商业的无言时刻.ppt

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1、1,Dumbest Moments in Business,商业中的无言时刻,2,3,商业事件中的确定性,4,确定性决策,确定型决策是指决策者对供决策选择的各备选方案所处的客观条件完全了解，每一个备选方案只有一种结果，比较其结果的优劣就可作出决策。总的来说，就是指只存在确定型自然状态时的决策。确定型决策应具备的条件，也就是应用确定型决策方法的条件，具体有：（1）存在决策者期望达到的一个决策目标；（2）未来的状况，只存在一个确定的自然状态；（3）存在两个或两个以上的备选方案，供决策者选择；（4）每一个备选方案在确定状态下的损益值可以计算出来。符合上述条件的决策，就可采用确定型决策方法。确定型决策

2、方法主要有盈亏平衡分析法、经济批量法、线性规划法等。,5,公司的创立,詹姆斯.安德森和罗伯特.科尔的钻探公司诞生于上世纪大萧条时期的俄克拉何马城，它最初的财富是两台蒸汽钻塔和三只炼油炉。安德森有一只“石油鼻”，善于花更少的钱找到更多的石油，他负责钻探的设备；科尔则是个敛财能手，挖空心思寻觅钻探合同。科尔还是无名小辈的时候曾去见菲利普公司的总裁-大名鼎鼎的弗兰克.菲利浦，想承揽菲利普公司的一份钻井工程。,科尔麦克基公司,6,顺应天时,第二次世界大战后，美国对能源的需求急速增加，一年的消耗量相当于战前全球的年消耗量。科尔麦克基公司顺应了这个趋势，开发了很多的油田，包括着名的商业性海上油田。并且进军

3、多个领域发展，让科尔麦克基公司成为当时的商业巨头。,7,不断发现机会,在科尔麦克基公司的不断发展中，麦克基发现了阿肯色州的麦格洛里亚油田，投产后的利润提供了继续扩大再生产的急需资金。这些资金让科尔麦克基公司能够在其他的领域进行发展，从而积累更多的资本。资金雄厚的科尔麦克基公司还不断进行石油产品的开发和革新。在1959年，科尔麦克基公司研制了旋转式钻头，钻出了全国最深的垂直式油井，第二年又建成了世界上最大的海底钻探系统；然后在俄克拉荷马州建造了新的科研中心，高水准的技术突破便开始起步。,8,成功分析：,科尔麦克基公司及时抓住时机，对美国的能源需求有一个敏锐的判断，大胆地放开的手脚去闯去干。,9,

4、商业事件中的风险性,10,风险性决策,在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策。决策者对此要承担一定的风险。风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。,11,效用概率决策方法效用概率决策方法是以期望效用值作为决策标准的一种决策方法。效用：决策人对于期望收益和损失的独特兴趣、感受和取舍反应就叫做效用。效用代表着决策人对于风险的态度，也是决策人胆略的一

5、种反映。效用可以通过计算效用值和绘制效用曲线的方法来衡量。效用曲线：用横坐标代表损益值，纵坐标代表效用值，把决策者对风险态度的变化关系绘出一条曲线，就称为决策人的效用曲线。连续性变量的风险型决策方法连续性变量的风险型决策方法是解决连续型变量，或者虽然是离散型变量，但可能出现的状态数量很大的决策问题的方法。连续性变量的风险型决策方法可以应用边际分析法和标准正态概率分布等进行决策。方法的思想：设法寻找期望值作为一个变量随备选方案依一定次序的变化而变化的规律性，只要这个期望值变量在该决策问题定义的区间内是单峰的，则峰值处对应的那一个备选方案就是决策问题的最优方案。这个方法类似于经济学中的边际分析法。

