商业模式设计与创.ppt

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1、商业模式设计与创新培训,商业模式设计与创新培训,创新商业模式微利时代下的赢利模式重塑,模块一、商业模式以价值为灵魂,传统商业模式是以追求市场份额为目标 案例：1、A&P公司在食品销售市场拥有很大的市场份额；2、DEC在微型计算机市场拥有很大的市场份额；3、卡马特在城市折扣商品市场拥有很大的市场份额；。在赢利上损失惨重！低增长公司获得的价值增长 案例：可口可乐、通用电器、SWATCH公司,传统的观念&创新者的观念,常规的市场份额观念获得市场份额利润将随之而来创新商业模式是以创造价值为目标客户最看重什么？在何处可以获利？如何在该处获得市场份额？创新者的思考方式是以客户和利润为中心！,企业为何会进入

2、无利润区域,竞争的加剧客户获得信息的便利性，客户的议价能力的增强企业进入价值链赢利性最低的环节企业进入了“黑洞”，资金投入后不会产生利润。,错误的商业模式设计将侵蚀公司的价值,在无利润区的增长是危险错误的商业模式之下的增长可以更快的侵蚀公司的价值；（中国企业的倒闭史）高速增长更加难以管理；企业在高速增长下，将企业的商业模式延伸到新的客户群进行竞争，为了扩大自己的领地，企业被迫采取降价，这些活动导致企业进入新的无利润区。即：东方不亮，西方也不亮！,“当今企业之间的竞争，就是商业模式的竞争。”管理大师 德鲁克,创新商业模式的 核心战略,以价值创造为灵魂以客户需求为中心以战略协同为载体以应变速度为关

3、键以整合分享的流程为平台,资源,理念：客户为中心组织：精细分权、战略协同为载体机制：快速应变为关键,企业价值,创造价值能力,商业模式,创新商业模式是企业制胜的法宝,案例：1、洛克菲勒的商业模式：“交易成本”。把生产经营活动集中在一个公司内部以“降低交易成本”，把勘探、运输、精炼、销售纳入一个公司体系，最大限度的提供石油的生产效率并降低成本。2、麦当劳的创新商业模式：行业标准化模式创新商业模式可以超越企业的竞争；上兵伐谋，不战而屈人之兵！,模块二：破解利润之谜,创新者面对的危机。“游戏”永远不会结束！可口可乐&百事可乐；英特尔&AMD；微软&互联网公司；麦当劳&肯德基；迪斯尼&时代华纳；“经营中

4、最大的问题是，保持从前的商业模式不变一年已经太长了”。(惠普公司CEO卢.普拉特)。利润正伴随着最好商业模式的企业！,为什么停留在利润区是困难的？,可能带来高赢利的利润区处于不断变化和移动中；有很多的商业模式大多数企业使用2-3种模式，企业必须付出细致的思考和大量的投入；新的经济秩序的特征是不均衡性而是流动性-客户和利润区总在变动。,以客户为中心的思维,战略性的、以客户为中心的思维：探索客户的前两个或前三个最重要的偏好，从而发现满足这些偏好、带来利润的机会。公司重心的变动:,创业阶段,成长阶段,成功阶段,。,。,。,。,。,公司,客户,公司,客户,企业重心,通过改建价值链的方向,传统价值链：从

5、资产与核心能力开始,现代价值链：从客户开始,客户的需要和偏好是什么？何种方式可以满足这种需要和偏好？最适合于这种方式的产品和服务是什么？使用这些投入要素和原材料的关键资产和核心能力是什么？,管理者必须重新安排时间，建立由外而内的行动策略,关键的信息在市场上；高层管理者应重新改变时间的分配比率，把更多的时间用于“外部”；把时间用在需求最甚、最不满意、对明天最有见解的客户。不要问“你看我需要知道些什么？”应当问“我需要作出什么改变？”,如何破解客户的偏好：无声的、潜在的、真实的顾客需求,客户偏好：客户认为最重要的物品，他愿意为之付出溢价。决定客户偏好的因素：购买准则、客户情绪、客户喜欢、客户权利、

