员工培训的方法和技巧.ppt

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1、员工培训的方法和技巧 郑廷荣(副教授),主要内容,培训基本概念 培训项目开发及实施,第一部分：培训概念,教育 培训 课程 人力资源,广义：凡是增进人们的知识和技能影响人们的思想品德的活动。狭义：是教育者根据一定社会（或阶级）的要求，有目的、有计划、有组织地对教育者的身上施加影响，把他们培养成为一定社会（或阶级）所需要的人的活动。,教 育,培训（Training)，培养训练。多指在职、在业人员的专门训练或短期再教育。如工人岗位培训、农业技术培训、师资培训等。,培 训,培训与教育的区别,广义：指的是为实现教育目标而选择的教育内容总和。狭义：指的或是某一门学科，如语文、数学、理论物理、工程力学等等。

2、,课 程,人力资源作为一种经济性源，它具有资本属性，又与一般的资本不同。它作为资本性资源，与一般的物资资本有基本的共同之处。资本共同属性表现在：它是投资的结果；在一定时期，它能获取收益；在使用过程中也有损耗或磨损。人力资源同样具有这三个属性。,人力资源,人们普遍认为：人力资源的教育培训是一种投资（investment)，而不是一种消费（expense)。,第二部分 培训项目开发及实施,培训需求分析培训课程设计培训的准备与实施培训效果评估,需求分析的含义和特点 产生需求分析的原因培训需求分析的类型培训需求分析的步骤培训需求分析的层次三个类型的需求分析,一、培训需求分析,培训需求分析含义与特点,需

3、求分析的含义,需求分析的特点,需求分析是指在规划与设计培训项目前，由用人部门、培训部门及有关人员采用各种方法与技术，对企业特定群体或个体的能力（态度、知识和技能等方面）进行系统地鉴别与分析，找出任职者现有能力与胜任岗位工作要求具备的能力之间的差距，以确定培训需求的一种活动或过程。培训需求分析的核心是确定现实状态与理想状态之间的差距。,需求分析的含义,培训需求分析的主体具有多样培训需求分析的客体具有多层次性培训需求分析的核心在于确认差距培训需求分析的方法具有多样性培训需求分析 的结果具有指导性,需求分析的特点,产生培训需求分析原因,原因,经营战略变化,人员变化,绩效变化,解决问题,a：制定培训计

4、划的需求分析 b:以解决问题为目的的培训需求分析 c:以提高胜任能力为目的的培训需求 分析,培训需求分析的类型,需求分析的基本步骤,组织层次分析,战略分析,资源分析,特质分析,培训需求分析的层次,工作层次分析,岗位能力分析调研,编制岗位能力分析表,岗位能力分析表论证,设定岗位能力分析表,培训需求分析的层次,工作层次分析岗位能力分析表,人员层次分析,人员层次分析的方法,人员层次分析的要点,人员层次分析结果,三个类型需求分析 之 一,制定培训计划的需求分析,战略分析工作分析人员分析,以提高解决问题能力为目标的培训需求分析,发现问题预先分析信息收集培训需求确认,三个类型需求分析 之 二,发现问题,组

5、织层面业务变化人员变化组织变化,工作层面绩效不高设备损坏出事故质量服务出问题,个人层面效率低胜任力不够,分析需求,通过培训解决问题,确定培训需求,其他方式解决的问题,图 以提高解决问题能力为目标的培训需求分析流程,三个类型需求分析 之三,以提高胜任能力为导向的培训需求分析 是指在规划与设计培训项目前，由用人部门、培训部门及有关人员采用科学的方法和手段，确定某一岗位高绩效人员的能力要求，并以此为准，找出学员的实际能力与岗位要求胜任能力之间的差距，进而确定培训需求的过程。,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,1）什么是胜任能力模型 胜任能力模型是为完成某一特定岗位工作，实现高效工作目标，所要求的一