6、马尔科夫决策方法马尔科夫决策方法就是根据某些变量的现在状态及其变化趋向，来预测它在未来某一特定期间可能出现的状态，从而提供某种决策的依据。马尔科夫决策基本方法是用转移概率矩阵进行预测和决策。转移概率矩阵：矩阵各元素都是非负的，并且各行元素之和等于1，各元素用概率表示，在一定条件下是互相转移的，故称为转移概率矩阵。如用于市场决策时，矩阵中的元素是市场或顾客的保留、获得或失去的概率。P(k)表示步转移概率矩阵。,12,2008年1月18日,法国兴业银行收到了一封来自另一家大银行的电子邮件,要求确认此前约定的一笔交易,但法国兴业银行和这家银行根本没有交易往来。因此,兴业银行进行了一次内部查清,结果发

7、现,这是一笔虚假交易。伪造邮件的是兴业银行交易员凯维埃尔。更深入地调查显示,法国兴业银行因凯维埃尔的行为损失了49亿欧元,约合71亿美元。凯维埃尔从事的是什么业务,导致如此巨额损失?欧洲股指期货交易,一种衍生金融工具产品。早在2005年6月,他利用自己高超的电脑技术,绕过兴业银行的五道安全限制,开始了违规的欧洲股指期货交易,“我在安联保险上建仓,赌股市会下跌。不久伦敦地铁发生爆炸,股市真的大跌。我就像中了头彩盈利50万元。”2007年,凯维埃尔再赌市场下跌,因此大量做空,他又赌赢了,到2007年12月31日,他的账面盈余达到了14亿欧元,而当年兴行银行的总盈利不过是55亿欧元。从2008年开始

8、,凯维埃尔认为欧洲股指上涨,于是开始买涨。然后,欧洲乃至全球股市都在暴跌,凯维埃尔的巨额盈利转眼变成了巨大损失。,银行的风险性,13,出现的原因：风险巨大,破坏性强。由于衍生金融工具牵涉的金额巨大,一旦出现亏损就将引起较大的震动。巴林银行因衍生工具投机导致9.27亿英镑的亏损,最终导致拥有233年历史、总投资59亿英镑的老牌银行破产。法国兴业银行事件中,损失达到71亿美元,成为历史上最大规模的金融案件,震惊了世界。暴发突然,难以预料。因违规进行衍生金融工具交易而受损、倒闭的投资机构,其资产似乎在一夜间就化为乌有,暴发的突然性往往出乎人们的预料。巴林银行在1994年底税前利润仍为1.5亿美元,而

9、仅仅不到3个月后,它就因衍生工具上巨额损失而破产。中航油(新加坡)公司在破产的6个月前,其CEO还公开宣称公司运行良好,风险极低,在申请破产的前1个月前,还被新加坡证券委员会授予“最具透明度的企业”。原因复杂,不易监管。衍生金融工具风险的产生既有金融自由化、金融市场全球化等宏观因素,也有管理层疏于监督、金融企业内部控制不充分等微观因素,形成原因比较复杂,即使是非常严格的监管制度,也不能完全避免风险。像法兴银行这个创建于拿破仑时代的银行,内部风险控制不可谓不严,但凯维埃尔还是获得了非法使用巨额资金的权限,违规操作近一年才被发现。这警示我们,再严密的规章制度,再安全的电脑软件,都可能存在漏洞。对银

10、行系统的风险控制,绝不可掉以轻心,特别是市场繁荣之际,应警惕因盈利而放松正常监管。,14,启示：衍生金融工具的风险很大程度上表现为交易人员的道德风险,但归根结底,风险主要来源于金融企业内部控制制度的缺乏和失灵。在国家从宏观层面完善企业会计准则和增强金融企业实力的同时,企业内部也应完善财务控制制度,消除企业内部的个别风险。,15,商业事件中的不确定性,16,不确定型决策所处的条件和状态都与风险型决策相似，不同的只是各种方案在未来将出现哪一种结果的概率不能预测，因而结果不确定。,17,准则及选择方法：a.等可能性法也称拉普拉斯决策准则。采用这种方法，是假定自然状态中任何一种发生的可能性是相同的，通