6、决策程序、购买时机、购买行为、功能性需要、客户系统经济学客户的反应：,客户的反映,破解客户偏好的工具应用“客户系统经济学”,客户系统经济学：为购买产品与服务支付的货币；产品的使用费用，存储费用和处置费用；还包括购买时所花费的时间，为熟悉使用方法花费的时间；在整个过程中必须承受和付出的困扰。即包括客户购买与使用产品与服务所支付的金钱、时间和困扰，它是从产品延伸扩展出的系统。,破解客户无声的偏好,如何能够预测客户偏好的变化,预测客户明天的偏好的三个问题：可以得到客户方不同层次的信息提问应当是非正式的、启发式的、质疑式的。在发现未来的机遇和了解抓住机遇所面临的障碍之间需要平衡。（财务、组织等）。,模

7、块三、创新商业模式的灵魂,创新商业模式的灵魂是价值创造：包括目标客户的价值需求，产品或服务的价值载体，业务运作的价值创造，销售和沟通的价值传递。价值创造的关键因素：客户层面、供应商层面、股东层面。,案例：沃尔玛的成功之道,1、客户至上的经营理念1.1 客户第一1.2天天低价2、荣共生的供货商关系3、员工就是合伙人4、关注公众形象，真诚回馈社会4.1 崇尚节约和环保4.2 热心公益事业4.3 关心教育事业,驱动变革的五大核心力量,知识成为商业资本互联网物流业经济巨变（金融飓风）新IT（外向型商业流程整合）,2023/6/19,成功大规模变革的八个步骤:,增强紧迫感;组建一支指导团队;为组织变革确

8、立明确的目标和战略;将目标和战略有效传达给组织中的其他成员;清除采取行动过程中的障碍;取得短期成效;保持组织内部的这股变革浪潮，直到工作全部完成;建立一种新型企业文化，将组织中新的行为习惯固定下来。,模块四、如何设计企业新的商业模式,企业需要回答的两个核心问题：我采取什么样的赢利模式？我如何来赚钱？商业模式决定企业的成败！模式=战略,2023/6/19,什么是赢利模式,赢利模式：是为了保证企业持续在赢利区域的企业设计。主要包含四个方面的战略要素：1、客户群的选择；2、价值的获取；3、战略的控制；4、业务范围。1.客户群选择是确定公司选择的目标客户群。即“我选择谁为我的客户，我不再选择谁作为我

9、的客户？”接 下 页,24,2023/6/19,什么是赢利模式（续）,2.价值获取：价值获取是公司在为目标客户提供产品/服务（创造价值）时如何得到回报？2.1传统的思维：通过出售产品/收取服务费来获取价值回报；2.2创新者的思维：以高度的创新方式向客户提供价值而得到回报，获取价值的方式更广。（例如：提供辅助品、提供融资、特许经营、价值链合作）。,25,什么是赢利模式（续）,3.战略控制：公司保护自己利润流的能力。“客户为什么向我们购？”“为什么客户必须向我们购买？”企业必须确定战略控制的强度。4.业务范围：公司从事的经营活动、提供的产品或服务。“我们在业务范围上需要作出什么样的变化，以留住恰当

10、的客户，带来高额的利润，实现战略控制？”,2023/6/19,27,商业模式设计要素分析,结 论：,伟大的商业模式是对客户和利润的完美认识，和战略想象力的结合！利润正伴随着具有最好商业模式的企业，这些模式面向恰当的客户，具有很高的利润率！,模块五：企业保持高赢利的工具,企业必须设计利润区手册,29,如何把您的企业引入利润区,回答12个问题：谁是我的客户？客户的偏好如何变化？谁应该是我的客户？怎样才能为客户增加价值？如何让客户首先选择我？我的赢利模式是什么？我目前的企业赢利模式是怎样的？我真正的竞争对手是谁？我做难对付的竞争对手的赢利模式是怎样的？我的下一个赢利模式是什么？我的战略控制手段是什么