6、系列胜任能力要素的组合。,2）以提高胜任能力为导向的培训需求流程,能力现状评估,拟定培训需求分析报告,分析培训需求,确认培训需求,构建胜任能力模型,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,3）胜任能力模型的作用 胜任能力模型是企业战略实施与人力资源管理活动的接口，它为企业人力资源管理系统如何有效支撑企业战略找到了出发点和载体，使基于战略指导并规范管理者和员工的行为成为可能。胜任能力模型是对企业某一岗位高绩效人员的行为特征的描述员工可根据模型要求，通过改变自己的行为，达到胜任岗位、实现高绩效的目的。胜任能力模型确定了企业战略性人力资源规划导向和标准，是整个人力资源管理系统运用的基石与条件。,以提高胜

7、任能力为导向的培训需求分析,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,确定胜任能力模型结构,胜任能力构成要素分析,行业特征分析,确认胜任能力构成项目,工作层面分析,论证,组织层面分析,人员层次分析,4）构建胜任能力模型的基本步骤,5）怎样构建胜任能力模型 a：建立在需求分析基础上 组织层次分析 岗位层次分析 人员层次分析 b：分析整理后形成能力模型结构,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,知识技能,社会角色自我概念特质动机,胜任能力构成比例象冰山,例：中共中央组织部公开选拔党政领导 干部的素质构成,政治思想：包括世界观、人生观和价值观 知识：包括基本知识和专业知识素质 能力：包括一般能力和领导能力

8、心理：包括感知、想象、思维、观念、情 感、意志和兴趣等 身体：包括体质、体力、体能、体型和精力等,财务岗位高级管理人员专业技能构成,6）胜任能力模型验证 胜任能力模型确定后，要经过进一步的验证。通常采用的方法：一是将已经建立好的胜任能力模型发给从事该岗位工作人员的上级、同级、下级，通过召开座谈会的形式对胜任能力模型进行修正；二是组织召开由从事该岗位工作的专家组成的专家论证会，对胜任能力模型进行进一步的修订。通过验证并进行修改完善后的胜任能力模型方可在培训实施过程中使用。需要强调的是胜任能力模型具有阶段性特征，当企业的经营管理模式和战备等发生变化时，应当进行及时调整和修订，一般地说2-3年需要修

9、订一次。,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,7）对照能力模型进行能力现状评估 基本流程：a:制定评估方案 b:确定参与评估的人数与评估对象 C;选择需求分析的内容和方法 d:实施测评,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,8）找出能力差距 对调查问卷进行数据统计后应绘制需求缺口图。需求缺口图是用图表的形式形象的展示学员现状与培训目标之间的差距。需求缺口图分为两类，一类是学员平均需求缺口图；另一类是学员个体需求缺口图。,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,9）确认培训需求 分析培训需求缺口产生的原因，对选择培训内容和培训策略是有帮助的。有些缺口（目标与现状的差距）产生的原因并非仅仅是因为培训对象

10、自身的原因，而是与企业的运行机制也有关。,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,10）撰写培训需求报告 在需求分析结束后，撰写需求分析报告。需求分析报告是以书面的形式阐述需求分析的过程和需求分析的结论。需求分析报告有两种类型。一种是综合分析报告，反映培训对象总体的需求情况，用于项目负责人制定教学计划、授课教师选择培训内容和培训策略；另一种是个体需求分析报告，反映培训对象个体的需求情况，这种分析报告反馈给培训对象本人，使其了解自身的不足，明确自己的努力方向。,以提高胜任能力为导向的培训需求分析,二、培训课程设计,培训课程组成要素培训课程设计的原则 与程序,课程模式,培训课程 集群体式模块课程模式。

11、即一个培训项目含有若干门培训课程，每门培训课程又含有若干个模块。,课程模式,特点：宽基础 重实际 活模块,课程目标与模块目标 课程目标：课程目标是对学员经过某门课程的学习后应当达到的标准做出的概括说明，它指明了学习的方向和要达到的最终要求 模块目标：模块目标是对课程目标的分解和细化，是对学员经过某模块的学习后能做什么以及做到什么程度的详细说明。,课程内容,态度情感,技能类,知识类,潜能开发,课程内容的选择,课程内容的编排 顺序性和连续性 整合性和关联性 均衡性,课程内容,教学方法,讲授法研讨法 角色扮演法 案例法模拟法,课程设计的原则,以需求分析为依据原则以提高能力为中心原则以现实问题和未来变

