何评价团队及其工作?,过程观察对于建立和保持团队高效性的重要性（续）,团队组成:团队发展动力中一个更加微妙的方面就是团队的组成问题。组织成员关系是团队表现的一个关键因素。考虑下面的问题有助于我们分析团队成员关系和组成问题:所有组织成员对团队工作重要意义的认知程度如何？新成员与团队的融洽程度如何?如何对待即将离开团队的成员?在团队里，谁是活跃气氛的人？哪些人被忽视，他们的话没有人倾听?,过程观察对于建立和保持团队高效性的重要性（续）,情绪基调:团队的情绪基调可以传达出该团队的健康状

13、况信息。在表现出色的团队中，典型的情绪是乐观向上的，且当出现有挑战性的问题时，团队成员并不害怕激烈的争论。为了测试团队的情绪基调，我们要关注下面这些问题。,成员可以在多大程度上在团队中自由表达他们的感受?当团队里有人明显情绪低落时，其他人是否表示关心，同情或询问事情的原由?团队成员如何处理成员间的矛盾?团队中的个体受到何种程度尊重?人们在多大程度上认识到个人面对的挑战和压力可能正在对团队的其他成员产生影响？,过程观察对于建立和保持团队高效性的重要性（续）,行为的规范和方式:团队会形成自己的个性，这是团队成员观念的综合和延伸。明确行为的类型和逐步确立的行为规范有助于衡量团队的有效性。下面的问题有

14、助于我们加深理解:,团队里有哪些显著的行为类型?团队的时间是如何管理的，而时间管理又是如何反映团队业绩有效性的？团队成员默认的行为准则是什么?团队内部会议的效率怎样?团队以结果为导向的趋势如何？,过程观察对于建立和保持团队高效性的重要性（续）,工作步骤观察表,哪些人积极地参与?哪些人很少参与?是否有人从未参与团队协作?参与情况是否正在发生变化?哪些人互相交流，也就是说，团队中明显的沟通方式有哪些?,谁在影响谁?目前使用的影响方式有哪些，例如，推动还是拉动，等等?目前的影响力有多大?人们在多大程度上受到影响去做他们本不愿意做的事?人们在多大程度上成功的改变了其他人的观念？,参与者:,影响:,工作

15、步骤观察表,团队成员在多大程度上愿意承担团队的工作任务?团队成员表现出怎样的职业道德?团队成员能够在多大程度上求同存异?团队成员对团队及团队使命的重视程度如何?团队之外的人如何评价团队及其工作?,决策：,团队气氛：,团队采用的决策方式有哪些，个人决策，少数人决策，少数服从多数，还是一致通过，等等？团队决策过程的公开性和周密性如何?决策的程序有哪几步?团队做出决策的难易程度如何?团队成员在多大程度上尊重和支持团队的决策?,工作步骤观察表,团队成员在多大程度上可以在团队中自由表达他们里的感受?当团队里有人表现出明显的沮丧情绪，是否有人安慰，同情或询问事情的原委？团队成员如何处理成员间的矛盾？团队里

16、的个人受尊重的程度如何?人们能在多大的程度上认识到任何个人面临的挑战和刺激都可能对团队的其他人产生影响?,团队组成:,情绪基调：,所有组织成员对团队工作重要意义的认知程度如何？新成员与团队的融洽程度如何?如何对待即将离开的团队成员?在团队里，谁可以活跃气氛?哪些人不受重视，没有人认真听他们谈话?,工作步骤观察表,团队里显著的行为模式有哪些?团队的时间是如何管理的，而时间管理又是如何反映团队有效性的？团队成员默认的行为准则是什么?团队内部会议的效率怎样?团队以结果为导向的趋势如何？,行为规范和模式：,团队的最佳策略,虚拟 团队具有和其他团队一样的需求，但是，由于它们的特性，对待有些事情需要更加谨

