咨询公司绩效管理体系培训.ppt

《咨询公司绩效管理体系培训.ppt》由会员分享，可在线阅读，更多相关《咨询公司绩效管理体系培训.ppt（39页珍藏版）》请在三一办公上搜索。

1、支持公司业绩目标实现的简单有效的绩效管理体系,2,目录,绩效管理体系介绍KPI指标设定实施关键点及讨论设题,3,业绩管理是一整套企业管理程序的重要环节,战略规划每年或必要时,经营计划年度或每季度,业绩管理程序每季度,公司战略,经营,资本计划,资本预算流程,业务系统,制定关键业绩指标,制定预算,完成公司经营预算,签订业绩合同并根据目标评估业绩,4,绩效管理的关键元素,1.贯穿组织的、以价值为导向的树形KPI体系,2.建立针对机会的具体目标,3.计划与绩效管理系统,?,5,绩效管理可分为三大部分,交流结果/过程纠偏,分析及统计结合,定期收集数据,确定岗位的提升及免职,确定奖金及股权数值、确定固定工

2、资提高幅度,年终业绩考核,1.,2.,3.,6,业绩合同是管理驱动的有力工具,举例,总部职能部门领导,模块职能部门经理*,主管板块副总裁及模块总经理,总裁,模块副总经理（主管业务单元）,部门经理,业务员,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,业绩合同,合同签订提供建议可不作,*财务部门（不包括风控）例外,7,什么是业绩合同及业绩合同的目的,总公司中高级干部与总裁办公会/总裁之间的内部合同，它定义公司各管理层的主要考核方面及关键业绩指标确定各主要考查方面及关键业绩指标的权重参照历史业绩及未来战略重点量化每个关键业绩指标是决定合同受约人浮动薪酬与非物质奖惩的基础,保证公司总体战略的具体

3、实施使高层管理者把精力集中在对公司价值最关键的经营决策上在全公司创造业绩至上的企业文化以合同的方式体现被承诺的业绩达成的严肃性,业绩合同是,目的,8,合同具有两个作用：激励集体业绩和明确个人责任,激励集体业绩,明确个人的责任,明确公司中每个部门如何创造价值实现公司内部资源的合理分配，将资源集中从事最具有潜力的业务提高公司内部管理透明度，对业绩进行监督和及时反馈,制定明确的目标和评估方法，并根据考核结果决定各部门领导对公司的贡献将个人对业绩负责的作法制度化建立有效的激励机制，促使管理者改变行为，使他们的利益与股东利益相一致,9,业绩合同有四个基本组成部分：KPI类别、KPI指标、权重与目标,效益

4、类指标,运营类指标,组织类指标,业绩类,KPI类别,KPI（举例）,投资资本回报率税息前利润自由现金流,成本支出（固定及变动）市场份额营运资本周转,经理层满意程序员工满意度,权重,目标（量化或质化）,50%,20%,10%,12%10亿元12亿元,3亿元30%20天,质化目标,业绩合同要对比实际完成业绩与预算目标，并依各考核项目的重要性以不同权重加权平均来计算综合业绩分数,KPI指标,指标重要性,预算目标,10,程序二：业绩合同季度完成情况的跟踪及纠偏,公布结果,分析及统计结果,定期收集数年,采集量化指标的季度完成数据,完成情况与分配到各季度的目标值进行比较,向上、向下通报本季度业绩完成情况分

5、指标表扬走超额完成单位和鞭策未达标单位,人事部向财务部、信息中 心与业务单元索取各项数据,总部人事部单元人事部,总裁、各板块总经理及人事部,主要工作,负责单位,11,管理信息系统提供业绩合同中需要的KPI值，作为业绩评估的基础,成品业务群销量现金成本管理费用投资额,处理原始数据计算KPI分析KPI数据将KPI数据和分析结果要求输出,原始数据,管理信息系统,总公司ROIC=净利=.,公司总裁财务类指标ROIC=净利=,业绩合同,KPI报告,输入KPI报告,输出业绩合同,业绩合同KPI类别 KPI 权重 目标效益类营运类组织类,12,月度业绩报表和程序,重要项目、商品计划完成表,资金使用表,现金流

6、量表,资产负债平衡表,损益表,实际,差额,差额说明,计划,销售收入,经营费用,毛利润,销售成本,其他利润/收入,管理费用,净利润,财务费用,所得税,税前利润,月度业绩汇报、汇总程序,工作,截至日期,各业务单元、业务板块完成各自的统计和分析（包括ROIC）,总部财务部完成汇总和总体分析（包括ROIC）,递交总裁和各级领导，月度总裁办公室讨论重大差距，季度考核会逐一考核,每月六号,每月十号,13,通过定期的进程汇报及指导会促进目标的实现,汇报人,指导人,汇报频率,板块副总裁及总经理,公司总裁,双月,板块副总裁及总经理,板块副总经理（主管业务单元）,产品部经理,月,板块副总经理（主管业务单元）,半月