12、革为导向原则以学员的认知规律为立足点原则,课程设计基础程序,胜任能力项目整合,课程设计与课程项目确定,模块设计与模块目标确定,课程内容确定,教学方法选择,例：操作工人培训课程设计,操作工人基本素质和培训内容胜任能力项目整合课程设计与课程目标确定模块设计与模块目标确定 课程内容开发教学方法选择,常用教学方法介绍,讲授法 优点：一是一次性传授的内容较多并且较全面；二是对应用条件要求宽松，在一般的培训设施环境下就可以采用；三是有利于学员系统地接受新知识，较易掌握和有利于控制学习的进度，有利于加深理解难度大的内容；四是可以同时对许多人进行培训。缺点：一是教师面向所有学员讲课，无法顾及学员的个体差异，也

13、不利于学员了解自己的学习结果；二是学员难以记忆和消化大量讲课内容；三是教师水平直接影响授课效果。,常用教学方法介绍,研讨法 优点：一是鼓励参与者发表不同意见，因而学员参与性较强；二是可有效帮助学员加深对问题的全面认识和理解，因而更适用于概念性或原理性知识的把握和学习；三是形式灵活多样，适应性强。缺点：一是难于组织，对主持者要求较高，容易跑题或变成发牢骚会；二是成功与否参加研讨人员的学识水平有密切关系；三是研讨主题的挑选有一定难度，可谓是众口难调。,角色扮演法 优点：一是角色、环境和目标更加确定，其主题也更加集中，因此在培训人与人之间关系的专门技能时，其效果会更好；二是更能唤起人的感情，引起人的

14、兴趣，激发人的行为，故更适于进行感情及行为领域的培训；三是能为学员提供更多的参与机会，使教、学双方互动交流更充分；四是能将情感和学员理智有机结合，从而有利于达到塑造、改变学员态度和行为的目的。缺点：一是控制过程比较困难；二是它着重体现的是参与扮演者自身存在的问题，由于不具有普遍性，因而不利于全面提高学员的能力；三是情景的人为性强、现实性相对弱化，限制了角色的创新行为；四是它更强调个人，不利于团队精神的培养；五是当角色要求超过学员能力范畴时，学员往往扮演不好，从而使培训效果大打折扣。,常用教学方法介绍,案例法 优点：第一，生动具体、直观易学；第二，能够实现教与学互补，真正达到“教学相长”的目的；

15、第三，能够充分调动学员的主动性，有利于学员良好精神状态的维持。缺点：第一，需要较长的准备时间；第二，需要具备良好的案例编写技能和经验；第三，案例来源有限，不能满足培训的需要；第四，对教师和学员要求较高。,常用教学方法介绍,模拟法 优点：第一，有助于培养学员的实际能力，克服“重学历、轻能力，重理论、轻实践“的弊病；第二，使个体在安全的心理状态下练习，不必担心危险、打扰或出错。缺点：第一，准备时间长；第二，对培训者要求较高，在模拟过程中，培训者既要调动学习者参与的积极性，又要随时根据事态发展状况及时引导，否则会出现学员不积极响应，或争执不休偏离主题的现象，从而影响培训效果；第三，为了营造物理上逼真

16、和心理上逼真的情景或仪器，需要投入大量的资金用于模拟技术的开发，因此，组织必须考虑费用和利润比。,常用教学方法介绍,准备实施,三、培训的准备与实施,培训的准备,组织准备 成立项目管理小组 项目负责人的主要职责,教学准备 制定培训计划 编制培训实施方案,培训的准备,场地准备 设施准备 资料准备 生活后勤准备 印制并寄发办班通知,培训的准备,培训实施,培训计划管理 教师的选聘 教案的编写：培训过程的步骤设计，培训环节设计 学员管理：学员资源管理 营造培训气氛 安全、档案及生活后勤管理,培训效果评估的涵义和层次培训效果评估的目的、原则培训效果评估的步骤培训效果评估的主要内容及工作要点培训效果指标体系