11、过比较每个方案的损益平均值来进行方案的选择，在利润最大化目标下，选取择平均利润最大的方案，在成本最小化目标下选择平均成本最小的方案。b.保守法也称瓦尔德决策准则，小中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先在确定的结果，力求风险最小。运用保守法进行决策时，首先要确定每一可选方案的最小收益值，然后从这些方案最小收益值中，选出一个最大值，与该最大值相对应的方案就是决策所选择的方案。c.冒险法也称赫威斯决策准则，大中取大的准则。决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，决策的目标是选最好的自然状态下确保获得最大可

12、能的利润。冒险法在决策中的体运用是：首先，确定每一可选方案的最大利润值；然后，在这些方案的最大利润中选出一个最大值，与该最大值相对应的那个可选方案便是决策选择的方案。由于根据这种准则决策也能有最大亏损的结果，因而称之冒险投机的准则。d.乐观法也称折衰决策法，决策者确定一个乐观系数（0.5，1），运用乐观系数计算出各方案的乐观期望值，并选择期望值最大的方案。e.最小最大后悔值法也称萨凡奇决策准确性则，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，决策目标是确保避免较大的机会损失。运用最小最大后悔值法时，首先要将决策矩阵从利润矩阵转变为机会损失矩阵；然后确定每一可选方案的最大机会损失；再次，在这些方

13、案的最大机会损失中，选出一个最小值，与该最小值对应的可选方案便是决策选择的方案。,18,企业在创新过程中需要解决源自两大类别的不确定性。一类是企业在开发与核心业务关系并不密切的新产品时所面临的内部挑战，这可能涉及科技、物流、采购、IT系统、生产等环节，以及企业文化和企业组织结构的层面。企业组织结构通常容易被忽视，但如果深层的强大利益关系倾向于向核心产品及服务分配资源，从而怠慢了新产品，那就会构成一道障碍。许多前景光明的新产品都在企业内部的藤条上凋谢，就是因为相关部门不愿意冒险对新产品进行商业运作;它们的注意力都集中在每股收益的目标上。另一类不确定性是来自外部的挑战，无论是向邻近市场打入现有产品

14、或新产品，还是进军全新的市场，都会遭遇不确定性。邻近市场也存在挑战，因为可能需要开拓新渠道、接洽新联络人，甚至要去寻找新的客户群和供应商。,19,联通估值的最大不确定性是3G需求的增长能强烈到从移动抢到多少高端用户。3G需求不足：我们在前期报告中指出，3G需求不够强烈才是联通3G用户增长低于预期的主要原因。真正影响联通价值的，是联通凭借WCDMA的优势在不能携号转网的情形下究竟能从中移动抢到多少中高端用户（尤其是高端用户）；而这取决于3G需求能否加速增长、强烈到超出转网带来的对基本通话需求的影响。关于这一点，尚存在着较大的不确定性。通常的情况（可能性一）：市场有一种观点认为，随着更多的市场宣传

15、、3G应用的增加和智能手机性价比的提升，3G需求会出现爆发式增长。因为几乎所有的新产品和新服务上市都会经历一个较慢的导入期，然后再进入一个爆发期。日本案例分析（可能性二）：NTT DoCoMo是日本2G时代最大的移动运营商，3G选择了WCDMA。KDDI位居第二，3G选择了CDMA2000。不过在2002年的日本，CDMA2000的手机终端和网络覆盖率都远优于WCDMA。这跟中国目前的情形非常相似，而且当时日本也没有实行携号转网政策。最初的3 年，KDDI 3G用户数的增长远远快于DoCoMo；但是，由于DoCoMo的用户流失率非常低，因此当时KDDI并没有从DoCoMo抢到多少用户；它主要是