7、,目标,共同总结和回顾现有合同目标完成情况，提出相应改进措施发约人听取目标的完成情况，提出相应指导加强各部门间的协调和合作不断加强员工对企业文化及价值的认同,14,在审核中，总裁牵头对业绩进行质询,15,程序三：与业绩挂钩的激励,收集各种数据及考核表核实、统计各分数，并计算出业绩合同的综合值根据各指标达成率、能力及综合分数排名举行考核会,各级领导层按照分数及排名订下年固定工资提高幅度根据浮动薪酬支付曲线及业绩合同及业绩合同综合分值计算个人年度奖金及股权按照业绩成就分类结果落实非物质奖惩,利用业绩类与能力类（个人素质）指标得分排名制作业绩矩阵各级领导层根据矩阵讨论及决定下属岗位的提升及免职,主要

8、工作,确定岗位的提升及免职,确定奖金及股权数值，确定固定工资提高幅度,年终业绩考核,人力资源部（处理、组织）财务总部（收集、提供数据）,人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）,人力资源部（牵头、提建议）各级领导层（决策）,负责单位,16,季度/年度业绩考核会会议规则,需提交准备的材料；材料 财务部门的月度/季度计划完成情况通报财务部门对本季度计划完成情况的差距分析及主要疑点（只呈报业务部门以外的与会人员）各业务板块/单元对自己的计划完成情况的差距分析及解决的拟用举措,提前每月初1周3天,会议规则：考核会不是为了揭示问题，解释说明理由，而是旨在共同解决问题各业务板块/单元对差距的认识及解决

9、方法准备充分，并准备相关图表,会后后续活动：财务总部总经理总结、下达会议结果，及会议责成解决的事项及负责人财务总部跟踪以上事项的完成情况，及时在月报中通报,17,业绩后续管理及奖惩措施存在多种形式,奖励和业绩后续管理使人员重视合适的事情激励人员发挥最大潜力,物质,认同,事业机会,非物质奖励,加薪,现金奖励,股票或股票期权方案,对业绩卓越者说“干得好”,张榜公布业绩结果,公开奖励,提升,解雇,放假,渡假、旅行,聚餐等等,不管是物质性还是非物质性，通常任何奖励的最重要因素都是它所代表的认同和欣赏,18,业绩考核的结果是人员变动的根本依据,能力潜力可简单地描述为“有能力晋升二级”可明确包括诸如领导能

10、力、智力、价值观等特有品质,低,中,高,低,中,高,失败者淘汰,表现尚可考虑发展,表现尚可，保留原位,业绩不佳者：给予警告，提供,中坚力量：计划下一步的提拔，并提出特殊的发展指导,中坚力量：进入下一个发展机会,超级明星：规划多重快速发展步骤，确保有足够的薪酬,经济使用硬性等分，以使每个分类都达到一定的百分比超级明星10-15%中坚力量25-30%表现尚可25-40%业绩不佳15-25%失败者 5-10%,业绩基于业绩评估打分，A/B/C或五分制强调结果/成就,19,目录,绩效管理体系介绍KPI指标设定原则实施关键点及讨论设题,20,关键业绩指标（KPI）的定义和价值,关键业绩指标是对公司战略目

11、标的分解，并随公司战略的演化而被修正的是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数KPI分定量指标和定性指标两大部分。其中定量指标部分包括与业务发展战略相一致的软性参数等是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映是由高层领导决定并被考核者认同的,使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通有一个客观基础使经营管理者集中精力对于业绩有最大驱动力的经营方面,关键业绩指标的描述,关键业绩指标的价值,21,关键业绩指标（KPI）是通过发现业绩根本驱动因素而设定的,找到业绩最根本的驱动因素,举例定

12、价分销成本资产,找到业绩最根本的驱动因素,将各种指标转化为关键业绩指标用于衡量财务、运营等各方面业绩,找到业绩最根本的驱动因素,为管理层最关心的数据反应业绩变化的驱动因素协助找出变革行动,ROIC投资资本回报率,税息前收入,投资资本,收入,成本,固定资产,运营成本,22,定义以价值为驱动的 KPIs,股票价格,内在价值,财务指标,运作模式,DCF,比如,ROIC,销售增长,经济利润,比如.,市场占有率,边际成本,交货周期,?,23,团队/部门 KPI举例,目标,团队/部门KPI建议,增长收益率资本效果价值创造,领导能力通过创新满足客户需求的能力研发能力创新能力沟通能力以人为本,财务KPIs,非