11、？我的公司的价值是什么？,30,1、谁是我的客户？,案例:可口可乐公司的主要客户群:消费者酒店和自动售货机“骨干”装瓶商国内销售网络你的企业的主要客户群:,31,2、客户的偏好如化变化？,2.1 写出在你的行业中，过去一年内最受欢迎的产品或服务？2.2 客户为什么喜欢它们？2.3 这些产品具有较高价值的原因何在？2.4 它们便宜吗？2.5 可以减少麻烦吗？2.6 能够保证安全吗？2.7 客户的便好？（有声的需求、沉默的需求）沉默的需求可以用客户经济系统研究。2.8 你的总体目标是什么？2.9 什么是你最关心的？2.10 为达到目标供应商应该怎么选择？2.11 目前的供应商是否符合？2.12 它

12、们为何未能符命你的希望？,32,客户的便好如何变化？,33,问题：,1、我所在的行业中近来的变化？2004年 2009年 客户便好 客户便好 2、我的行业中可以预见的变化2004年 2009年,34,3、客户选择上的创新,谁是最重要的客户？,35,4、怎样才能为客户增加价值,你的竞争者满足了客户的哪些便好？有哪些客户便好，你能够比竞争者更好地去满足？有哪些客户便好，你可以比竞争者以更低的成本去满足？你的客户能为满足自己的偏好付出多大的溢价？为了给客户提供最大的价值，你还能满足客户的哪些其其它偏好？,36,5、如何让客户首先选择我？,37,6、我的赢利模式是什么？,我的赢利模式：可口可乐：多种成

13、分系统模式-自动售货机酒店：强势品牌模式-或得比无品牌饮料较 高的收费。在我的行业中，高额利润是如何发生的？最能获得的公司是谁？他们为什么能够如此获利？,38,7、我目前的赢利模式是怎样的？,客户选择价值获取战略控制业务范围成功的赢利模式，它的要素必须满足：1、符合客户最重要的偏好 2、通过一致性检验，保证各个要素协调一致。,39,8、我真正的竞争对手是谁？,把直接竞争对手记在里环中，把间接竞争对手记在外环中。站在客户角度，你认为哪个公司是他们最好的选择？,40,直接竞争对手,9、我最难对付的竞争对手的 赢利模式是怎样的？,我企业设计 第一竞争对手 第二竞争对手 客户选择价值获取战略控制业务范

14、围,41,10、我的下一个赢利模式是什么？,2004年 2009年客户选择价值获取战略控制业务范围,42,11、我的战略控制手段是什么？,你的公司的战略控制指数是多少？你的竞争对手的战略控制指数是多少？为了提高公司的公司的战略控制指数，你应该做些什么？如果提高了战略控制指数，你公司的赢利能力将提高多少？,43,战略控制指数,44,12、我的公司的价值是多少？,评估商业模式的市场价值的四个要素：1、销售利润率2、预期利润增长3、资产效益4、战略控制,45,模块六、以利润为中心的 商业模式设计的模式,企业价值网（耐克的成功；如家的成功）核心企业在价值创造中的主导作用；微笑曲线企业内外价值的创造主要

15、依赖两个途径：1、企业内部创造价值（降低成本，提高效率）2、企业外部创造价值（整合资源）,案例1：耐克的成功,耐克的前身是1964年成立的蓝绶带制鞋公司。1972年更名为耐克。耐克只做两件事：建立全球营销网络；管理它遍布全球的公司。耐克、戴尔、GE采取哑铃型的结构；耐克的成功在于构建价值网，通过价值网，把不擅长的交给别人做。选择成本低、交货及时、品质有保证的生产商。,案例2：如家的成功模式,标准化：五大标准：标准化的运营、标准化的质量体系、标准化的服务体系、标准财务体系、标准化的采购体系。资本化：如家引进首旅集团、携程风险投资，如家拥有独立的经营决策权，从而不必受制资方的经营战略。经营模式特许