16、把自己的2G用户转化成了3G用户。这说明3G需求尚不足以吸引DoCoMo的用户转网。而DoCoMo也没能把自己的2G用户转化为3G用户，直到2005 年以后，随着WCDMA手机终端和网络覆盖问题的解决，DoCoMo 的3G业务才迅速发展起来，其3G用户数量才超过了KDDI。如果中国3G的发展跟日本当时一样，那么中移动的高端用户也不大可能因为3G需求而转到联通；他们更可能会一直使用移动的GSM网络，直到TD的网络和终端成熟。如果是这样的话，中国的3G需求就不会爆发，那联通的价值也就不大了。当然，3G目前在中国的发展有两点跟当时的日本不同：一是智能手机的发展，二是3.5G网速更快。但是，这两点不同

17、能否使得3G的需求强烈到让中移动的高端用户忽略转网给通话带来的不便呢？盈利预测、估值和投资评级：假设联通月新增3G用户200万左右，新增3G用户中75%来自中移动；假设联通2010年手机补贴为30亿，2011年手机补贴为50亿，那么我们预计联通2010-12年的EPS分别为0.06元、0.19元和0.32元。由于联通未来业绩存在较大的不确定性，所以现阶段很难对公司进行准确的估值。因此，我们暂时维持公司“中性-B”的投资评级。,联通估值,20,so：要学会在不确定性下的规划,战略规划建立在这样的预期之上：对最初采取的行动所能引起的市场反应和竞争反应的预期。然而，通常都很难确凿获知市场和竞争者的反

18、应是否会与预期相一致，因为就战略而言，它本身就包含大量的不确定性。这些不确定性可以被转化为期权价值由机遇开发捕获，再由传统的管理模式和评估工具予以打磨、抛光。这样的期权直接来源于竞争对手对该项战略可能所作出的反应，其中有些反应对我方有利，有些则相反。经理们需要在利用决策和概率分布的基础上为每种战略选择和预期的竞争反应作出价值估算，从而设计出最佳战略。,21,我们来看一个在20世纪90年代的一场香烟大战中广受媒体关注的战略案例。1993年4月2日(营销史上的“万宝路星期五”)，烟草业巨头菲利普莫里斯公司宣布降低其明星品牌万宝路在美国的售价，降幅高达20，同时大幅增加广告开支。雷诺烟草公司针锋相对

19、，也在美国市场上大幅降低产品售价，同时增加了广告量的投放。不出3个月，两家公司的市场份额就回到了各自原先的位置，不同的是产品价格都下跌了不少。菲利普莫里斯大幅降价的结果只是以更低的利润空间拥有原先的市场份额，它为什么要这么做呢?其实菲利普莫里斯的目标完全不在于美国市场，而在于东欧市场。东欧当时刚刚脱离前苏联控制，美国香烟正趁机而入;问题在于菲利普莫里斯是这个派对的后到者，它不得不被动追赶处于领先地位的雷诺烟草。菲利普莫里斯的战略选择可以是在东欧市场上与雷诺烟草正面交锋，或者也可以采取间接的办法，若能起作用其效果会比正面交锋更为明显。菲利普莫里斯挥斧砍掉了万宝路售价的20，因为它相信雷诺烟草会为

20、维持其高端品牌云丝顿的市场份额而作出竞争回应。而雷诺烟草当时的现金流比较紧张，它必须在保卫美国市场和扩张东欧市场之间作出选择。菲利普莫里斯断定雷诺烟草会选择在美国守护其云丝顿香烟，这样菲利普莫里斯就能获得时间来振兴它领衔东欧市场的计划。,烟草大战,22,在这个例子中，我们可以清楚地看到战略选择的相互影响力。第一个选择点是雷诺烟草对其市场攻势会作何反应。雷诺烟草可以置之不理，这样的话菲利普莫里斯就会损失一大笔钱，因为它在削减万宝路售价的同时提高了广告投入;另一种选择是立刻予以还击，这也就是雷诺烟草在实际中所作出的选择。在这个商业案例中，菲利普莫里斯所面临的不确定性包括雷诺的竞争反应、美国市场攻势所需持续的时间、进军东欧市场的成本和在东欧成功斩获市场份额的可能性等等。如果不把这个战略看作一系列的选择，那还能怎么看待它。,