制造企业现场改善理念内容与技法.ppt
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1、制造企业现场改善理念,内容与技法,管理的三只眼,改善与革新的区别,革新在企业中的举例:开发什么商品,开拓什么事业,怎样实现新技术等,改善与革新的联系,互补的联系,两者可以平行进行.通过改善活动可以促进革新.通过革新可以促进改善活动.互通的联系,两者可以次第进行.不积圭步,无以至千里.圭步之始,立千里之志.,现场改善圣经-五现主义。,现场改善工业化思维程序PDCA八步法,案例说明,BPR的失败.-将流程管理变成日常工作的一部分.JIT的失败.-JIT如何成功.库存管理精确度的提高.,在现场管理中我们 不要革命,要革新.不要突进的革新,要建立在改善基础上的革新.要求我们 先要胸中有块垒,立定先进理
2、念 次要不采用激进方法,在先进理念指导下循序渐进.,改善最后一定要落到现场改善吗?,所有的企业,都要从事三项直接与赚钱利润有关的主要活动:开发,生产和销售.若缺少这三项活动,公司是无法存在的,现场就是指这三项主要活动的场所.现场不仅是所有改善活动的场所,也是所有信息的来源.基于以上两点,改善一定是为了现场,并从现场获取信息,在现场改善.基于以上两点,改善都是现场改善,离开了现场不是改善.,现场改善就是提升管理的秘方。将改善变成一种生活方式。要在公司内形成这样的态度,精神与风气。,第二部分:现场改善理念,1986年,一书出版,改善(Kaizen)一词,已被公认为一种主要的管理观念.1993年版N
3、ew shorter Oxford 收录”改善”一词,该词典将”改善”定义为:一种企业经营理念,用以持续不断地改进工作方法和人员的效率.)改善一词演变成了英语词汇.今井正明创办”改善研究所株式会社”,并在世界主要国家注册享有独家使用”Kaizen”和”Gemba kaizen“的商标权利.,1:精益的原则与工具之原点。,我在MIT接受了逻辑思考的基础训练后,我就拥有了这样一种基本能力:无论什么事都能从根本开始应用逻辑思考,回归原则,找到通路,找到答案-大前研一我们要回到制造的原点-丰田章男.,2:以终为始:现场改善的目的是为了实现精益原则。,2:精益原则的实现步骤。,3:Toyota Way
4、14大管理原則 4P,管理决策必须以长期理念为基础,即使必须因此牺牲短期财务目 标也在所不惜。,建立浮现问题的无间断流程。实施后拉式生产制度,以避免生产过剩。使各制程工作负荷水平齐一(平准化)一出现质量问题,就停止生产(自働化)使职务工作标准化,已达到持续改善。使用显而易见的控管,使问题无所隐藏。只使用可靠的、经过测试的技术。,4:主要的改善观点。,改善与管理过程与结果遵循PDCA循环/SDCA循环.品质第一用数据说话下一个流程就是顾客,4.1:改善与管理.日本的管理观点可以浓缩为一句话:维持标准和改进标准,高層管理,中階管理,督導人員,作業人員,高層管理,中階管理,督導人員,作業人員,改進,
5、維持,創新,改善,維持,日本觀的工作機能,改進分為創新和改善,維,維,持,持,與,與,改,改,善,善,4.2:过程与结果,“改善”是着重在”过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进”结果”必须先改进”过程”.预期的计划成果没能达成.表示其”过程”是失败的.必须确认并改正”过程面”的错误.“改善”是侧重在”过程面”的努力,这是东方的改善形态,恰与西方侧重在”结果面”的思想,形成尖锐的对比.以过程为导向的思想方式,应当运用在各种不同的改善活动上,诸如PDCA循环,SDCA循环,QCD的活动,TQM,JIT 和TPM.,4.3:遵循PDCA循环/SDCA循环。,因为员工通常较喜欢停留在现状,而不会主