16、连锁。锦江之星：（直营连锁、投资方为锦江国际、受制于资方的大战略）,如何整合资源,重视战略管理资源整合围绕企业的核心业务和核心竞争力打造企业的信息化平台不断优化企业的内外资源结构关系案例分析：利丰的资源整合“软三元”（利丰发现如果一件商品的零售价是4元，其出厂价为1元，若要从生产成本中省5-10分是很不容易的，从厂价到零售价3元中降低成本，确实可行的。全球采购和生产为客户提供全面的供应链管理服务,企业无形价值的战略控制力,品牌是企业取得成功的战略法宝专利技术是企业制胜的核心资源服务创新是提升企业价值的重要措施文化是最好的产品附加价值案例分析：利丰的无形资产创造利用业务网络将无形资产转化为有形收

17、入核心能力来自严密的运营流程和机制抓住IT技术与传统劳动密集型产业的最佳 结合点。培养针对员工的特长，激励以团队为单位。,利丰案例启示：,服务型经济将主导全球经济；客户关系管理可以使企业充分利用“杠杆增长”模式；控制资产比占有资产更重要；在企业的核心能力中，无形资产比有形资产更重要。,企业价值的管理,企业价值管理主要有两个方面：1、促使企业真是价值的增长；2、加强投资者的关系管理。案例分析：向巴非特学习投资 向韦尔奇学习收购兼并,巴菲特的市值管理,2006年10月23日，巴菲特旗下的公司伯克希尔.哈撒韦公司A股的交易价格收盘时达到每股10万美元.而1962年巴菲特收购时每股为7美元.“从短期来

18、看,股市是一个投票机;从长期看股票是一个称重机”.价值投资型（公司治理、公司的价值）,模块七、创新商业模式以客户为中心,客户根本论从企业本位到客户本位的转变；从以市场为中心到客户为中心的转变案例：招商银行的“客户至上”理念；三星公司的客户战略；,案例1：招商银行客户至上理念,“因您而变”核心是以客户为导向，不断进行产品和服务的创新，满足客户日益增长的金融服务需求。活动：解决排队难问题；花钱买意见；主动邀请客户上门挑剔。服务，持续改进服务，创新服务！,案例2：三星公司的客户战略,纵向的业务管理和横向的地域管理；纵向的强调对整体客户的规划和管理，还有信息的管理以及一些业务管理；横向更强调本地化服务

19、和本地化管理。将产品管理模式调整为客户管理模式。,客户需求的挖掘,强化客户意识识别客户需求满足客户需求评价客户满意度满足客户功能消费满足客户体验消费（情感需求）提供整体解决方案挖掘客户潜在需求,案例分析1：GE为客户提供解决方案通用电器的融资服务,1、利润的来源 2、业务扩张3、灵活的运行机制 4、超值的服务案例分析2：利乐公司的需求考古学1、为食品饮料企业提供生产和包装设备2、独特的价值主张（我们不仅仅作包装）3、提供隐性贷款，技术工艺，市场营销指导。4、提供从生产到营销系统解决方案和实施行业咨询培训公司。,锁定客户赢得市场,日本理发店的故事：认真服务，建立数据库 您是*时间来我店理发的，您

20、的头发是*类型，您有过*洗发水、发乳香水，我们都为您准备好了，您该来我们理发店了。获取一个新客户的成本是比保留一个老客户的成本高5-10倍。,优化锁定客户,优化客户群体：铂金客户、金客户、铁客户、铅客户案例分析：银行业是如何进行客户群优化的六个关键1、取悦客户，抓住客户的心2、准确识别目标客户3、尽早赢得新客户4、管理客户体验5、勇于标新立异6、聆听客户,占领终端客户,最后一米终端客户，终端为王！占领终端策略：1、确定有效的目标终端，2、充分利用大客户的网络资源，3、加强与渠道成员的紧密合作，4、实行渠道激励案例分析：红色风暴王老吉的成功,红色狂飙王老吉的成功,成功关键词：品牌名称产品包装定位