13、财务 KPIs,销售的增长EBITDA marginROIC经济利润,*Total return to shareholders vs.benchmark index(3-yr horizon),市场份额(US$)新产品的份额上市的时间新产能 特殊事件的发生(卫生,安全,环境)绩效评估高的人的比例员工满意度,24,KPIs 需要从团队/部门分解到个人,团队/部门,分解的/整体的职责,区域和职责,产品划分1,产品划分2,采购,研发,区域,产品开发,产品线,基础研究,Regions,产品开发,全球供给链,资产管理,采购,个人,个人,区域,个人,个人,个人,?,25,全公司部门的KPI集成举例-某公

14、司的KPI指标,?,26,关键业绩指标类别,27,营运类指标可分为四大类，全面衡量公司创造价值的能力,举例,职责,具体目标,业绩驱动因素分解,关键业绩指标（举例）,股东利益最大化,投资资本回报率,利润,投资资本,销售收入,成本,固定资产,营运资本,-,+,/,销售量,销售成本,投资额,营运资本运转周期,28,选择业绩指标必须配合到业务的关键成功因素,确定业务关键成功因素确定战略业务单元/战略单元的关键成功因素根据关键成功因素的重要性对其进行排序设定目标,使关键成功因素与业务关键成功指标相匹配确定每个关键成功因素对应的关键业绩指标确保完整性避免重复,确保适用性从上至下保持一致控制与衡量一致从上至

15、下可获得数据,举例,业务关键成功因素成为市场规模的领导者成本低成本营运者提供优质一流服务,关键业绩指标每个业务单元均形成一定的市场份额/销售额销售额增长率市场份额成本占收入的比例客户对服务的满意度指数反应时间客户投诉次数,29,关键业绩指标的选择原则,可测评,可控,重要性,控制能力与绩效直接挂钩,对公司价值的影响程度,明确界定角色的职责清晰、简单的可测评的考核内容,30,关键业绩指标只衡量经营成果中的可影响部分,经营成果,经营决策及其执行,市场条件,政府监管,自然资源条件,销售策略成本策略投资与资产管理策略,市场规模劳动力市场价格,价格管制关税,天然气候土地资源,关键业绩指标的衡量领域,31,

16、有效的关键业绩指标的基本特征,关键业绩指标必须满足以上所有的原则才能有效地驱动业绩的改善,32,关键业绩指标权重设定,设定通则负有损益责任的正副职经理的效益类指标权重大越往基层营运类指标权重相对效益类指标权重逐渐增大在每类指标中分主要及次要两级。主要指标权重一般为次要指标的两倍。同级指标的权重一般相等,效益类,营运类,组织类,考核类别,指标的选择及权重考虑：充分体现指标对公司价值创造的影响,投资资本回报率（ROIC）是最重要的财务指标占最大权重，因为它能综合反映营运效益及投资效益利润总额（EBIT）与自由现金流（FCF）都是需向资本市场披露的重要财务数据，但与ROIC相比，相对片面，所以权重略

17、低,根据公司当年战略侧重点确定权重,总体内容少，权重小员工满意度较为重要,33,管理人员关键业绩指标类别间的权重依其职层的不同而不同,举例,34,关键业绩指标值由基本目标与挑战性目标共同构成,举例,200,100,0,基本目标,挑战性目标,业绩指标完成情况,业绩得分,基本目标,挑战性目标,基本目标越接近零，挑战性目标与基本目标的比例越大历史业绩越好，业绩提高的余地越小，挑战性目标与基本目标的差距越小,35,目录,绩效管理体系介绍KPI指标设定原则实施关键点及讨论设题,36,推广业绩管理体系的必要要素,37,提高绩效管理水平，注重需要培养的五个能力,分解目标与制定目标的能力 绩效管理是将企业的战

18、略规划、远景目标和员工的绩效目标有效结合起来，员工的目标就是企业的战略目标的分析，因此，经理必须掌握分解战略目标和制定部门目标与员工目标的能力。帮助员工提高绩效的能力 帮助员工提高绩效的过程就是经理的管理过程，如何有效地帮助员工实现绩效目标需要经理费一番脑筋；沟通的技能 管理即是沟通，而沟通的技能却恰恰是很多经理所欠缺的，所以，要想管理好员工的绩效，经理必须不断研究沟通的技巧、方法，提高沟通的技巧；评估员工绩效的能力 员工的绩效最终要通过评估检验，经理必须掌握如何才能更加公平、更加公正地考核员工，给员工一个说法。绩效分析与提高的能力 为使绩效管理更加合理有效，经理还必须会分析绩效，找出绩效管理中存在的不足，以便查漏补缺，不断完善提高。,38,KPI研讨是公司计划目标会议的一项重要内容，是目标达成一致的关键过程,公司KPI研讨程序：确定公司经营类目标分组分解目标的关键成功要素（KSF）汇报讨论，确定关键绩效指标确定指标目标（质量、时间、数量），形成公司计划目标,部门KPI研讨程序：确定部门业务目标分组分解目标的关键成功要素（KSF）汇报讨论，确定关键绩效指标确定指标目标（质量、时间、数量），形成目标，形成部门业务目标,39,业绩合同举例,