6、动去改善.所以管理人员必须持续不断地设定新的挑战目标,以带动PDCA的循环.在当前的流程里,每当发生异常时,便必须反问自己下列的问题.是否因为没有标准而发生的?是否因为没有遵守标准而发生的?或者因为标准不适当而发生的?,4.4:品质第一,就质量,成本和交期的主要目标而言,要将质量视为优先目标,不管价格和交期的条件,对顾客具有多大的吸引力,若是产品或服务缺少了质量,仍无法竞争.要实践”品质第一”的理念,需要管理阶层的承诺,因为管理人员经常屈服于交期和降低成本的压力,而对质量妥协让步,因此便冒着牺牲质量和危及企业生命的风险.,4.5:用数据说话。,“改善”是一种解决问题的过程,为了能正确地了解及解
7、决问题,首先必须收集及分析相关的资料,以确定问题的真相.没有确实的资料,就去尝试解决一个问题,与凭借感觉与预感是没什么两样的,这并不是科学或客观的方法.收集现状资料,有帮于了解目前专注的地方,以此作为改善的出发点.,4.6:下一个流程就是顾客,一个真正良好的质量保证体系,就是指在组织内的每一个人,都能认同及实践此一信念:下一个流程就是客户.当组织内的每一个人都能依此”不接受,不制造,不传递”信念实践时,则在外部的市场顾客,最终能收到高质量的产品或服务.,5:现场中心主义。,正确的现场与管理的关系.“现场”籍由提供产品和服务满足顾客,管理人员都是为了提供现场必要的支援而存在.“管理”则通过策略的
8、设定和方针展开,以达成现场的目标.一切都是围绕现场而展开.改善的动力”由下而上”和”由上而下”,两者兼备,这就是”现场中心主义”,现场中心主义成功的条件,现场管理人员必须承担达成QCD的责任应给予现场充分的自由与教育,训练以便改善管理阶层应该对现场不断提出欲达成的改善目标,但应对其结果加以负责.(而且,管理部门应当协助现场达成目标)管理阶层必须激励员工去完成任务,去感受到以其工作为自豪,逐步灌输员工使命感及成就感.,现场中心主义的好处,现场的需求,较容易被在现场工作的人员所认同.在流水线上,有些人总会去思考各式各样的问题及其解答.抗拒改变的阻力最小化.持续不断的调整变成可行了.可以获得具实质性
9、的解答.着重在以常识及低成本的解决方式,而不是以昂贵和既定方法为导向的解决方式.员工开始乐于改善,而且容易受到鼓舞.同时可以增强改善的认知和工作效率的能力.作业人员在工作时,可以思索改善.为了从事改善,不需经常向上级管理阶层取得核准.,6:现场改善的金科玉律。,与现场保持密切的接触及了解,是效率化管理生产线的第一步骤.因此,有5项现场管理的金科玉律.1:当问题(异常)发生时,要先去现场.2:检查现物(有关的物件).3:当场采取暂行处置措施.4:发掘真正的原因并将之排除.5:标准化以防止再发生.,7:现场改善是低成本管理方法。,今天的管理人员,时常尝试一些复杂的工具和科技方法,去处理一些可以用常
10、识性,低成本的办法解决的问题.他们必须抛弃用非常复杂,尖端的科技尝试解决日常问题的习性.把一般常识应用到实务中去解决问题.以我的经验概略估计,在现场导入良好的”环境维持”,可以降低50%的不合格率,再加上标准化,有可在降低新数字一半的不合格率,然而,许多经理人员选择了在现场引用统计流程管理和控制图,而不致力于做好清洁厂房,机器设备,消除Muda 或标准化.-今井正明用分层法,鱼骨图,柏拉图三个工具可以解决现场80%以上的问题.-徐明达,太复杂,8:现场改善三项基础原则。,在现场实施改善时,公司内的每一个人,必须共同致力于下列三项基础原则.1:环境维持.Housekeeping 是良好管理不可缺
11、少的一部分,借由环境维持,员工学习和实践到自律.没有自律的员工,是不可能提供良好质量的产品和服务给顾客.2:消除Muda.消除Muda,可以作为改进生产力和降低作业成本的最有效办法.3:标准化.”标准”可以定义为做事的最佳方式.产品或服务是经历一系列流程产生的结果.为确保质量,在每一个流程里,要维持一定的标准.维持标准是在每一个流程里,确保质量和防范错误再发生的一种方法.,9:改善周,QCC,焦点改善三种组织形式.,见问题的多重性.,10:提案制度。,11:现场之屋,奠基在员工参与活动的坚固基础上.,12:学习型企业。,学习型的企业,就是企业里的每一个人,团队及企业本身,都要持续不断的学习,并
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