17、的确定培训效果评估的实施,四、培训效果评估,培训效果评估的涵义和层次,英国管理服务委 员会（MSC）给出的 定义包含两个方面的内 容：一是通过内部审定来确定培训是否达到了既定目标所进行的一系列测试与评价；二是通过外部审定来确定内部审定的培训是否完成了组织最初的需要而进行的一系列测试与评价。,涵,义,培训效果评估的涵义和层次,次,层,反应层,结果层,行为层,学习层,培训效果评估的目的、原则,目 的总结培训工作明确努力方向，改进培训工作。为企业人力资源开发与管理工作提供资料。,原 则,培训效果评估的目的、原则,方向性原则 客观性原则 科学性原则 整体性原则 可靠性原则 可行性原则,培训效果评估的步

18、骤,准备阶段 实施阶段 结果分析阶段,培训效果评估的主要内容及工作要点,培训效果评估的主要内容 威斯康星大学（Wisconsin University）教授唐柯克帕特里（DonaldKirkpatrick）1959年提出了培训效果评估的四级评价模型。该模型把提出的按四个层次进行评估，每个层次都有自己特定的重点评估内容，可以参照这一模型确定培训效果评估的内容。,柯克帕特里克四级评估模型,培训效果评估的工作要点,培训效果评估的工作要点 关注培训的产出和结果，即关注参训者参训后行为的变化及其为企业绩效的提升而作出的贡献,培训效果评估的主要内容及工作要点,培训效果指标体系的确定,构建应包括5个环节初步

19、确定培训效果评估指标筛选并确定培训效果评估指标对评估指标归类并确定指标权重初步构建培训效果评估指标体系校正并完善培训效果评估指标体系,培训效果评估的实施,反应层评估,对专职教师评估,对外聘教师评估,培训项目设计及实施评估,对专职教师评估,反应层评估,项目负责人评估,同行专家评估,学员评估,专职老师授课质量评估调查表（学员用）,专职教师授课质量评估调查表（同行专家用）,外聘教师授课质量评估调查表,教师授课观察报告,培训项目设计实施质量评估调查表（学员用）,学习层评估,学习层评估的指导原则,培训进行中的评估,行为层评估的指导原则 条件允许时，借助对照组进行分析。如有可能，在培训项目进行前和结束后都

20、进行评估。选择恰当的时间，在行为有所变化后进行评估。对全体学员及有关人员发放调查表进行评估。确定重点人员进行当面访谈。,行为层评估,行为层评估,行为层评估的内容学员行动计划及跟踪 制定行动计划步骤 制定行动计划书 对行动计划跟踪调查,行为层评估,行为层评估的内容学员工作表现评估 学员工作表现评估的评价选项及数据收集的途径,结果层评估的指导原则,结果层评估,条件允许时，借助对照组进行分析如有可能，在培训项目进行前和结束 后都进行评估；选择恰当的时间，有行为有所变化后 进行评估；对全体学员及有关人员发放调查表进 行评估；确定重点人员进行当面访谈。在合理的时间范围内进行多次评估,组织绩效评估的评价选项及数据收集的途径评价选项数据收集途径大家感觉到的组织的进步问卷调查、访谈组织绩效的提升准确率出错率返工率问卷调查、访谈、相关文献资料质量货物损坏率抱怨的比率准时率生产率完成率利润率节约率人力资源管理员工流动率员工士气组织绩效评估的评价选项及数据收集的途径评价选项数据收集途径大家感觉到的组织的进步问卷调查、访谈组织绩效的提升准确率出错率返工率问卷调查、访谈、相关文献资料质量货物损坏率抱怨的比率准时率生产率完成率利润率节约率人力资源管理员工流动率员工士气,结果层评估,The End,谢谢各位！,