17、慎，有些情况则需要区别对待。,使命和目的:团队需要完成什么,研究人员认为明确的目标是决定虚拟团队成功的最关键因素。同任何其它团队一样，一个令人鼓舞的远大目标是其取得出色业绩的基础。,最佳策略成员在形成和最终确定团队目标的过程中发挥作用。成员忠于团队目标，并能够将不同的目标联系起来。对目标进行经常和直接的回顾，以保证准确的理解和及时的调整。团队目标应该符合SMART原则,即具有具体性(specific)、可衡量性(measurable)、可实现性(attainable)、相关性(relevant)和可跟踪性(trackable)。团队的使命、目的和目标应该与更深层的组织目标紧密相连。,角色:谁应

18、该做什么,在虚拟团队中，面对面的交流机会很有限，团队成员的角色就变得更加重要了。,最佳策略与传统的团队相比，虚拟团队的成员通常会有更多的角色(例如，技术支持，文档保管员，媒体专家 和会议组织者等等)会议管理角色的定义必须更加紧密地联系，以保证成员的参与和相互沟通:会议的支持 参与，重点，规范，成员间关系的发展形成会议议程和结果通过为每个议题指派负责人，来分享领导权计时的人记录会议过程，传达会议结果 并跟踪会后的实际行动花费更多时间以明确会议的负责人、管理者和支持者的期待和要求。为了适应动态的、不断变化的环境，团队成员角色的灵活性是非常必要的，应该时刻准备好接受下一个阶段的工作。,工作步骤:团队

19、完成工作的方式,最佳策略所有沟通的媒介都应该建立相应的协议(电子邮件，电话会议，语音邮件，视频会议，网络会议等)。知识管理体系的设计要符合团队的任务 有专人负责系统的整合。领导者承认关系的建立对鼓励相互信任有关键的作用，而且传统团队中的社交方式也应该尽快在虚拟团队中推广（积极参与，有关工作方式的信息，为团队提供的专业技能，需求，兴趣 等等）会议管理的任务由成员分担(主持，决议和行动项目的记录，记录时间)。组织高效且有效的会议。全体成员都同意所使用的确定决策的方法。虚拟组织中的沟通做到公开，清晰，并能满足团队的需要。建立解决问题的方法，并作为团队的工作组织使用。团队应建立合理的反馈机制，提供积极

20、、富有建设性和持续的反馈。,人际关系:人们如何相处,最佳策略虚拟团队需要更加融洽的人际关系和更强的信任感，从而激发成员为共同的目标而奋斗。在虚拟团队建立初期，面对面的交流有助于更快地建立起成员间的相互关系，产生直观印象，了解个人习惯，语言特色和技能。定期的面对面交流可以保持成员的责任心和工作动力。虚拟团队应特别注意文化礼节和行为规范，其对团队成员关系和团队规范的建立和形成可能有很大的影响。在虚拟团队中，矛盾不易曝露，且容易被长期地忽略。因此，在虚拟团队里应该形成一种规范或协议，使矛盾和各种想法更加表面化。成员间的气氛应该积极融洽，人与人应该彼此信任，且期待着与他人进行交流。,参考书目:,Joh

21、n D.W.Beck and Neil M.Yeager,The Leaders Window:Mastering the Four Styles of Leadership to Build High-Performing Teams Davies-Black,2nd edition.J.H.Shonk,Working in Teams American Management Association.W.Brendan Reddy and Kaleel Jamison,Team Building:Blueprints for Productivity and Satisfaction NTL

22、 Institute and University Associates.Glenn H.Varney,Building Productive Teams Jossey-Bass.D.Francis and D.Young,Improving Work groups A Practical Manual for Work Groups University Associates.Matthew Miles,Learning to Work in Groups Columbia University Press.Nicholas G.Carr,Being Virtual Harvard Business Review.Regina Fazio Maruca,How Do You Manage an Off-site Team?Harvard Business Review.,