21、营销传播终端（精耕、渠道创新：餐饮店、酒吧、超市）,模块八、创造客户价值,一、创造附加值：1.创造服务附加值；2.创造文化附加值；3.创造附件附加值。,二、新经济体：,1、免费经济：1.1 送平台卖增值服务；1.2 送产品卖衍生品；1.3 送内容卖注意力2、维基经济：2.1 以四个法则为基础：开放、对等、共享、全球运作2.2 维基经济的实质是大规模协作。2.3维基经济的应用：研发设计、生产制造、营销服务,维基的含义,是互联网产业的新宠儿，一种宝贵的社会资源针对某种客户需求，通过公开发标、招标、竞标，由“维基”提供满足客户的解决方案，同时向有效方案的提供者有偿支付报酬，这种满足客户需求的新模式具

22、有极大的生命力。GOOGLE、亚马逊、宝洁、IBM 宝马、百思买都从维基经济中获得 巨大的成功！,案例分析：,一、王永庆卖米的故事；二、阿里巴巴的客户价值创造阿里巴巴的成长：阿里巴巴的三步走，相遇、工作、生活。“马牛碰撞”生态系统的概念。马云强调的“开发”“协同”“生态系统”正是维基经济的本质。,三、企业价值分析,价格分析1、基于价值的定价；2、定价的有效沟通案例1：IPOD的定价策略成本分析：以价值最大化为导向案例2：宜家的成本控制现金流分析案例3：李嘉诚投资掌控现金流,IPOD的定价策略,高价定位；产品价值链IPOD+itunes模式,宜家独特的成本控制思路,盯住年轻消费者先设计价签，再定

23、产品（有价值的底价格）“soft sell(软销）”宜家的体验式营销目录手册：DIY理念重要的传播工具,李嘉诚投资，掌控现金流,投资回报期不同的业务，（例如：基建、电力；零售、酒店）长短结合的投资投资不同地域的业务：“和黄”的货柜码头业务扩展到全球15个国家和地区。,四、赢利分析,客户价值最大化企业价值最大化利润=收入-成本案例分析：1、高露洁的赢利分析2、鲁本.马克:控制成本,裁员;加大广告的投资,同杨雅 广告合作，鲁本马克在2008年毛利率达到60%。,模块九、创新商业模式 以价值链合作为载体,从企业的竞争到合作案例分析1：宝洁公司与小天鹅的合作平台化的公司经营案例分析2：万科的整合资源；

24、美特斯.邦威的虚拟经营,宝洁与小天鹅合作,1、从联盟的外在条件看：产业链的延伸，生态链的结合，环境链的再造2、从联盟的内在原则看：有效的匹配，互惠的举措3、在广告宣传上实现联动：1+1大于2 借力拓渠，双赢共进 资源优化，事半功倍,业务外包,非核心业务的外包 实施业务外包的两大优势：1、保证专注核心业务；2、提高企业资源利用率什么业务可以外包：1.后台业务;2.重复业务;3.非现场业务案例分析：HR外包业务一种新变革的双赢管理模式,联盟管理的核心流程,企业联盟管理：一、流程化管理；二、协同化管理流程再造的步骤：计划准备阶段了解阶段重新整合流程执行、衡量并加以控制流程的持续改善,协同化管理,协同成就高效案例分析：戴尔公司的协同化管理:信息化保证协同,模块十、创新商业模式 以速度为关键,1、时间是第一成本案例分析：英特尔的速度竞争2、交货期成为首要因素案例分析：海信地产的速度制胜3、抢占先机(快鱼吃慢鱼）案例分析：迪信通打造中国第一手机连锁4、随需而变案例分析：格兰仕向丰田学习的精益制造5、个性化服务案例分析：戴尔的个性化服务-直销,